چابکی یک مفهوم وسیع است: خود کلمه به مفهوم سرعت است، در مباحث اجرایی تخصصی یک تکنیک در جهت توسعه نرم افزار است. اما اکنون به یک روش اجرایی در مدیریت عمومی کسب و کار تبدیل شده است.
چابکی فقط کار کردن سریعتر نیست، بلکه مهمترین مزیت چابکی، تغییر فرهنگی است که باید در یک سیستم با مفاهیم زیر ایجاد نمود:
بهترین آموزش‌های استراتژی و کارت امتیازی متوازن و اقدام به پیاده سازی آن نمی‌تواند فرهنگ را در شرکت هایی که در آن سطح مناسبی از بلوغ کسب و کار وجود ندارند را تغییر دهد. معمولا در این شرکت‌ها مشکلات زیر مطرح است :
کارت امتیازی متوازن (BSC) رویکرد "سخت افزاری" کسب و کار هستند و فرهنگ "نرم افزار" کسب و کار است. زمانی که مفاهیم سخت افزار و نرم افزار در موضوعی به کاربرده میشود به این دلیل است که کاربرد یکی بدون دیگری کاملا غیر ممکن است در کارت‌های امتیازی و داده های پشتیبانی کننده از عملکرد کسب و کار شما بدون استفاده از عملگرهای فرهنگی، ارزش‌ها و مهارت های مدیریتی ارزشی نخواهند داشت.
هنگام تجزیه و تحلیل مسائل ذکر شده در بالا مشاهده میشود که بعضی از این موارد به علت مشکلات نقشه های استراتژیک و شاخص های عملکرد (قسمت سخت افزاری کارت امتیازی) ظاهر می شوند، اما در بیشتر موارد، مشکل واقعی از فرهنگ مدیریت در شرکت یا قسمت "نرم" بخش کارت امتیازی، ناشی می‌شوند.
در این خصوص، 5 مرحله زیر به شما کمک میکند تا فرهنگ کارت امتیازی را نیز در مجموعه تسری بدهید.
اولین گام مهم در دستیابی به چابکی، این است که کارت امتیازی کسب و کار با داده های پشتیبان خوبی از قسمت سخت‌افزاری حاصل شده باشد. به این جهت شما باید اطمینان حاصل کنید که یک "سخت افزار" خوبی دارید:
به صورت نمونه میتوان گفت شما برای افزایش فروش محصول به این نتیجه میرسید که باید هدف "افزایش رضایت مشتریان " و راهبرد "کاهش زمان حمل و نقل محصول از زمان سفارش تا رسیدن محصول به دست مشتری " مد نظر قرار بدهید. شما یک شاخص کمی را انتخاب کرده اید که میتوانید رضایت مشتری را با آن مرتبط کنید. اقدام هایی که باید برای افزایش رضایت مشتری به صورت روابط علت و معلول استخراج نمایید به ترتیب بررسی فرایند و روش حمل و نقل محصول باید باشد و سپس کاهش مشکلات و تاخیرهایی موجود در فرایند باید مد نظر قرار گیرد و احتمالا مکانیزه نمودن فعالیت هایی مانند ارسال سفارش برای انبار، هماهنگی با وسیله نقلیه ، مسیر یابی راننده جهت انتقال محصولات و... به عنوان فعالیت‌هایی که باید روش انجام آنها تغییر کنند مد نظر قرار میگیرند. هر کدام از فعالیت های ذکرشده میتواند در یک مدت زمان خاصی انجام شود و میتواند ملاک عمل بهبود قرار گیرد. ارایه گزارش در خصوص این شاخص ها یک مسیر قابل ارزیابی و گزارش دهی و از همه مهمتر قابلیت بهبود متوالی را ایجاد میکند.
با اطمینان میتوان گفت قسمت "نرم" چالش انگیز تر است. در این قسمت شما ممکن است با مشکلات زیر مواجه شوید:
به جای اصلاح مشکلات ذکر شده بالا که در واقع فقط علائم آنها قابل رویت هستند، لازم است بر عوامل ایجاد کننده آنها تمرکز کنید. در 99٪ موارد این مشکلات در واقع در سطح فرهنگی قرار دارد.[1] مانند : علائم و تمرکز بر عوامل پیشرو. یک شرکت می خواهد خدمات مشتری را بهبود بخشد، با تمرکز بر شاخص "زمان برای حل مشکل" اما کارکنان شروع به تماس با یکدیگر می کنند که تنها هدف این است که این شاخص را بازی دهند سیاست "ارائه تشویق برای رفتار خوب و ارائه تنبیه برای رفتار بد" نباید مد نظرباشد. همچنین انجام نظارت بر ارزش شاخص ها، فقط مورد نظر نیست. بلکه تعریف و توضیح اهداف کسب و کار بسیار مهم تر هستند.
