چند روز پیش به خاطر اتفاقی که در محل کار رخ داد، یکی از همکارانم که از مدیران میانی شرکت محسوب می‌شد، سوال جالبی رو مطرح کرد که جرقه نوشتن این مطلب رو در ذهنم ایجاد کرد.
برای فهم بهتر مسئله لازمه که کمی به عقب برگردم و اشاره کوچکی به اصل داستان بکنم. حدود دو یا سه ماه پیش از این، یکی از همکاران ما تصمیم به جدا شدن از تیم و شرکت گرفت. ایشون به دلیل نوع مسئله‌ای که در شرکت باهاش مواجه شده بود -و البته به دلیل روحیات خاصی که داشت- شکل مناسبی رو برای خروج خودش انتخاب نکرد. همه همکاران، چه اون‌هایی که هم تیم بودند و چه دیگران، خیلی تلاش کردند که ایشون رو از تصمیمی که داشت منصرف کنند. اما ایشون تصمیمش رو گرفته بود و متاسفانه در نهایت به شکل خیلی خاصی از کار کناره گرفت و از شرکت بیرون رفت.
بعد از مدتی، یکی دیگر از همکاران که البته هم تیمی ایشون محسوب می‌شد، به خاطر اینکه حقوق سال جدیدش فاصله‌ای حدود ۲۵ درصدی با حد انتظار خودش داشت، شروع کرد به گفتن حرف‌هایی که بصورت خلاصه میشه اسمش رو «بد فازی» گذاشت و این ذهنیت رو در سرپرست مستقیمش ایجاد کرده بود که قصد خداحافظی داره و اگر به حقوق مد نظرش نرسه، مجبوره که تیم رو ترک کنه.
نکته جالب اینجاست که من با هردوی این همکاران مدت‌ها قبل از این حالتشون صحبت‌هایی داشتم و کمابیش از حال و هوای اون‌ها مطلع بودم. شاید چند باری هم به صورت مستقیم و غیرمستقیم درباره تجربیات مشابهم در گذشته، با همکارانی که لیدر تیم هستند صحبت‌هایی کرده بودم. اینکه این دو نفر که تصمیم به بدفازی گرفته بودند، چه خصوصیاتی داشتند رو در ادامه خواهم گفت اما قبل از اون لازمه سوالی که سرگروه این دو همکار مطرح کرد رو اینجا بگم.
سوال این بود: در طی دو یا سه ماه گذشته، من با حال بد دو نیرو مواجه شدم، که احساسات مشترکی درباره هر دو نفر وجود داره، هر دو حس دیده نشدن دارند و البته اگر شکایتی هم نسبت به میزان دریافتی‌شون دارند، به این علته که فکر می‌کنند کارشون دیده نمی‌شه و به همین دلیله که شرکت، رقم پایینی رو برای حقوق دریافتی اون‌ها پیشنهاد میکنه.
باید این نکته رو بگم که طبیعتا مدیرانِ تیم‌دار در شرکت‌ها همیشه با یک مشکل مواجه هستند؛ اون‌ها در تعیین «پایه حقوق» شرکت هیچ تصمیمی ندارند، اما درمقابل حقوق دریافتی کارکنان زیرمجموعه خودشون باید پاسخگو باشند. از این جهت، این همکار ما که مدیر این دو نفر محسوب می‌شد، به دنبال نقش خودش در بروز این اتفاق در یک دوره کوتاه می‌گشت. سوالی که بیش از هرچیزی، برای من که تقریبا از همه ماجرا خبر داشتم، نشان‌دهنده مسئولیت‌پذیری سرگروه و مدیر تیم داشت تا نقص ایشون.
بذارید مسئله رو از زاویه نامحبوب بررسی کنم؛ چرا که به نظر من، واقعیت ماجرا، خیلی تشابهی با پست‌های محبوب شبکه‌های اجتماعی نداره.
