مدیریت پروژهها در عصر حاضر با چالشهای زیادی روبروست. پیچیدگی و عدم قطعیتهای فزاینده، ضرورت سازگاری سریع با تغییرات و نیاز به بهرهوری و اثربخشی بیشتر، اتخاذ رویکردهای نوینی را طلب میکند. در این مقاله به مقایسه رویکرد سنتی پیشبینیکننده (Predictive) با رویکرد نوین تطبیق و تکرار (Adaptive) در مدیریت پروژهها پرداخته و ضمن بررسی مزایای رویکرد تطبیقی، چگونگی شکلگیری و تکامل آن در قالب مفاهیمی همچون چابکی تشریح میشود. در دو مقاله بعدی به معرفی دو متدولوژی Kanban و Scrum که بر اساس ذهنیت Agile ترسیم می شوند می پردازم.
مقالههای مرتبط:
- راهنمای جامع KPI: اندازهگیری موفقیت: این مقاله، راهنمای جامعی برای درک، تعریف و پیادهسازی شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) در جهت بهبود و اندازهگیری موفقیت کسبوکار است
- راهنمای جامع OKR: از مبانی تا پیادهسازی و فراتر از آن: OKR چارچوب تعیین اهداف جاهطلبانه و قابل اندازهگیریست که سازمانها را قادر میسازد شفافیت، همسویی و تمرکز را در مسیر رشد تجربه کنند.
- رهبری به جای مدیریت: هدفگذاری و سنجش عملکرد سازمان: بررسی تفاوتها و شباهتهای دو ابزار مهم مدیریت عملکرد، یعنی OKR (اهداف و نتایج کلیدی) و KPI (شاخصهای کلیدی عملکرد)
- مدیریت پروژه چابک: متدولوژی اسکرام: در این مقاله با مفهوم این که اسکرام چیست؟ چگونه کار می کند؟ با نقش های کلیدی درگیر و ضرورت جلسات اسپرینت در عمل آشنا می شویم.
- مدیریت پروژه چابک: متدولوژی کانبان: در این مقاله به معرفی اصول اساسی کانبان، تاریخچه، کاربرد ها و مزایای آن برای افراد و مشاغلی که به دنبال افزایش کارایی هستند می پردازم.
- رهبری به جای مدیریت: استاندارد سازی با ISO: هدف این مقاله ارائه یک نمای کلی از استانداردهای ISO، اهمیت آنها و فرآیند اخذ گواهینامه ISO و بررسی برخی از استاندارد های محبوب ISO است.
پروژه هایی که می توانیم برای آن ها برنامه ریزی مشخصی داشته باشیم و به عبارتی مسیر مشخص است و قبلاً نمونه هایی از آن ها انجام شده است در این دسته قرار می گیرند. در این پروژه ها تغییرات وجود دارد اما حجم تغییرات خیلی زیاد نیست این پروژه ها به نوع سنتی (Traditional) معروف هستند مانند پروژه های صنعتی یا ساختمانی.
رویکرد پیش بینی با مراحل متوالی:
- هدف: مرحله تحلیل مرحله اولیه در سیستم آبشار است. هدف اصلی آن جمع آوری تمام اطلاعات مرتبط در مورد پروژه و اهداف آن است.
- فعالیت ها: در این مرحله، ذینفعان پروژه، از جمله مشتریان و کاربران نهایی، از نزدیک با مدیران پروژه و تحلیلگران همکاری می کنند تا محدوده، اهداف و محدودیت های پروژه را تعریف کنند. مستندات دقیقی از الزامات پروژه ایجاد میشود و آنچه محصول نهایی باید انجام دهد را مشخص میکند.
- هدف: مرحله مشخصات مورد نیاز بر ترجمه الزامات جمع آوری شده به مشخصات فنی دقیق متمرکز است.
- فعالیت ها: این مرحله شامل ایجاد اسناد فنی جامع است که توضیح می دهد چگونه نرم افزار یا محصول نیازهای تعریف شده را برآورده می کند. این شامل طراحی معماری، مدل سازی داده ها، نمودارهای جریان سیستم، و هر گونه مستندات ضروری دیگر برای هدایت فرآیند توسعه است.
