فرهنگ سازمانی؛ دارایی نامشهود یا بدهی پنهانی که سازمان شما را می‌بلعد؟

"فرهنگ، استراتژی را سرِ صبحانه می‌بلعد."
این هشدار موجز و اکنون افسانه‌ای پیتر دراکر، پدر علم مدیریت نوین، بیش از یک عبارت هوشمندانه، یک قاعده غیرقابل انکار در اکوسیستم کسب‌وکار است. شاید در ابتدا، برخی آن را تنها استعاره‌ای برای تاکید بر جنبه‌های "نرم" سازمان پنداشتند. اما گورستان استراتژی‌های درخشان،ادغام‌های میلیارد دلاری که با وجود تمام محاسبات دقیق مالی و هم‌افزایی‌های پیش‌بینی‌شده روی کاغذ، در عمل به فاجعه‌هایی مالی و انسانی بدل شدند (سرنوشت تلخ و پرهزینه‌ی دایملر-کرایسلر تنها یک نمونه از این تراژدی‌های فرهنگی است که میلیاردها دلار ارزش سهامداران را دود کرد)، و برنامه‌های تحول سازمانی که با بودجه‌های کلان و سروصدای زیاد آغاز شدند اما در سکوت و بی‌تفاوتیِ فرهنگِ غالب، به گِل نشستند و چیزی جز سرخوردگی و اتلاف منابع به بار نیاوردند، همگی گواهانی انکارناپذیر بر این واقعیت‌اند که دراکر، نه یک شاعر، بلکه یک واقع‌بینِ بی‌رحم و یک استراتژیست عمیق بوده است.

چرا که فرهنگ، ذات غیرقابل تقلید و روح حاکم هر سازمان است. این جوهره‌ی نامرئی و به شدت قدرتمند، یا آگاهانه، با سرمایه‌گذاری فکری، تعهد عملیِ تزلزل‌ناپذیر و طراحی دقیق از سوی رهبران، مهندسی و به مزیتی رقابتی بدل می‌شود که برای رقبا، ویرانگر و برای سازمان، سودآور است. یا در اثر غفلت و فقدان بصیرت رهبران، خود را چون یک بیماری مزمن و تحلیل‌برنده بر سلول‌های حیاتی سازمان تحمیل می‌کند. و دقیقاً ریشه‌ی عمیق‌ترین مخاطرات مالی و عملیاتی یا درخشان‌ترین فرصت‌ها برای بقا، رشد سودآور و تعالی یک کسب‌وکار در همین انتخاب آگاهانه میان معماری فعال یا تسلیم منفعلانه نهفته است: فرهنگِ رهاشده و بی‌راهبرد، هرگز در گوشه‌ای ساکت و خنثی نمی‌ماند.

 این خلاء، به سرعت توسط سیاست‌بازی‌های داخلی و اتحادهای غیر رسمی قدرت پر می‌شود. به تدریج، فرهنگ به مجموعه‌ای از خرده‌رفتارهای واکنشی، سازوکارهای دفاعی پنهان، و تشریفات بی‌معنا بدل می‌گردد؛ و خواسته یا ناخواسته، خود را در خدمت منافع کوتاه‌مدت فردی یا گروهی و فرار از شفافیت و مسئولیت‌پذیری قرار می‌دهد.
چنین فرهنگی، نه تنها استراتژی‌های جسورانه را در همان اتاق هیئت مدیره و قبل از اجرا، دفن می‌کند، بلکه به تدریج اکسیژنِ اعتماد (که لازمه هرگونه همکاری موثر است)، جرقه‌های حیاتی نوآوری (که موتور رشد آینده است)، و شریان‌های اصلی مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی (که تضمین‌کننده اجرای صحیح عملیات است) را در سازمان قطع کرده و آن را به یک مرداب راکد، سمی و به شدت ناکارآمد تبدیل می‌کند. فضایی که در آن، بهترین و باانگیزه‌ترین استعدادها یا به سرعت سازمان را ترک می‌کنند (و هزینه‌های گزافی برای جایگزینی بر دوش سازمان می‌گذارند) یا در سکوت و بی‌تفاوتی، به حداقل عملکرد خود بسنده کرده و خاموش می‌شوند.

