اختلالات شخصیت در محیط کار: خودشیفتگی

خودشیفتگی در سازمان‌ها؛ از اسطوره تا واقعیت

برخی زندان‌ها دیوار ندارند؛ تنها یک آینه دارند.این جمله، شاید بهترین توصیف برای سرنوشتی باشد که نام خود را به یکی از معروف‌ترین اختلالات شخصیت در روانشناسی بخشید: "نارسیسیسم" یا خودشیفتگی.
این واژه، مستقیماً از دل یک اسطوره‌ی یونانی تراژیک و نام شخصیت اصلی آن، یعنی نارسیسوس، بیرون آمده است. او جوانی زیبا و مغرور بود که بی‌رحمانه تمام عاشقانش را از خود می‌راند. این تکبر سرانجام خدایان را بر آن داشت تا او را به سرنوشتی دچار کنند که خود برای دیگران رقم می‌زد: عشقی نافرجام.
روزی کنار چشمه‌ای زلال، برای اولین بار انعکاس چهره‌ی خود را در آب دید و در دم شیفته‌ی آن شد. او که نمی‌دانست معشوقش تنها تصویری از خود اوست، آنقدر کنار آب نشست تا از غم این وصال ناممکن جان سپرد و از خاکش گل نرگس رویید. و این‌چنین بود که نام او برای همیشه به عنوان نماد عشق افراطی به خود، غرور کشنده و کسی که در زندان تحسین خویشتن گرفتار است، باقی ماند. 

آن اسطوره‌ی کهن امروز از کتاب‌های داستان بیرون آمده و در راهروهای شرکت‌ها قدم می‌زند. نارسیسوس دیگر یک جوان زیبا در کنار چشمه نیست؛ او می‌تواند یک مدیر، یک همکار، یا حتی خود ما باشد، زمانی که در برابر آینه‌های جدیدی متوقف می‌شویم. این آینه‌ها دیگر آب زلال نیستند؛ آن‌ها "اتاق پژواک" تیم‌هایی هستند که از ترس، تنها نظرات ما را تکرار می‌کنند؛ گزارش‌های عملکردی هستند که داده‌های ناخوشایند را پنهان کرده و تنها موفقیت‌ها را بازتاب می‌دهند.

خودشیفته‌ها در سازمان‌ها معمولاً از همان روزهای اول حضورشان قابل‌تشخیص‌اند، اما نه همیشه به‌وضوح. در سطح پایین‌تر، بیشتر شبیه همکارانی‌اند که عطش دیده‌شدن دارند. موفقیت‌های کوچک را با هیاهو به نام خود ثبت می‌کنند، شکست‌ها را با مهارت به دوش دیگران می‌اندازند و در جلسات، بیشتر به دنبال درخشیدن‌اند تا گوش‌دادن.
آن‌ها معمولاً تمایل دارند کنار افراد قدرتمند قرار بگیرند و از این نزدیکی برای ساختن تصویری پررنگ‌تر از خودشان استفاده کنند. در ظاهر پرانرژی و بااعتمادبه‌نفس‌اند، اما همین انرژی در عمل، بهایش از بین‌رفتن اعتماد همکاران و شکل‌گیری فضایی پر از بی‌اعتمادی است. به مرور، تیم‌ها با وجود این افراد فرسوده می‌شوند؛ انگیزه‌ی جمعی کمرنگ می‌شود و همکاری جای خود را به رقابت ناسالم می‌دهد. 