آدم‌هایی شبیه به این دو همکار ما که حال ناخوشی بهشون دست داده بود، چند خصوصیت مشترک دارند:
همه این‌ها رو گفتم؛ ولی کاملا معتقدم این‌ها آدم‌های خوبی هستند و البته برای سازمان به درد بخور! این روحیات و نظریات غلط، عمدتا ناشی از یکی از عوامل زیر هستند:
１- کم‌دانشی؛ درواقع دانش این افراد زیاد، اما ناقصه
２- کم‌تجربگی؛ تجربه از دید من، تاریخ نیست، میزان «درک و شهود» افراد از فعالیت‌های گذشته آدم‌هاست
３- چیزی که من اسمش رو ارث‌بری از جامعه می‌ذارم؛ همه می‌دونیم که نق زدن در جامعه ما یک امر مطلوب و نشان‌دهنده روشن‌فکری و پیش‌رفتگی افراده. برای بعضی از ما، این رفتار، یک غریزه و عادت اجتماعی هست
البته عوامل دیگری رو هم میشه شمرد ولی ازشون میگذرم.
حالا برگردیم به اصل سوال: برای یک مدیر که بخشی از اختیارات مربوط به نگهداشت نیرو به او تفویض نشده، چطور امکان‌پذیره که جلوی بروز چنین مشکلاتی رو بگیره؟ سوال رو اینطور پرسیدم که وارد موضوع پیچیده «این اتفاق، تقصیر کیه؟» نشیم
به نظر من برخی رفتارهای مدیران مستقیم این مدل از افراد، در بروز این اتفاقات تاثیر دارند. دوباره تاکید می‌کنم که صحبت از «بروز» رفتار هست نه به وجود اومدن این رفتارها. گاهی اوقات ما می‌تونیم کاری کنیم که یک آدم بد، جرئت «بروز» رفتار(های) بد خودش رو پیش ما نداشته باشه. البته که اگر ما بتونیم در طولانی مدت با ابزارهایی مثل کنترل نظام ارزش‌های تیم، جلوی بروز و جلوه کردن برخی رفتارها رو بگیریم، شاید آروم آروم بتونیم رفتارهای درست رو برای افراد تبدیل به عادت کنیم. بگذریم...
برخی از رفتارهای مدیران و سرگروه‌ها که در بروز این اتفاق -و بالطبع، پیشگیری از آن-، اثرگذار است
عدم توجه به پرسونال برند
جمله قشنگی رو از جف بزوس(موسس آمازون) شنیدم که می‌گفت: «برند شما همان چیزی است که دیگران وقتی در اتاق نیستید، درباره شما می‌گویند». وقتی صحبت از پرسونال برند افراد می‌کنیم، موضوع، کلیشه‌هایی که در پکیج‌های آموزشی اینستاگرامی تکرار میشن نیست. واقعا این مهمه که دیگران(که در موضوع بحث ما نیروهای زیرمجموعه هستند) شما رو به چه چیزی می‌شناسند؟ شما باید در دیدگاه همکارتون فرد متخصص و توانمندی باشید. اگر نیستید، دانشتون رو تقویت کنید و اگر هستید این رو نشون بدید. البته به روشی ارگانیک. این موضوع درباره دیگر مهارت‌ها هم صادقه
توجه بیش از اندازه به افراد
«همدلی کردن» در محیط کاری یک ابزار مهم برای پیشرفت کارهاست. اما چیزی که مهمه اینه که این یک «ابزاره» و آدم عاقل همیشه از یک ابزار استفاده نمی‌کنه. همکار ما باید بدونه که شرایطی هم وجود داره که اگر به وجود بیاد، سرگروهش بهش توجه نداره و نمی‌تونه همدلی سرگروهش رو جذب کنه. پس قرار نیست همیشه همکارمون رو در مرکز توجه‌مون قرار بدیم
نبود خشونت در مواجهه با کار
همون‌طور که در بالا گفتم، «ملاطفت» هم یک ابزار در محیط کاریه. اما قرار نیست این مطلاطفت همیشگی و همگانی باشه. خیلی اوقات برخوردهای خیلی خیلی جدی(که اشتباها ترجمه به خشن میشه) حتی در میان‌مدت برای همکاران ما جذابیت داره. همکار ما باید بدونه من به عنوان مدیر و سرپرست، در چه شرایطی ناراحت و در چه شرایطی خوشحال و راضی می‌شم. این یک شکل از صراحت و شفافیته که گاها مدیران ازش غافلند.