سایه بلند رهبران

این نیروی شکل‌دهنده و اغلب سرنوشت‌ساز، از کجا فرمان می‌گیرد؟ چه کسی قلم طراحی این شاهکار یا این تراژدی سازمانی را در دست دارد؟ پاسخ، فارغ از تمام تئوری‌های مدرن مشارکت، با قاطعیتی غیرقابل کتمان به رهبران سازمان اشاره می‌کند.اما این معماری پیچیده‌ی فرهنگ، با نمایش‌های ظاهری مانند سخنرانی‌های عمومی و ارزش‌های نوشته‌شده بر دیوارهای سازمان شکل نمی‌گیرد. بلکه، فرهنگ از باورهای واقعی و درونی رهبران نشأت می‌گیرد؛ باورهایی که خود را در تصمیمات مهم و روزمره آنها نشان داده و از طریق رفتارهای مستمر و الگوهای عملی‌شان، به فرهنگ غالب و جاری در سازمان تبدیل می‌شوند.

نکته‌ی حیاتی، و نقطه‌ی کور بسیاری از مدیران ارشد که اغلب بهای سنگینی برای کسب‌وکار در پی دارد، ناتوانی، عدم تمایل، یا شاید راحت‌طلبی در تفکیک آگاهانه و مسئولانه میان "شخصیت حقیقی" (با تمام ویژگی‌ها، ترجیحات و حتی محدودیت‌های فردی) و "شخصیت حقوقی" (با تمام الزامات، مسئولیت‌ها و انتظارات عملکردی آن جایگاه) است.
یک فرد، به محض پذیرش ردای مدیریت ارشد، دیگر تنها یک فرد با علایق و سلایق شخصی نیست؛ او تبدیل به نماد سازمان، مرجع اصلی تفسیر ارزش‌ها، و "قواعد نانوشته‌ی بازی" برای تک‌تک اعضای سازمان می‌شود.
به‌عنوان مثال، مدیری که در زندگی شخصی فردی به‌شدت محتاط و ریسک‌گریز است، اگر این ویژگی را بدون پالایش و به‌صورت ناخودآگاه وارد نقش حرفه‌ای‌اش کند، در سازمان فرهنگ "اول ایمنی، بعداً نوآوری (اگر اصلاً مجالی بود)" را حاکم ساخته و موتور خلاقیت و جسارت را خاموش می‌کند؛ حتی اگر در جلسات رسمی با صدای بلند از نوآوری حرف بزند.
یا مدیری که به لحاظ شخصیتی، فردی درون‌گرا و از تعاملات گسترده گریزان است (شخصیت حقیقی)، اگر در جایگاه رهبری یک سازمان بزرگ که نیازمند ارتباط مستمر، شفافیت در اطلاع‌رسانی، و حضور فعال در میان کارکنان برای ایجاد اعتماد، انگیزه و هم‌سویی است، به دلیل ترجیحات شخصی خود از این تعاملات حیاتی و وظایف ذاتی جایگاهش سر باز زند، در حال ارسال پیامی روشن و ویرانگر به سازمان است: "در اینجا، ارتباطات باز، شفافیت و اهمیت دادن به کارکنان، اولویت واقعی مدیریت ارشد نیست."
این رفتار، فارغ از نیت شخصی مدیر، به سرعت فرهنگی از عدم شفافیت، بی‌اعتمادی به مدیریت، و کاهش شدید انگیزه و تعلق سازمانی را در سازمان پرورش می‌دهد. کارکنان، این رفتار را نه یک ویژگی شخصیتی، بلکه "سبک رهبری مجاز و مورد انتظار در این کسب‌وکار" تلقی کرده و آن را در تعاملات و تصمیمات روزمره خود بازتولید می‌کنند. این "غفلت از بارِ استراتژیکِ جایگاه" و ترجیح دادن راحتی "شخصیت حقیقی" بر الزامات "شخصیت حقوقی"، سازمان‌ها را به سمت فرهنگ‌هایی سوق می‌دهد که نه تنها از استراتژی‌های رشد و تحول حمایت نمی‌کنند، بلکه به ترمزهای نامرئی اما فلج‌کننده‌ای در مسیر دستیابی به اهداف کلان کسب‌وکار بدل می‌شوند.