وقتی چنین فردی پله‌های ترقی را بالا می‌رود و به جایگاه مدیریتی می‌رسد، همان الگوهای رفتاری کوچک، ابعاد ویرانگرتر پیدا می‌کنند. او به‌عنوان مدیر، با کاریزمای پررنگ، جسارت و اعتمادبه‌نفس اغراق‌شده‌اش وارد صحنه می‌شود و خیلی زود توجه مدیران ارشد را جلب می‌کند.چشم‌اندازهای بزرگ ترسیم می‌کند، پروژه‌های پرریسک را بر عهده می‌گیرد و نتایج کوتاه‌مدت خیره‌کننده‌ای می‌سازد.
او از بیرون، شبیه یک رهبر آینده‌نگر به نظر می‌رسد؛ اما درون تیمش داستان دیگری جریان دارد. اعضا تنها ابزارهایی برای پیشبرد جاه‌طلبی‌های او هستند. فشار سنگین، کار شبانه‌روزی و بی‌توجهی به مرزهای انسانی، افراد را به سمت فرسودگی می‌کشاند. فضای تیم به‌جای خلاقیت و همدلی، به میدان ترس و رقابت ناسالم تبدیل می‌شود. نوآوری خفه می‌شود، چون تنها صدایی که شنیده می‌شود، بازتاب ایده‌های اوست.

این نمایش قدرت، ریشه در یک واقعیت متناقض و تراژیک دارد: خودشیفته‌ها با اینکه در ظاهر مستحکم به نظر می‌رسند، از درونی شکننده‌ و آسیب‌پذیر رنج می‌برند. آن‌ها تشنه‌ی توجه و ستایش‌اند، زیرا به یک منبع تغذیه‌ی دائمی از تایید بیرونی برای پر کردن خلا درونی و آرام کردن احساس حقارت عمیق خود نیاز دارند. به همین دلیل، تیم آن‌ها تنها ابزاری برای انجام کار نیست، بلکه آینه‌ای است که باید بی‌وقفه تصویر بی‌نقص و قدرتمند آن‌ها را بازتاب دهد و هرگونه ترک یا خدشه‌ای را پنهان کند.

این شکنندگی درونی، خود را نه در رفتارهای پراکنده، که در یک استراتژی مدیریتی یکپارچه و ویرانگر نشان می‌دهد. در این استراتژی، اولین هدف، کنترل کامل روایت موفقیت است. جلسات تیمی به صحنه‌ی نمایش فردی او تبدیل می‌شود؛ جایی که ایده‌های دیگران با بی‌اعتنایی و تحقیر رد شده یا در بهترین حالت، به نام خود او مصادره می‌گردد. هر بحثی فرصتی است برای بازگشت به دستاوردهای گذشته‌ی او و یادآوری اینکه قهرمان اصلی داستان کیست. در مقابل، این مدیر در ستایش دیگران خساست به خرج می‌دهد؛ زیرا تحسین واقعی یک عضو تیم به معنای پذیرش این است که کسی غیر از او نیز می‌تواند بدرخشد. بنابراین، تقدیر از عملکرد خوب، جای خود را به انتقادهای کوچک در جمع یا سکوتی معنادار می‌دهد تا تمام نور صحنه بر روی یک نفر باقی بماند.

این کنترل بر روایت، به کنترل وسواس‌گونه بر تمام فرایندها نیز تسری پیدا می‌کند. چنین مدیری به جای همکاری، حکمرانی می‌کند؛ اطلاعات را به صورت انحصاری در اختیار خود نگه می‌دارد تا از شکل‌گیری هرگونه قدرت مستقل در تیم جلوگیری کند و با میکرو منیجمنت، خلاقیت و استقلال اعضا را از بین می‌برد.
این حکمرانی مطلق، در هنگام بروز شکست به اوج خود می‌رسد. در حالی که در ستایش دیگران لال بود، در یافتن مقصر و تخریب اعتبار او بسیار سخاوتمند و وراج است. او با قربانی کردن یک عضو تیم، هم تصویر بی‌نقص و خطاناپذیر خود را حفظ می‌کند و هم به دیگران یادآوری می‌کند که هزینه خروج از خطوط تعیین‌شده توسط او چقدر سنگین است.

دنیای افراد خودشیفته‌ به دو بخش تقسیم می‌شود: تملق که با آغوش باز پذیرفته می‌شود و نقد که به عنوان حمله‌ای نابخشودنی دفع می‌گردد. به همین دلیل، کلامشان همیشه سرشار از قطعیتی است که جایی برای تردید باقی نمی‌گذارد؛ زیرا تردید، اولین ترک بر دیواره‌ی شکننده‌ی شخصیت‌شان است. هرگونه مخالفت نیز با یک حکم نهایی و غیرقابل‌مذاکره روبرو می‌شود: "همینه که هست!"

