خلاصه ی کتاب الهام گرفته (INSPIRED)

معرفی

عنوان این کتاب بلند پروازانه به نظر می رسد: "چگونه محصولاتی ایجاد کنید که مشتری عاشق آنها شود ". مارتی کاگان به عنوان نویسنده اعتبار زیادی به این کتاب بخشیده است زیرا با برخی از پیشگامان اولیه (هیولت-پاکارد ، Netscape ، eBay) کار کرده است و اکنون یک مدیر محصول موفق در دره سیلیکون است .

ساختار کتاب (و بررسی)

این کتاب در پنج قسمت عمده تقسیم شده است:

• قسمت اول: درسهایی از شرکتهای برتر فناوری
• قسمت دوم: افراد مناسب
• قسمت سوم: محصول مناسب
• قسمت چهارم: روند صحیح
• قسمت پنجم: فرهنگ صحیح

درسهایی از شرکتهای برتر فناوری (قسمت اول)

این کتاب با "اصول شناخته شده" آغاز میکند - با بیان اینکه تفاوت زیادی بین شرکت های خوب و عالی وجود دارد و نکته حائز اهمیت این است که سه مرحله اصلی وجود دارد که شرکت های عالی طی میکنند و روی مسائلی خاص متمرکز هستند:

شرکت های نو پا / محصولات مرحله اولیه: تمرکز بر یافتن محصول / بازار مناسب

شرکت های در حال رشد: رشد بیشتر

شرکت های بزرگ و بالغ: نوآوری بیشتر

مارتی علت اصلی تلاش های ناموفق را در نحوه عملکرد و فرآیند در یک شرکت متوسط ​​شناسایی می کند. به گفته وی ، معمولاً توسعه محصول به عنوان یک فرایند خطی با مراحل زیر مشاهده می شود:

• جایی در داخل شرکت ، ایده ها تولید می شوند
• بر این اساس ، نقشه راهی برای پیاده سازی ایده ها ارائه می شود
• سپس مدیران محصول این ایده ها را در غالب کار و الزامات کاری می آورند
• این الزامات به طراحان منتقل می شود
• سرانجام ، الزامات همراه با طراحی برای ساخت آن به توسعه دهندگان منتقل می شود
• سپس ، معمولاً QA شروع به کار می کند تا بررسی کند که چه چیزی ساخته شده است و عیب یابی کند
• سرانجام ، محصول به بازار ارائه میشود

مارتی به 10 مشکل اساسی در این روش کار اشاره کرد ، که من می خواهم چهار مورد را برجسته کنم که به نظر من مهمترین است .

کارمندان به عنوان مبلغان : مهندسان که منبع نوآوری هستند، در این حالت خطی فقط از بخشی از پتانسیل خود برای حل مسائل میتوانند استفاده کنند، نویسنده توصیه میکند که کارکنان باید با چشم انداز کسب و کار آنچنان عجین شده باشند که کارشان مثل مبلغان برای کسب و کار باشد باید احساس کنند که مالکیت و قدرت کافی دارند ، این در صورتی است که در اکثر شرکت ها کارکنان بیشتر شبیه به مزدور هستند سخت تلاش میکنند ، در صورتی که چشم انداز و ماموریت خاصی را دنبال نمیکنند.

Teams of mercenaries, rather than teams of missionaries
تیمی از مبلغان بجای مزدوران

• تمرکز بر خروجی به جای نتیجه: مارتی خاطرنشان می کند که این سبک از کار اغلب منجر به نقشه راهی می شود که پر از ویژگی ها و پروژه های اولویت بندی شده است. این نحوه ی کار باعث میشود که موفقیت محصولات امری قابل پیش بینی بنظر برسد . با این حال ، حقایق اساسی که وی به آنها اشاره می کند به این ترتیب هستند:
• اکثر ایده های ما اصلاً کارآمد نیستند و نیاز است که بررسی و آزمایش شوند.
• ایده ها نیاز به بررسی ها و حتی تغییرات متعدد دارند تا زمانی که به نتیجه دلخواه برسند.

مدیر محصول کجاست؟ نقش مدیریت محصول در این سبک از کار نادیده گرفته میشود و مدیریت حول پروژه انجام میگیرد ، این کار شامل ایجاد مستندات برای مهندسان است. که به راحتی برعکس کاری است که هر شرکت تولیدکننده فناوری موفق انجام می دهد.

اعتبارسنجی (Validation test) دیر انجام میشود اعتبار سنجی خیلی دیر اتفاق می افتد فهمیدن اینکه یک ایده خاص کار نمی کند در این مدل مدت زمان زیادی طول می کشد ، زیرا اولین بازخورد واقعی مشتری فقط پس از عرضه محصول دریافت میشود.