تزئین ویرانه

با اذعان به این واقعیت که فرهنگ، آبشاری است که از قله سازمان سرازیر می‌شود و در تمام لایه‌ها نفوذ می‌کند، بسیاری از رویکردهای رایج و پرهزینه واحد منابع انسانی برای "ایجاد" یا "اصلاح" فرهنگ، بیش از آنکه نشانه‌ای از درایت باشند، نمایشی از ساده‌انگاری و درک ناقص از دینامیک‌های قدرت و تغییر در سازمان هستند. تلاش برای "مهندسی فرهنگ" از طریق کمپین‌های روابط عمومی داخلی، طراحی پوسترهای رنگارنگ با شعارهای الهام‌بخش، برگزاری کارگاه‌های تیم‌سازیِ اغلب فراموش‌شدنی، یا حتی تدوین کدهای اخلاقی پرزرق‌وبرق که قرار است رفتارها را تنظیم کنند، مادامی که ریشه در تعهد، الگوسازی عملی و تغییرات رفتاری محسوس و پایدار در سطح رهبران ارشد نداشته باشند، چیزی بیش از تزئین یک ساختمان در حال فروریختن نیست.

این رویکرد که سعی دارد فرهنگ را از "دل" سازمان یا از سطوح میانی به بالا "پمپاژ" کند، بدون آنکه به سرچشمه‌ی اصلی، یعنی باورها و الگوهای رفتاری روزمره رهبران، پرداخته باشد، نه تنها بودجه‌های گرانبها و زمان محدود سازمان را به طرزی غیرمسئولانه به هدر می‌دهد، بلکه با ایجاد یک شکاف ویرانگر بین "گفتار زیبا" و "کردار واقعی"، به آتش بدبینی، سرخوردگی و فرسایش شدید سرمایه اجتماعی (اعتماد) در میان کارکنان و ترک سازمان توسط آنها دامن می‌زند.
و چرا این استعدادها سازمان را ترک می‌کنند؟ آیا به دنبال حقوق بیشتر هستند؟ طبق گزارش MIT Sloan تأثیر "فرهنگ سمی" در پیش‌بینی ترک شغل کارکنان، ۱۰٫۴ برابر بیشتر از عامل سطح دستمزد است. این یعنی وقتی فرهنگ سازمان بیمار و مسموم است، حتی پیشنهادهای مالی بسیار بالاتر نیز نمی‌تواند مانع از فرار استعدادها شود؛ آنها برای حفظ سلامت روان و آینده حرفه‌ای خود، رفتن را انتخاب می‌کنند.
این پیامدها، به طور مستقیم به کاهش چشمگیر بهره‌وری، افزایش سرسام‌آور نرخ خروج استعدادهای کلیدی (و هزینه‌های گزاف جایگزینی و آموزش مجدد)، افت کیفیت محصولات و خدمات به دلیل بی‌تفاوتی و دلسردی کارکنان، و نهایتاً تضعیف مرگبار توان رقابتی سازمان در بازاری بی‌رحم و از دست دادن سهم بازار منجر می‌شوند. در چنین فضایی، منابع انسانی، به جای آنکه یک کاتالیزور برای تغییر مثبت باشد، ناخواسته به بخشی از نمایشی تبدیل می‌شود که مشکلات واقعی را پنهان کرده و سازمان را از پرداختن به ریشه‌ها بازمی‌دارد.

توهم سود

فشار فزاینده برای دستیابی به اهداف مالی کوتاه‌مدت و تمرکز وسواس‌گونه بر "سودآوری به هر قیمت"، اغلب بهانه‌ای وسوسه‌انگیز برای مدیران ارشد می‌شود تا سرمایه‌گذاری‌های ظاهراً فاقد بازده مستقیم مالی در حوزه فرهنگ را به تعویق انداخته یا اساساً نادیده بگیرند. این یک اشتباه محاسباتی با پیامدهای بلندمدت و گاه جبران‌ناپذیر برای سلامت و بقای کسب‌وکار است. نادیده گرفتن سلامت فرهنگی سازمان، مانند آن است که یک شرکت هواپیمایی برای کاهش هزینه‌ها و افزایش سود کوتاه‌مدت، از تعمیر و نگهداری منظم و حیاتی موتورهای هواپیماهای خود و آموزش مستمر خلبانانش غفلت کند. شاید در کوتاه‌مدت، اعداد و ارقام مالی جذاب‌تر به نظر برسند، اما ریسک یک فاجعه عملیاتی، اعتباری و انسانی در آینده به طور تصاعدی و غیرقابل کنترلی افزایش پیدا می‌کند.