شاید به نظر برسد که چنین شخصیت شکننده و بسته‌ای در دنیای پیچیده‌ی کسب‌وکار به سرعت شکست می‌خورد، اما در کمال ناباوری، اغلب عکس این اتفاق می‌افتد صعود این افراد در هرم سازمانی، اغلب نه یک پیشرفت تدریجی، که یک جهش خیره‌کننده و سریع است. دلیل این سرعت، تسلط بی‌نظیر آن‌ها بر هنر "مدیریت رو به بالا" است. آن‌ها درک عمیقی از این حقیقت دارند که در دنیای شرکت‌ها، "ادراک" از واقعیت، قدرتمندتر از خود "واقعیت" است. بنابراین، انرژی خود را نه صرفاً بر انجام کار، بلکه بر ساختن یک نمایش بی‌نقص از آن متمرکز می‌کنند. آن‌ها روایت‌گران قهاری هستند که داده‌های خشک را به حماسه‌هایی پرشور از موفقیت تبدیل می‌کنند؛ داستان‌هایی که در آن، خودشان همواره قهرمان اصلی هستند که با جسارت، موانع را از سر راه برداشته‌اند. در این روایت‌ها، نقش تیم کمرنگ شده و شکست‌ها ماهرانه به گردن شرایط بیرونی یا "کم‌کاری دیگران" انداخته می‌شود.

این تهی شدن از درون، یک فرآیند تدریجی اما ویرانگر است که خود را در چند سطح کلیدی نشان می‌دهد. اولین و سنگین‌ترین هزینه، فرسایش سرمایه‌ی انسانی است. استعدادهای برتر و مستقل، که حاضر به بازی در این نمایش مسموم نیستند، اولین کسانی هستند که بی‌صدا سازمان را ترک می‌کنند. خروج بی‌صدای آن‌ها، مانند ترک کردن کشتی توسط باتجربه‌ترین ملوانان است؛ اولین و معتبرترین زنگ خطری که نشان می‌دهد بدنه‌ی سازمان دچار شکافی عمیق شده است. کسانی که می‌مانند، یا به بازیگران منفعل تبدیل می‌شوند یا یاد می‌گیرند که برای بقا، خود نیز باید وارد بازی‌های سیاسی شوند و در هر دو حالت، دیگر عملکرد مطلوب را ندارند. گروه اول خلاقیت و جسارت خود را با امنیت معامله کرده و به کارمندانی بی‌اثر تبدیل می‌شوند؛ گروه دوم نیز هوش و زمان خود را به جای حل مسائل سازمان، صرف مهندسی روابط و مدیریت قدرت می‌کنند.

همزمان، فرهنگ سالم و همکارانه که مانند خاک حاصلخیز برای رشد است، مسموم و بایر می‌شود. اعتماد، جای خود را به سوءظن می‌دهد؛ شفافیت، قربانی روایت‌سازی‌های فردی می‌شود؛ و همکاری، به اتحادی شکننده برای حفظ منافع شخصی تقلیل می‌یابد. در نهایت، سازمان به جای محیطی برای رشد، به یک دربار سیاسی تبدیل می‌شود. تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، دیگر نه بر پایه‌ی داده‌های منطقی و خرد جمعی، که بر اساس قدرت لابی‌گری، نمایش قدرت و پیروزی در جنگ‌های روایتی گرفته می‌شود. در این صحنه، بهترین ایده پیروز نمی‌شود، بلکه بهترین قصه‌گو برنده است؛ قصه‌گویی که اغلب، همان فرد خودشیفته است. این، نقطه‌ی پایان تراژدی است: سازمانی که زمانی به دنبال تسخیر بازار بود، اکنون درگیر تسخیر راهروهای خودش شده است.

