من در پاییز ۹۷ به تیم محصول علی بابا پیوستم، چند ماهی از تغییر ساختار مدیریت محصول در سازمان می‌گذشت و شرکت در حال گذار به سمت مدل اسپاتیفای بود. مزیت بزرگ این ساختار جدید، ایجاد استقلال زیاد در تیم‌های محصول برای افزایش چابکی است. هر تیم باید بتواند همه‌ نیازهای فنی و محصول خود را از داخل تامین کند و با کمترین وابستگی به تیم‌های دیگر روی ماموریت خود متمرکز باشد.

در مدل پیشنهادی اسپاتیفای، هر تیم محصول توسعه‌دهنده‌های اختصاصی خود و همچنین Product Designer و Product Analyst و Agile Coach خودش را دارد و حول یک ارزش مشخص فعالیت می‌کند. بر این اساس واحد فنی و محصول ۱۰۰ نفره‌ علی بابا به ۱۵ تیم محصول تقسیم می‌شود و در هر تیم، مدیر محصول به عنوان نماینده مشتری مسئول بودجه و نقشه راه (رود مپ) است و به سوال‌هایی از جنس Why و What پاسخ می‌دهد و مالک محصول به عنوان Solution Provider مسئول ساختن محصول، اولویت‌بندی و کنترل کیفیت است و به سوال‌هایی از جنس How پاسخ می‌دهد اما این حوزه‌ها، مناطق حفاظت‌شده‌ای نیستند که دیگرا نقش‌ها در تیم محصول اجازه‌ی وارد شدن به آن را نداشته باشند. تصمیم‌ها در یک فضای گفتگو ساخته می‌شوند که هر کس بسته به موضوعی که نسبت به آن پاسخگوست، گفتگو را راهبری می‌کند.

اگر قبلا درباره ساختار محصول اسپاتفای نخوانده‌اید، بهتر است پیش از ادامه‌ این متن، این دو ویدئو را تماشا کنید.

مسئولیت گروه محصولات هسته (Alibaba Core Tribe) به من سپرده شد. ماموریت این ترایب، ساختن تجربه‌ی عمومی وب‌سایت علی بابا و توسعه محصولات زیرساختی در سطح درگاه علی بابا است. ترایب هسته مستقل از محصولات مختلف (پرواز، هتل، قطار، اتوبوس و ...) و با نگاه کلی به علی‌بابا به عنوان یک وب‌سایت و مشتریانش، به خلق ارزش مشغول است. محصولاتی مانند ایندرا (زیرساخت فروش)، باشگاه مشتریان، سریبرو (بک آفیس)، API Out، ترافیک، فنی مالی و ... در این ترایب قرار گرفته‌اند.

چالش اصلی من برای محقق کردن برنامه‌ای که نسبت به آن به علی‌بابا متعهد شده بودم، تضمین چابکی در راه اندازی محصولات پیچیده جدید ضمن حفظ تمرکز تیم برای نگهداری و توسعه‌ی محصولات مستقر بود. محصولاتی که زیرساخت فروش و پشتیبانی علی بابا را تامین می‌کرد.

راه افتادن یک محصول جدید در علی بابا مراحل شکل‌گیری یک استارت آپ را طی می‌کند، با این تفاوت که بخش زیادی از زیرساخت‌های فنی و محصول از قبل آماده شده‌اند.

به این ترتیب، عموما تیم محصول جدید با یک نفر به عنوان مدیر محصول شکل می‌گیرد که بر اساس استراتژی سازمان، تحقیقات اولیه را در خصوص مارکت-پروداکت مشخصی شروع می‌کند. خروجی کار، یک مدل کسب و کار به همراه مستندات MVP خواهد بود. زمانی که برای راه اندازی محصول باشگاه مشتریان به این نقطه رسیده بودیم (ارائه‌ی MVP به هیات مدیره)، برای شروع فرایند توسعه‌ محصول، دو انتخاب کلی داشتیم.

یا اینکه برای جذب توسعه دهنده و دیگر تخصص‌های مورد نیاز تیم شروع به مصاحبه کنیم و یا اینکه از ظرفیت مهندسی و محصول داخل ترایب برای تولید MVP استفاده کنیم. روش اول منجر به از دست دادن زمان می‌شد و روش دوم خطر کاهش تمرکز تیم‌های محصول یا کند شدن فرایند توسعه‌شان را در پیش داشت.

من ریسک روش دوم را پذیرفتم و تولید محصول را با قوی‌ترین نیروهای فنی موجود در ترایب آغاز کردیم. در واقع از یک اسکواد فنی مشترک برای توسعه‌ ۲ محصول استفاده می‌کردیم. در عمل، هر اسپرینت دو هفته‌ای به صورت ۳۰/۷۰ میان محصول مستقر و محصول جدید برنامه ریزی می‌شد و حتی جلسات Planning و Demo برای هر دو محصول به صورت مشترک برگزار می‌شد. بعد از چندین ماه کار فشرده، نهایتا محصول اولیه آماده‌ لانچ شد. اگرچه این مدل با ساختار کلی اسپاتیفای مغایرت داشت اما در آن برهه، زمان ورود به بازار برای ما اهمیت زیادی داشت و نیاز بی‌پاسخ جدی در بازار حس می‌شد. بنابراین برای راه‌اندازی محصول جدید بعدی هم از همین مدل استفاده کردیم.