در عوض چه کاری باید انجام داد؟

مارتی پیشنهاد می کند برای رفع این مشکلات به اصل Lean و Agile توجه بیشتری نشان دهید. اینکار مزایای زیر را دارد:

• مقابله با خطرات در ابتدا و نه در انتها
• طراحی محصولات به طور مشترک ، به جای پی در پی
• تمرکز بر حل مشکلات ، نه در پیاده سازی ویژگی ها

بر این اساس ، مارتی فعالیت های اصلی زیر را به عنوان جایگزینی برای مدل خطی پیشنهاد می کند:

کشف و تحویل مداوم (Continuous discovery and delivery): همیشه در حال کشف آنچه برای مشتری ارزش دارد و تحویل آن به صورت مداوم به صورت خروجی های کوچک ، انجام کار ها بصورت موازی با یکدیگر.

کشف محصول را جدی بگیرید (Take product discovery seriously): اطمینان حاصل کنید که خطرات کلیدی را بررسی کرده باشید (آیا کاربران از محصول ما استفاده می کنند / می خرند؟ آیا کاربران آن را درک می کنند؟ آیا مهندسی می تواند آن را بسازد؟ آیا از پشتیبانی ذینفعان برخوردار است؟)

نمونه های اولیه بسازید (Build prototypes): برای اطمینان از عملکرد محصول لازم است بخش های آن مرتبا آزمایش شوند و بهبود پیدا کنند.

تمایز بین نمونه سازی و تحویل: ارائه یک محصول با کیفیت مشخصاً وظیفه ای است که نیاز به کار بسیار بیشتری نسبت به تولید نمونه های اولیه دارد (به عنوان مثال آزمایش کاربری ، اطمینان از مقیاس پذیری ، دسترسی پذیری ، تحمل خطا ، امنیت و ... مواردی هستند که باید به آنها توجه شود) بنابراین باید به وضوح بین نمونه اولیه و محصول نهایی تمایز قائل شوید.

ایجاد یک چشم انداز مناسب برای محصول (Create a proper product vision): هدف اصلی این کار این است که برقراری ارتباط در داخل و خارج از تیم بصورت صحیح انجام شود و طرز فکر صحیح میان افراد ایجاد شود.

قسمت دوم - کارکنان

دقیقاً به چه تیمی تیم قوی میگویند؟ طبق گفته های مارتی:

• تیمی که تمام مهارت های مختلف مورد نیاز را داشته باشد.
• تیمی که مالکیت واقعی یک محصول (یا قطعه قابل توجهی از آن) را احساس می کند
• تیمی که مانند مبلغ رفتار می کند نه مزدور
• اندازه یک تیم باید حداقل 2-3 نفر و حداکثر 10-12 نفر باشد (مدل دو پیتزا two-pizza model رو فراموش نکنید - تیم ها باید به قدری بزرگ باشند که با دو پیتزا سیر شوند!)
• تیمی که اهداف واضح و مشخصی در اختیار آنها قرار می گیرد و مسولیت تحقق آن اهداف را دارند
• تیمی که مالک محصول را به عنوان رئیس در تیم نمی بینند
• تیمی که مسئولیت کلیه کارهای لازم (پروژه ها ، ویژگی ها ، رفع اشکال ، عملکرد و ...) را بر عهده دارد.
• تیمی که عمر طولانی دارد و فقط برای یک پروژه یا ویژگی جمع نشده است
• تیمی که به تیمهای دیگر حداقل وابستگی را دارد

او استدلال می کند که این ویژگی ها خوب کار می کنند ، زیرا همکاری که می خواهیم ایجاد کنیم بر اساس روابط و افراد بنا شده است که در یک محیط پایدار نتیجه بخش است. ثانیا ، ایجاد راه حل های خوب به درجه خاصی از تخصص نیاز دارد که ابتدا باید رشد کند و در نتیجه تیم های با دوام را بسیار موثرتر و توانمندتر می کند. و سوم ، ایجاد راه حل هایی برای اهداف تجاری در تیم ها احساس مالکیت و مسئولیت پذیری بالایی را در مورد نتیجه ایجاد می کند.

مارتی در مورد نقشهای مختلف و وظایف اصلی آنها و آنچه باید مورد تمرکز این افراد باشد ، یک مرور کوتاه دارد:

مدیر محصول

مارتی مسئولیت های یک مدیر محصول را به سادگی ارزیابی فرصت ها و تعیین آنچه که ساخته می شود ، توصیف می کند ، با تأکید بر اینکه مطمئن شوید آنچه که ساخته می شود واقعاً ارزش ساخت دارد. او چند ویژگی را برای موفقیت در این نقش ذکر می کند که شامل موارد زیر است:

• شناخت عمیق مشتری ، تجارت و داده ها
• شناخت عمیق از بازار و صنعت
• هوشمندی ، خلاقیت و پایداری

ضد الگوی معمول دیگر تقسیم نقش مدیران محصول و دارندگان محصول است. مارتی استدلال می کند که اگر این دو نقش را تقسیم کنید ، توانایی تیم را برای نوآوری از دست خواهید داد. او مسئولیت های صاحبان محصول را زیرمجموعه مسئولیت های مدیر محصول می داند ، اما به گفته وی ضروری است که مدیر محصول هر دو را تحت پوشش قرار دهد.