چطور کمتر آسیب ببینیم؟

با درک عمیق ریشه‌های روان‌شناختی خودشیفتگی، پرسش از "چرا" به "چگونه" تغییر می‌کند: چگونه می‌شود در برابر این الگوهای ویرانگر، کمتر آسیب دید؟ حضور یک فرد خودشیفته در یک محیط، بی‌شباهت به تنفس مداوم در هوای مسموم نیست؛ آسیبی تدریجی و فرساینده که حتی افراد غیر هدف را نیز درگیر می‌کند. بی‌شک، منطقی‌ترین راهکار، فاصله‌گرفتن کامل از منبع این آسیب است، اما در بسیاری از موقعیت‌ها، به‌ویژه در محیط کار، چنین امکانی فراهم نیست.

از این رو، استراتژی هوشمندانه نه بر "تغییر" او، که بر "مدیریت اثرات" او متمرکز می‌شود. این پذیرش، نقطه‌ی شروع هر راهکار عملی است: تلاش برای اصلاح چنین شخصیتی، مانند تلاش برای پر کردن یک سیاه‌چاله‌ی عاطفی است که تنها به هدررفت انرژی منجر می‌شود. با این اصل، می‌توان به سراغ راهکارهای مشخص‌تری رفت.

در مواجهه با یک همکار خودشیفته، استراتژی اصلی نه تقابل مستقیم، که ساختن یک سپر دفاعی هوشمندانه برای محافظت از اعتبار حرفه‌ای و سلامت روان است. اولین لایه‌ی این سپر، ایجاد یک فاصله‌ی حرفه‌ای و عاطفی است. تعاملات باید کوتاه، مبتنی بر واقعیت و کاملاً متمرکز بر کار باقی بمانند تا از کشیده شدن به بازی‌های روانی او جلوگیری شود. لایه‌ی دوم، مستندسازی دقیق است؛ این کار، سپری پولادین در برابر دو سلاح اصلی او، یعنی تصاحب موفقیت‌ها و مقصرنمایی در شکست‌ها، ایجاد می‌کند. ثبت مکتوب ایده‌ها و تصمیمات، دزدیدن اعتبار را برای او دشوار و پرهزینه می‌سازد. و لایه‌ی نهایی، ساختن اتحادهای سالم است. برقراری ارتباط قوی با دیگر همکاران قابل اعتماد، شبکه‌ای از واقعیت مشترک می‌سازد که در برابر داستان‌سرایی‌های انحرافی او مقاومت می‌کند. هدف از این استراتژی‌ها، پیروزی در جنگ نیست، بلکه ساختن سنگری امن است که به فرد اجازه می‌دهد تا با کمترین آسیب، به کار حرفه‌ای خود ادامه دهد.

اما اگر این شخصیت در جایگاه مدیریت قرار داشته باشد، استراتژی از محافظت از کار، به محافظت از خویشتن تغییر می‌کند، زیرا در این حالت، قدرت یک‌طرفه و آسیب‌ها عمیق‌تر است.
مهم‌ترین سپر دفاعی در اینجا، "فاصله‌گذاری ادراکی" است؛ یعنی فرد می‌آموزد رفتارهای مدیر را نه به عنوان حمله‌ای شخصی، بلکه به عنوان علائم قابل پیش‌بینی یک رنج درونی مشاهده کند. وقتی مدیر اعتبار کار تیم را می‌دزدد، این دیگر یک توهین شخصی نیست، بلکه تلاشی برای تغذیه‌ی نیاز سیری‌ناپذیر او به تایید است. این تغییر دیدگاه، قدرت عاطفی رفتار او را خنثی کرده و به فرد اجازه می‌دهد تا با آرامش بیشتری واکنش نشان دهد.