یک شرکت می خواهد کارکنان را با توجه به شرایط کسب و کار جهت همکاری با دیگر واحد ها، بر روی یک پروژه همراستا کند، اما با بررسی جریان واقعی فعالیت‌ها دیده میشود که واحدها یا حتی افراد، مشابه سیلوهای جدا از هم بدون هیچ دلیلی در ستیز هستند.
شکستن سیلوهای افراد و گرد هم آوردن آنها از واحدهای کسب و کار مختلف به یک اتاق و طرح دیدگاه‌های مختلف در مورد استراتژی‌ها و اینکه چگونه باید آن را اجرا کرد؟ سپس جمع بندی و اعلام راهکار مشخص برای انجام فعالیت همه افراد میتواند مفیدتر واقع گردد.
از کارکنان خواسته می شود که در هر آنچه که انجام می دهند، برتری داشته باشند.
اجرا فقط در مورد تنظیم و بسط اهداف و اختصاص بودجه نیست، بلکه بیشتر در مورد بحث، آموزش و پرورش است که باعث می شود مردم به درک بهتر این مشکل و راه حلی مناسب برسند.
آیا مدیریت قصد تغییر در فعالیت های خود را دارد ؟
یک برنامه عملی برای رسیدگی به مشکلات شناسایی شده قبل تهیه کنید. یکی از چیزهایی که شما ممکن است به سرعت تغییر دهید این است که در مورد استراتژی شروع به صحبت کنید و در خصوص برنامه نیز با شفافیت مناسب با همکارانتان صحبت کنید.
در مدل‌های چابک، اصطلاح "شفافیت" اغلب استفاده می شود اما به این معنا نیست که شما تمام برنامه های خود را منتشر کنید. همچنین شما چطور می توانید از اعضای تیم خود بخواهید تا زمانی که تصور دقیقی از اهداف شرکت ندارند، مشارکت کنند. بنابراین شفافیت باید به حدی باشد که راهگشای پیشبرد مسائل برنامه در بین اعضای تیم باشد.
فرض کنید هیچ مشکلی در تنظیم اهداف کسب و کار ندارید و برنامه های عملیاتی این اهداف را نیز هماهنگ کرده اید و امیدوارید موفقیتی به دست بیاورید، اما اگر موفقیت حاصل نشد، چه کار می کنید؟ در این صورت به تیم خود فقط دستور می‌دهید؟ یا اینکه به نقشه استراتژیک خود نگاه می کنید وبه کشف ارتباطات علت و معلولی میان اهداف کسب و کار که در سطح بالا تعریف شده است، خواهید پرداخت؟ در ادامه شما بررسی نمی کنید که آیا تیم شما درک خوبی از اینکه چرا و چگونه به این اهداف برسند، داشته اند؟
این درک از طریق گفتگو در مورد جنبه های مختلف استراتژی به دست می آید. اجرای این روش یکی دیگر از مهارت های نرم افزاری است. در این خصوص به صورت پرسش و پاسخ موارد طرح شود بسیار مفید است:
این چیزی است که در مورد آموزش تیم شما، اجرایی است اما برای دستیابی به اهداف تعیین شده از بالا به پایین و انتظار برای تحقق شاخص ها، اجرایی نیست. برای این موضوع شما برنامه ها و تعهدات توافق شده را مرور کنید. به صورت زیر:
یک سازمان یادگیرنده، سازمانی است که بر اساس تجارب به دست آمده سعی میکند تجارب موفق را توسعه دهد ومرتب تکرار کند.[6] آنچه که ما می خواهیم ایجاد کنیم، صرفا یک فرهنگ نیست، بلکه یک فرهنگ عالی است. چنین تغییرات بزرگی در یک روز انجام نمی شود.
ما آنچه هستیم که مداوم تکرار می کنیم . تعالی، یک عمل نیست، بلکه عادت [5] است .
در مورد عادت های موجود در شرکت خود فکر کنید:
واقعا از فرهنگی که میخواهید بسازید، حمایت کنید؟
تلاش های رهبری شما، عادت های درست را ایجاد کند؟
در این مقاله 5 مرحله دستیابی به چابکی برای کارت امتیازی کسب و کار مطرح شده که از آن جمله ارتباط چابکی با فرهنگ سازمان وحرکت متعالی فرد وسازمان از مهمترین عوامل هستند. همچنین روش عادت به تعالی وجستجو و تقویت آن از اضافه کردن شاخص جدید بهتر عنوان شده است.
صرف فعل چابکی فقط آغاز سفر بسیار جالب است که امیدواریم نه تنها رویکرد مدیریت عملکرد شما را به روز رسانی کند، بلکه یک فرهنگ تعالی مستمر را به تیم شما هدیه نماید .
منابع:
6- کتاب پنجمین فرمان از پیتر سنگه (1990)
7- کتاب فرهنگ سازمانی و رهبری از ادگار اسکین(1992)
منبع اصلی مقاله:
ttps://bscdesigner.com/5-steps-to-agile-scorecard.htm نوامبر 2017 ، توسط Aleksey Savkin