فرهنگ کارآمد و همسو با استراتژی، نه هزینه‌ای سربار یا فعالیتی تشریفاتی، بلکه سرمایه‌گذاری‌ای بنیادین و اجتناب‌ناپذیر در توانمندی‌های محوری و "ژنوم رقابتی" سازمان است. این سرمایه‌گذاری، مستقیماً ظرفیت نوآوری پایدار، انطباق‌پذیری با بازار، جذب و تعالی استعدادها، و وفاداری عمیق مشتریان را تقویت می‌کند؛ عواملی که همگی سنگ بنای سودآوری پایدار، برند قدرتمند و مزیت رقابتی بلندمدت هستند.
شرکت‌هایی که فرهنگ را نه یک امر جانبی، بلکه اولویتی استراتژیک و مسئولیت بنیادین رهبری تلقی کرده و برای آن سرمایه‌گذاری هدفمند فکری و مالی می‌کنند، اغلب نتایج چندجانبه و قابل توجهی را درو می‌کنند. در این سازمان‌ها، فرهنگ، به عنوان یک کاتالیزور قدرتمند و در هم‌افزایی با دیگر توانمندی‌ها، به شکل ملموسی هزینه‌های پنهانِ جابجایی استعدادها را کاهش داده، بهره‌وری و کیفیت را به سطوح بالاتری ارتقا می‌بخشد، تصمیم‌گیری‌ها را در سراسر سازمان دقیق‌تر و چابک‌تر ساخته، و تاب‌آوری و انطباق‌پذیری سازمان را در برابر آشفتگی‌های بازار و بحران‌های غیرمنتظره به شکل چشمگیری تقویت می‌کند. به عنوان مثال، سازمان‌هایی که فرهنگ یادگیری مستمر، آزمایشگری جسورانه، و نوآوری مشتری‌محور را در خود نهادینه کرده‌اند، نمونه‌هایی چون آمازون و نتفلیکس در دوران اوج خود، یا پیشگامان صنعتی که در بازآفرینی مداوم مدل کسب‌وکارشان موفق بوده‌اند، اغلب به یُمن این زیربنای فرهنگی غنی و با بهره‌گیری هوشمندانه از سایر نقاط قوت خود، نه تنها به موقعیت‌های پیشرو و سودآور در بازارهایشان دست می‌یابند، بلکه با نوآوری و چابکی مثال‌زدنی، در ترسیم و ساختن آینده صنعت خود نیز نقش‌آفرینی می‌کنند.

بازسازی فرهنگ

ساختن یا بازآفرینی فرهنگی که موتور رشد و پایداری باشد، نه یک پروژه، بلکه سفری مستمر و از مسئولیت‌های جدایی‌ناپذیر رهبران است. این سفر، که از بالاترین سطوح سازمان آغاز می‌شود، نیازمند نقشه‌راهی روشن، بازنگری بنیادین، شجاعت در پذیرش واقعیت‌های تلخ، و تعهدی تزلزل‌ناپذیر به تغییر رویکردهاست.