طراح محصول

این کتاب به خوبی به این موضوع اشاره می کند: ”در مدل قدیمی ، طراحان الزامات یا مشخصات را از مدیران محصول می گرفتند و از آن برای ایجاد طرح های خود استفاده می کردند. در مقابل ، طراحان مدرن محصولات به طور مداوم با مدیران و مهندسان همکاری می کنند - از کشف تا تحویل. " مارتی استدلال می کند که حتی در محصولات B2B نیز طراحی خوب میتواند تمایز ایجاد کند.

مهندسین

نکته جالبی که مارتی مطرح می کند نحوه تعاملات بین مدیران محصول و مهندسان در تیم های با عملکرد بالا است:

یک قسمت این است که ایده ها و اطلاعات در مرحله کشف با کمک این افراد، کشف شوند

بخش دیگر ، روشن کردن سوالاتی است که در حین اجرای طراحی و مرحله تحویل مطرح میشوند به خوبی میتوانند چالش ها و چشم انداز آینده محصول را مشخص کنند.

مدیر بازاریابی محصول

مارتی نقش بازاریابان را اینطور تشریح میکند:نماینده بازار در تیم محصول - موقعیت ، پیام و برنامه برنده بازار هستند. آنها به شدت با کانال فروش درگیر هستند و از توانایی ها ، محدودیت ها و مسائل رقابتی فعلی خود آگاهی دارند.

رئیس نقش محصول / CPO

فرضیه اینجاست که این شخص ارشدترین نقش محصول در سازمان است. مسئولیت های اصلی این نقش عبارتند از: * توسعه تیم * تعریف چشم انداز محصول * ایجاد فرهنگ تولید*

برای قسمت اجرا ضروری است که CPO در اشکال مدرن برنامه ریزی محصول ، کشف مشتری ، کشف محصول و فرآیند توسعه محصول متخصص باشد. برای رسیدن از خوب به عالی ، جنبه فرهنگ محصول نیز مهم است.

"فرهنگ محصول قوی به این معنی است که تیم اهمیت تست و یادگیری مداوم و سریع را درک می کند."

رئیس فناوری / نقش CTO

"مشخصه اصلی یک CTO تعهد به تلاش مستمر برای فناوری به عنوان یک تقویت کننده استراتژیک برای تجارت و محصولات است."

ساختار تیم های تولیدی

وابستگی ها را به حداقل برسانید: وابستگی های کمتر به تیم ها این امکان را می دهد که سریعتر حرکت کنند و استقلال بیشتری را احساس کنند.

مالکیت و توانمند سازی: ساختار تیم خود را به گونه ای طراحی کنید که اعضای تیم را مبلغ و نه مزدور سازد. "یک تیم باید احساس قدرت کند و در عین حال مسولیت پاسخگویی در مورد بخش قابل توجهی از محصول را داشته باشد."

با دقت در مورد سرویس های مشترک فکر کنید: ایجاد تیم های خدمات مشترک می تواند سرعت را افزایش داده و اطمینان را افزایش دهد. اما همچنین باعث ایجاد وابستگی می شود و می تواند تأثیرات منفی بر استقلال تیم داشته باشد. بنابراین مراقب تیم های که چندین خدمات را ارئه میدهند باشید.

قسمت سوم - محصول درست

این فصل به درستی انتخاب محصول می پردازد که تیم های تولیدی باید روی چه کاری کار کنند. مارتی کار خود را با توضیح اینکه نقشه راه ها (roadmap) یک ابزار خطرناک است شروع می کند. مشکلی که مارتی در استفاده از نقشه های راه می بیند این است که آنها عمدتا بر تولید متمرکز هستند ، در حالی که ما ترجیح می دهیم از تیم های خود نتایج کسب و کار را بخواهیم (نتیجه به جای تولید). وی درخواستهای اساسی مدیریت را در اولویت قرار میدهد تا اطمینان حاصل کند که تیمها ابتدا روی موارد با بالاترین ارزش کار کنند و سطح مشخصی از قابلیتها و ظرفیت های آنها را پیش بینی می کند. با این وجود ایجاد نقشه های راه ، "دو حقیقت اساسی" توسعه محصول را نادیده می گیرد:

• این واقعیت که نیمی از ایده های توسعه محصول جواب نمی دهند
• اینکه معمولاً چندین چرخه تست و اعتبارسنجی و مجدد طراحی و توسعه طول می کشد تا ایده ها به جایی برسند که نتیجه ی مورد انتظار را تحویل دهند

مارتی به عنوان جایگزینی برای این نوع نقشه راه ها ، تأكید بر چشم انداز محصول و تعیین اهداف كاری برای هر تیم ( OKR ها به عنوان یكی از روش های انجام این كار ارائه میشوند) دارد.