عدم توجه به حلقه اول شبکه اطرافیان
جمله معروفی از جیم ران(کارآفرین، نویسنده و سخنران انگیزشی) نقل میشه که میگه: «شما میانگین پنج نفری هستید که بیشترین زمان را با آن‌ها می‌گذرانید.»علاوه بر تاثیری که ما از شبکه اطرافیان می‌گیریم، باید قبول کنیم که دیگران ارتباطات ما رو می‌بینند و بر اساس اون درباره ما قضاوت می‌کنند. اینکه مدیران، تیم اول خودشون رو «تیم مدیران شرکت» بدونند و تیم تحت مدیریتشون رو تیم دوم، اصل انکارناپذیری در ایجاد تصویر پرسونال برند مدیران هست.
عدم مدیریت زمان‌های غیرکاری
بخش مهمی از تصویر حرفه‌ای که ما از همکاران‌مون داریم، مربوط به بعد شخصیتی(و نه حرفه‌ای) افراد هست. عمده این تصویر در زمان‌هایی ساخته میشن که ظاهرا زمان غیرکاری هست(باید بپذیریم که یک مدیر زمان غیرکاری نداره). زمان‌هایی که چای و قهوه می‌نوشیم یا زمان‌هایی مثل ناهار کاری. مدیریت و توجه به این زمان‌ها، نوع رفتاری که انجام میدیم، مباحثی که مطرح می‌کنیم و اطرافیانی که انتخاب می‌کنیم هم خواه‌ناخواه تصویری از ما در ذهن همکاران‌مان ایجاد خواهد کرد.
بازخورد ندادن
جایی می‌خوندم که «بزرگترین اشتباه مدیران، بازخورد ندادن است». فارغ از اینکه گزاره «ترین» رو برای اشتباه بپذیریم یا نه، اما واقعا باید بدونیم که بازخورد دیدن، یک حق طبیعی برای همکاران ماست. البته بپذیریم که حتی یک لبخند رضایت هم می‌تونه یک بازخورد برای همکار ما باشه و لازم نیست بازخورددهی رو یک عملیات پیچیده تصور کنیم.
سخنرانی نکردن
از یک دوست خوب که تجربه حضور در جنگ رو داشت، چیز خوبی شنیدم. می‌گفت خیلی مهمه که فرماندهان در هر سطحی که هستند، با نیروهاشون به صورت دوره‌ای صحبت کنند و به سخنرانی بپردازند. این سخنرانی‌های مستمر به افراد کمک میکنه که در بهبوهه جنگ و شرایطی که هرکسی صدا و ندایی داره، صدای فرمانِ فرمانده به خوبی شناخته بشه. طبیعتا اگر سخنرانی محتوای خوبی نداشته باشه، محبوبیت فرمانده تحت الشعاع قرار می‌گیره و اتفاقا اثر عکس می‌ده؛ پس لازمه برای کسی که مجبوره زیاد صحبت کنه، دانشش رو هم مستمرا افزایش بده. در سخنرانی‌ها بیان داستان و مثال یکی از ابزارهای خیلی مهم در رسوندن مطالبه. داستان گفتن و مثال زدن، نشانه مهمی از تسلط گوینده به موضوعش هست. کلا داستان زیاد بگید!
خاطره سازی نکردن
هوشنگ ابتهاج چه خوب میگه که: « نشود فاش کسی آنچه میان من و توست / تا اشارات نظر نامه رسان من و توست» یکی از نشانه‌های یک رفاقت قدیمی و صمیمی، داشتن خاطرات و کلیدواژه‌های مشترکه. اشتباه نکنید! من درباره رفاقت‌سازی صحبت نمی‌کنم! مسئله، داشتن کلیدواژه‌های کوتاه و اختصاصی بین شما و اعضای تیم هست. این کلیدواژه‌ها زمانی تثبیت میشن که افراد باهاش خاطره داشته باشند. این خاطره‌سازی به عهده شماست. داستان‌سرایی روی کلیدواژه‌ها، ایجاد موقعیت‌های کمیک(کمدی موقعیت) و یا تکرار زیاد این کلمات(که گاهی حتی ممکنه به تمسخر خودتون هم منجر بشه) از روش‌های تثبیت هستند. وقتی این اتفاق افتاد، شما با بیان یک اصطلاح کوتاه، در حجم کار زیادتون میتونید همکارتون رو توجیه کنید و از ابهام خارجش کنید