و چه باید کرد؟

مالکیت بی‌قید و شرط، آگاهانه و پاسخگویانه رهبران:
اولین و غیرقابل‌مذاکره‌ترین گام، پذیرش این واقعیت است که فرهنگ، مسئولیت مستقیم، غیرقابل تفویض و همیشگی مدیرعامل و مدیران ارشد سازمان است، نه دپارتمان منابع انسانی یا مشاوران بیرونی! آن‌ها علاوه بر افزایش آگاهی خود در زمینه فرهنگ، باید از واحد منابع انسانی به عنوان بازوی متخصص و مشاور فرهنگی خود فعالانه بهره‌مند شوند. هدف مشترک باید تعریف و ساخت فرهنگی باشد که همسو با استراتژی، سلامت پایدار، و اصول اخلاقی سازمان عمل کند. این مهم، مستلزم خودآگاهی عمیق نسبت به تأثیر رفتار و تصمیمات خودشان بر فرهنگ موجود، شجاعت برای دریافت بازخوردهای صادقانه، و تعهد به تغییر الگوهای رفتاری شخصی و تیمی است. رهبران باید فرهنگ را نه یک امر جانبی یا "نرم"، بلکه بخشی جدایی‌ناپذیر و محوری از راهبری استراتژیک و عملیاتی خود بدانند و برای آن وقت، انرژی و منابع کافی اختصاص دهند.

تفکیک آگاهانه بین شخصیت حقیقی و حقوقی:
یکی از اقدامات حیاتی دیگر، تفکیک آگاهانه، فعال و مستمر میان «شخصیت حقیقی» و «شخصیت حقوقی» خود است. ویژگی‌های فردی، سوگیری‌های ناخودآگاه و ترجیحات شخصی،هرچند در زندگی شخصی قابل احترام‌اند، نباید در جایگاه حرفه‌ای به تصمیمات فرهنگی و سازمانی راه پیدا کنند.
این تفکیک، صرفاً یک توصیه اخلاقی نیست، بلکه یک الزام حرفه‌ای جدی و انکارناپذیر برای شکل‌دادن به رهبری بی‌طرف، اصول‌محور و قابل‌اعتماد است. رهبران، با پذیرش این مسئولیت، از تبدیل شدن فرهنگ سازمان به بازتاب سلایق فردی خود جلوگیری می‌کنند و زمینه‌ساز شکل‌گیری الگوهای رفتاری روشن، پایدار و همسو با اهداف کلان سازمان می‌شوند.

تبدیل ارزش‌های استراتژیک به رفتارهای قابل مشاهده، قابل اندازه‌گیری و قابل پاسخگویی:
ارزش‌های فرهنگی، تا زمانی که تنها کلماتی زیبا در سخنرانی‌ها باشند، تأثیر عملی نخواهند داشت. رهبران، با کمک تیم‌های خود و مشاوره تخصصی، باید با وضوح تعریف کنند که ارزش‌هایی چون "نوآوری"، "مشتری‌مداری"، "همکاری تیمی" یا "پاسخگویی" در عمل و تعاملات روزمره به چه معناست، و کدام رفتارهای مشخص، قابل مشاهده، قابل آموزش و قابل ارزیابی، این ارزش‌ها را نمایندگی کرده و مستحق تشویق (یا نیازمند اصلاح) هستند.

همسوسازی بی‌رحمانه تمام سیستم‌ها، ساختارها و فرآیندهای سازمان با فرهنگ مطلوب:
فرهنگ تنها با حرف، شعار و الگوسازی رهبران (هرچند ضروری) شکل نمی‌گیرد و پایدار نمی‌ماند. تمام اهرم‌های قدرتمند سازمانی، از نحوه جذب و استخدام، آنبوردینگ استعدادها، سیستم‌های ارزیابی عملکرد و توسعه مسیر شغلی، نظام‌های پاداش و جبران خدمات، تا ساختارهای سازمانی و توزیع قدرت، فرآیندهای تصمیم‌گیری و تخصیص منابع، سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطات داخلی، و حتی طراحی فضای فیزیکی و دیجیتال کار، باید آگاهانه، هوشمندانه و گاه با تغییرات بنیادین، بازبینی و بازطراحی شوند تا فرهنگ مطلوب را به طور فعال تقویت و پشتیبانی کنند، نه اینکه با آن در تضاد بوده و پیام‌های دوگانه و گیج‌کننده‌ای به کارکنان ارسال کنند. نمی‌توان از کارکنان انتظار رفتار تیمی و به اشتراک‌گذاری دانش داشت، در حالی که سیستم پاداش و ارتقاء سازمان، تنها و تنها موفقیت‌های فردی و رقابت داخلی را به رسمیت می‌شناسد و تشویق می‌کند.