قسمت چهارم - روند صحیح

بخش چهارم برای توضیح نحوه کار تیم‌های محصول است. نویسنده فرایندها، تکنیک‌ها، فعالیت‌ها و بهترین روش‌ها را در این بخش توضیح داده . اصول کشف محصول برای پاسخ به ریسک‌های بحرانی و اهدافی مانند ریسک‌های مالی، توسعه تجاری، بازاریابی و غیره است. باید با تیم، صاحبان سهام و مشتریان کار کنیم تا اطمینان حاصل شود که راه‌حل نهایی برای تمام بازار/مشتریان کار می‌کند. همچنین باید اطمینان حاصل شود که تیم درباره مقصود و هماهنگی اتفاق نظر دارد. پس از آن، باید ایده‌ها را تست کنیم تا بین آن‌ها تفاوت خوب و بد را تشخیص دهیم. مارتی توضیح می‌دهد که با تست می‌توانیم از ریسک تلاش‌های مهندسی بیهوده جلوگیری کنیم و محصول را با اطمینان از موفقیت آن منتشر کنیم. مارتی سوالاتی برای کاهش ریسک‌های بحرانی مطرح کرده است که عبارتند از:

• آیا مشتری این محصول را خریداری خواهد کرد یا از آن استفاده می‌کند؟ (ریسک ارزش)
• آیا کاربر می‌تواند به کاربرد آن پی ببرد؟ (ریسک استفاده‌پذیری)
• آیا ما می‌توانیم آن را بسازیم؟ (ریسک امکان‌پذیری)
• آیا این راه‌حل برای کسب و کار ما کار می‌کند؟ (ریسک قابلیت تجاری)

این بخش همچنین نکات مهمی را در مورد کشف محصول ذکر می‌کند که عبارتند از:

مشتریان نمی‌دانند چه چیزی ممکن است، و بعضی وقت ها حرف کاربران این است که هیچ‌کدام از ما نمی‌دانیم که واقعاً چه می‌خواهیم تا زمانی که آن را ببینیم. سخت‌ترین بخش برای ساخت یک محصول ، ایجاد ارزش پیشنهادی درست است که منجر به انتخاب محصول توسط مشتریان میشود. باید ایده‌های خود را بر روی کاربران و مشتریان واقعی اعتبارسنجی کنیم. هدف ما در مرحله ی کشف (Discovery)، اعتبارسنجی ایده‌های خود به سریعترین و ارزانترین روش ممکن است. باید اعتبارسنجی ایده‌ها را در طول ساخت محصول یا قبل از آن انجام دهیم، نه بعد از آن. آخرین و مهم‌ترین بخش فرایند صحیح ساخت محصول این است که به عنوان یک تیم باید دانش خود را به اشتراک بگذاریم تا کار ها سریعتر پیش بروند و تیم ها در مسیر رشد و هماهنگی قرار بگیرند.

قسمت پنجم - فرهنگ درست

نویسنده لیستی از تفاوتهای اساسی بین تیمهای قوی و ضعیف محصولات را ارائه می دهد ، که می خواهم چند مورد از آنها را بررسی کنم:

• تیم های خوب ایده های خود را از روی چشم انداز ، اهداف و تعامل مستقیم مشتری ایجاد می کنند. تیم های ضعیف نیازهای فروش را جمع می کنند و پاسخ میدهند.
• تیم های خوب "طراحی و مهندسی را کنار هم قرار میدهند". تیم های ضعیف در اتاق کار های خود می نشینند و ترجیح می دهند از طریق اسناد و دستور کار به جای تعامل مستقیم کار را پیش ببرند.
• تیم های خوب اطمینان حاصل می کنند که مهندسان آنها هر روز در کشف محصول شرکت می کنند و نمونه های اولیه را آزمایش می کنند. در تیم های ضعیف ، مهندسان فقط در مراحل توسعه و برنامه نویسی درگیر می شوند.

سرانجام ، مارتی به تفاوت های فرهنگی که برای اجرای بزرگ در مقابل نوآوری بزرگ وجود دارد ، اشاره می کند. تاکید میکند که فرهنگ نوآوری نتایج بهتری را رقم میزند و با جا انداختن ذهنیت آزمایش سریع ، منعطف بودن ، توانمندسازی ، رهبری درست و مشتری مداری حاصل میشود .

منبع

✅ الهام گرفته (INSPIRED) - نویسنده : Marty Cagan

اگه این مطلب رو دوست داشتی یه قهوه مهمونم کن!