در این مدت، Velocity تیم، حجم کار انجام شده در هر اسپرینت، میزان بدهی فنی ایجاد شده و کیفیت خروجی به دقت اندازه گیری می‌شد.

بررسی‌ها نشان می‌داد توسعه‌ محصولات مستقر کند شده است (که از قبل پیش‌بینی می‌شد). اما چیزی که در گزارش‌های آماری خودش را نشان نمی‌داد، کاهش حس مالکیت نسبت به محصول در تیم‌های محصول بود. به عبارت دیگر، کاهش تمرکز تیم محصول بر روی ارزش اصلی، به صورت پنهان نشاط و چابکی را کاهش داده بود و این پراکندگی فعالیت‌ها، خودش را در کاهش مشارکت کل تیم در گفتگوها نشان می‌داد.

این تجربه‌ بسیار گرانی برای من بود. اگرچه در کوتاه مدت، چابکی مورد نظر برای ارائه‌ پاسخ مناسب در زمان مناسب به نیاز مشتری تامین شده بود اما ادامه‌ فعالیت در این مدل نمی‌توانست اهداف بلند مدت ما را تامین کند. مالکان محصول با همین استدلال با تصمیم من برای استفاده‌ مشترک از منابع، مخالفت کردند و برایند نظر گروه بر این بود که باید برای محصولاتی که اخیرا لانچ شده‌اند، تیم فنی اختصاصی تامین کنیم.

بگذارید همین‌جا بگویم، نقطه‌ قوت اصلی تیم‌های محصول در علی بابا، باور به گفتگوهای شفاف و جسورانه در تک تک اعضاست. در سازمان ما، تیم‌ها یا با موفقیت مواجه می‌شوند و یا عمیقا چیزی یاد می‌گیرند که نهایتا به موفقیت منجر می‌شود و این یادگیری در گفتگوهای شفاف و جسورانه نمود پیدا می‌کند.

اگرچه بهتر بود مستقل کردن تیم محصول جدید زودتر اتفاق بیفتد اما این تجربه ما را به نسخه‌کامل‌تری از مدل ساختاری علی بابا برای راه اندازی محصولات جدید رساند: مدل میتوز محصولی.

یادگیری اصلی تیم: میتوز (Mitosis) محصولی

چیزی که پس از سه فصل برنامه‌ریزی، آزمون و یادگیری برای اعضای تیم شفاف شده‌است را می‌توان در چهار مرحله و به صورت خلاصه، این‌طور بیان کرد:

بهینه‌ترین مسیر برای شروع یک محصول جدید در سازمان‌های بزرگی شبیه علی‌بابا:

１. شروع برنامه ریزی با تیم محصول (مدیر محصول) برای تهیه‌ی BM اولیه و مستندات MVP

２.شروع توسعه محصول با نیروهای فنی یکی از محصولات مستقر (محصولی انتخاب می‌شود که از نظر کسب و کاری با محصول جدید بیشترین نزدیکی را داشته باشد) این فاز تا لانچ MVP ادامه پیدا خواهد کرد.

３.بعد از لانچ اولیه با افزایش هدکانت تیم، زمینه برای تقسیم تیم آماده می‌شود و در حین توسعه‌ اولین Revision بعد از لانچ، نیروهای جدید نسبت به مختصات محصول آموزش می‌بینند و در حین اسپرینت‌های جاری، محصول به تیم جدید تحویل می‌شود.

4.جلسه‌ی Demo اولین Revision محصول توسط نیروهای جدید و با حضور تیم قبلی برگزار می‌شود. بعد از لانچ این نسخه، تیم محصول به صورت رسمی به دو تیم تقسیم می‌شود و هر تیم بورد مخصوص به خود را دریافت می‌کند. یک میتوز محصولی بی عیب و نقص!

در مدل میتوز محصولی، تشکیل تیم جدید به آرامی و با جذب تک به تک نیروها شروع می‌شود. نیروها در درون یک تیم محصول با فرهنگ تیم، ارزش‌ها، نقش‌ها و نحوه تعامل آشنا می‌شوند. به این ترتیب، چون تیم جدید از دل یک محصول مستقر خارج می‌شود، با هزینه‌ی پایین می‌توانیم مطمئن باشیم ارزش‌های ترایب به خوبی در تیم جدید نهادینه شده است و از سوی دیگر، تعامل میان تیم جدید و تیم قبلی بسیار با کیفیت خواهد بود.

در یک ترایب شبیه ترایب هسته‌ علی بابا که نیاز به توسعه‌ محصولات جدید به صورت همیشگی وجود دارد، تشکیل یک اسکواد فنی از مسلط‌ترین‌ نیروها بر ساختار فنی علی‌بابا به عنوان جوخه‌‌ی پیشرو می‌تواند بازدهی این مدل را افزایش دهد. تیمی که همیشه درحال شروع محصولات جدید است و پس از لانچ آن را به تیم جدید تحویل می‌دهد.