این فاصله‌گذاری، خود را در عمل به شکل هوشمندانه‌ای نشان می‌دهد: فرد از دادن واکنش‌های احساسی شدیدی که مدیر تشنه‌ی آن است،چه تحسین اغراق‌آمیز و چه خشم، خودداری می‌کند. او به یک همکار حرفه‌ای، قابل اعتماد و مؤثر تبدیل می‌شود، اما از نظر عاطفی، یک منبع تغذیه‌ی ضعیف باقی می‌ماند.
هوشمندانه‌ترین کنش، درک این واقعیت است که ماندن دراز مدت در چنین محیطی، فرساینده و آسیب‌زاست. بنابراین، برنامه‌ریزی فعال برای خروج، نه نشانه‌ی شکست، که یک فرآیند توانمندسازی است. این فرآیند شامل شبکه‌سازی، به‌روزرسانی مهارت‌ها و جستجوی فعالانه برای محیطی سالم‌تر است؛ اقدامی برای بازپس‌گیری کنترل بر مسیر شغلی و آینده‌ای که در آن رشد، و نه فقط بقا، امکان‌پذیر باشد.

در نهایت، بزرگ‌ترین مسئولیت و بالاترین قدرت برای تغییر، بر دوش رهبران سازمان قرار دارد. نقش آن‌ها فراتر از مدیریت عملکرد است؛ آن‌ها باغبانان اکوسیستم سازمان هستند و وظیفه‌شان، حفظ سلامت خاک حاصلخیزی است که فرهنگ شرکت نام دارد. یک مدیر خودشیفته، مانند یک گیاه زیبا اما مهاجم است که تمام منابع خاک را می‌بلعد و ریشه‌های گیاهان دیگر را مسموم می‌کند. وظیفه‌ی باغبان، نه فقط تحسین گل‌های بلند و پرزرق‌وبرق، که تشخیص و ریشه‌کن کردن علف‌های هرزی است که کل باغ را به نابودی می‌کشند.

برای رهبران و صاحبان کسب و  کار چالش اصلی، تشخیص این پدیده است، زیرا خودشیفته‌ها استاد ساختن ویترینی بی‌نقص برای مدیران بالادستی خود هستند. بنابراین، رهبران باید بیاموزند که به فراسوی این نمایش نگاه کنند.
مهم‌ترین شاخص شناسایی، نه در حرف‌های مدیر، که در داده‌های تیم او نهفته است: نرخ خروج بالای کارمندان، به‌ویژه استعدادهای برتر، زنگ خطری است که هرگز نباید نادیده گرفته شود. یک مدیر باهوش، با ابزارهایی مانند بازخورد ۳۶۰ درجه، Stay Interviews و جلسات مستقیم با اعضای تیم، به صداهایی گوش می‌دهد که در اتاق پژواک مدیر خودشیفته، خاموش شده‌اند.

با تشخیص این الگوی مخرب، گام بعدی بازتعریف معنای «عملکرد» در سازمان است. رهبران باید این پیام را به وضوح ارسال کنند که "چگونه" به نتایج می‌رسیم، به اندازه‌ی "چه" نتایجی می‌گیریم، اهمیت دارد. معیارهایی مانند توانایی رشد دادن دیگران، ایجاد امنیت روانی و همکاری تیمی، باید به بخش جدایی‌ناپذیر ارزیابی مدیران تبدیل شود. وقتی سازمان به جای کاریزمای فردی، به سلامت تیمی پاداش دهد، خودبه‌خود فضای رشد برای خودشیفته‌ها را محدود می‌کند.

و سرانجام، نوبت به مداخله‌ی قاطعانه می‌رسد. سکوت در برابر یک مدیر سمی، به معنای تأیید رفتار او و خیانت به کارمندانی است که به سازمان اعتماد کرده‌اند. این مداخله، بسته به شدت آسیب، می‌تواند جابجایی به یک نقش غیرمدیریتی، یا، قطع همکاری باشد. این یک تصمیم سخت، اما ضروری است؛ مانند یک جراحی برای برداشتن توموری که در حال آسیب زدن به کل بدن است. زیرا هزینه کوتاه‌مدت حذف یک "ستاره‌ی سمی"، همیشه کمتر از هزینه بلندمدت نابودی فرهنگ، اعتماد و آینده‌ی یک سازمان است.