نقش محوری منابع انسانی در بازی قدرت فرهنگ:
در پازل پیچیده‌ی فرهنگ سازمانی، اصیل‌ترین و شاید نادیده‌گرفته‌شده‌ترین نقش منابع انسانی، نه اجرای صرف ، بلکه ارائه مشاوره و بینش‌های فرهنگی به رهبران ارشد است. این به معنای آن است که منابع انسانی، با تکیه بر داده‌ها و تحلیل عمیق، کالبد پنهان فرهنگ سازمان را رمزگشایی کرده، یافته‌های خود را به زبان شفافِ فرصت‌ها، ریسک‌ها و پیامدهای ملموس برای کسب‌وکار ترجمه می‌کند، و مسیرهای عملی و مبتنی بر شواهد برای تحول فرهنگیِ همسو با استراتژی را برای رهبران روشن می‌سازد. رهبرانی که این تخصص منحصربه‌فرد منابع انسانی را به عنوان یک اهرم کلیدی برای تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌تر و راهبری دقیق‌تر سازمان خود به کار می‌گیرند، در واقع از یک مزیت رقابتی هوشمندانه بهره‌مند می‌شوند. در مقابل، نادیده گرفتن این ظرفیت، به معنای چشم‌پوشی از چراغ راهنما در مسیری تاریک و پذیرش ناآگاهانه ریسک‌های پرهزینه فرهنگی است که می‌تواند کل سازمان را به بیراهه بکشاند.

البته نباید از یاد برد که در اکوسیستم کسب‌وکار خاص ایران، با تمامی چالش‌ها، فرصت‌ها و ویژگی‌های فرهنگی منحصربه‌فردش، این اصول و هشدارها نه تنها به قوت خود باقی هستند، بلکه چه بسا با حساسیت و تاثیرگذاری بیشتری عمل می‌کنند. در شرایطی که سازمان‌های ایرانی بیش از هر زمان دیگری نیازمند چابکی، نوآوری و تعهد نیروی انسانی برای عبور از تنگناهای اقتصادی و رقابتی هستند، غفلت از معماری یک فرهنگ سالم و توانمندساز، می‌تواند بسیار سریع‌تر از آنچه تصور می‌شود، به پاشنه آشیل آن‌ها بدل شده و مسیرشان را به سمت ناکارآمدی و حتی زوال هموار کند. در این میان، نقش رهبران و متخصصان منابع انسانی که با درک عمیق این ظرایف بومی، راهکارهای جهانی را با نیازهای داخلی تطبیق می‌دهند، نه تنها حیاتی، بلکه تعیین‌کننده خواهد بود

سخن پایانی

فرهنگ سازمانی، نه یک عصای جادویی برای حل تمام مشکلات است و نه یک مُد مدیریتی زودگذر که بتوان آن را آزمون و خطا کرد. انتظار نداشته باشید صرفاً داشتن "فرهنگ خوب" سازمان شما را به قله موفقیت برساند، اما یقین داشته باشید که بی‌توجهی به کالبد بیمار فرهنگ و رها کردن آن به حال خود، می‌تواند در کوتاه‌ترین زمان ممکن، ریشه‌های هر کسب‌وکاری را بخشکاند و آن را به زمین بزند. یک فرهنگ سالم و همسو، به تنهایی برای موفقیت کافی نیست و نیازمند همراهی استراتژی، ساختار و منابع کارآمد است؛ اما یک فرهنگ بیمار و مسموم، به تنهایی این قدرت را دارد که بهترین استراتژی‌ها، منابع و حتی استعدادها را به نابودی بکشاند.

بنابراین، نگاه به فرهنگ دیگر یک گزینه تشریفاتی یا "خوب است اگر باشد" نیست؛ بلکه یک ضرورت انکارناپذیر در میدان رقابت بی‌رحم امروز است. البته در نهایت، تصمیم با رهبران سازمان است: یا فرهنگ را آگاهانه و بر اساس اصول کسب‌وکارشان معماری می‌کنند، یا آن را به دست نیروهای اتفاقی و اغلب مخرب می‌سپارند. چراکه اگر فرهنگتان را خودتان اصولی نسازید، دوسوم آن اتفاقی و یک سوم دیگر آن اشتباهی خواهد بود.