- هدف: مرحله طراحی مشخصات فنی را از فاز قبل گرفته و آنها را به یک طرح دقیق برای ساخت واقعی محصول تبدیل می کند.
- فعالیت ها: در طول این مرحله، تیم توسعه طرح ها، نمودارها، و فریم های سیمی را برای نشان دادن معماری سیستم، رابط های کاربری و ساختارهای داده ایجاد می کند. هدف ارائه یک نقشه راه روشن برای توسعه بر اساس الزامات و مشخصات فنی است.
- هدف: در مرحله توسعه، کد گذاری و ساخت واقعی محصول صورت می گیرد.
- فعالیت ها: توسعه دهندگان از اسناد طراحی دقیق برای نوشتن کد منبع، توسعه ماژول های نرم افزار و ساخت محصول استفاده می کنند. این مرحله شامل برنامه نویسی، آزمایش اجزای جداگانه و ادغام آنها در یک سیستم کامل است.
- هدف: مرحله تست بر روی آزمایش کامل محصول برای شناسایی و اصلاح هر گونه نقص، اشکال یا مشکل تمرکز دارد.
- فعالیت ها: فعالیت های آزمایشی مختلفی انجام می شود، از جمله تست واحد برای بررسی اجزای جداگانه، تست یکپارچه سازی برای اطمینان از کارکرد بخش های مختلف سیستم، تست سیستم برای تایید اعتبار کل محصول، و تست پذیرش کاربر (UAT) برای تایید که محصول انتظارات کاربر را برآورده می کند.
- هدف: مرحله استقرار شامل استقرار نهایی محصول در محیط تولید برای استفاده واقعی توسط کاربران نهایی است.
- فعالیت ها: فعالیت های استقرار شامل نصب محصول، پیکربندی آن برای استفاده در تولید، انتقال داده ها در صورت لزوم، و ارائه آموزش و پشتیبانی به کاربران نهایی و پرسنل تعمیر و نگهداری است.
سیستم آبشار با پیشرفت خطی و متوالی آن در این فاز ها مشخص می شود که هر فاز بر اساس نتایج فاز قبلی است. هنگامی که یک فاز کامل می شود، معمولاً نهایی در نظر گرفته می شود و حداقل فضایی برای بازبینی مراحل قبلی وجود دارد. این رویکرد برای پروژه هایی با الزامات مشخص و تغییرات محدود مناسب است، اما ممکن است در محیط های پویا که نیازمندی ها تکامل می یابند یا نامشخص هستند، انعطافپذیری کمتری داشته باشد.
پروژه هایی که مسیر انجام آن ها و حتی هدف انجام آن ها از ابتدا مشخص نیست در این دسته قرار می گیرند. مثل پروژه های نرم افزاری یا پروژه ساخت واکسن کرونا، در این نوع پروژه ها طول هر فاز را بین ۲ الی ۴ هفته در نظر می گیرند. Agile یک فرایند یا استاندارد نیست بلکه یک ذهنیت (Mindset) یا طرز تفکر است که برای رسیدن به این دیدگاه فریم ورک هایی نیز وجود دارد.
مقاله های مرتبط:
- رهبری به جای مدیریت: استاندارد سازی با ISO: هدف این مقاله ارائه یک نمای کلی از استانداردهای ISO، اهمیت آنها و فرآیند اخذ گواهینامه ISO و بررسی برخی از استاندارد های محبوب ISO است.
- مدیریت پروژه چابک: متدولوژی کانبان: در این مقاله به معرفی اصول اساسی کانبان، تاریخچه، کاربرد ها و مزایای آن برای افراد و مشاغلی که به دنبال افزایش کارایی هستند می پردازم.
- مدیریت پروژه چابک: متدولوژی اسکرام: در این مقاله با مفهوم این که اسکرام چیست؟ چگونه کار می کند؟ با نقش های کلیدی درگیر و ضرورت جلسات اسپرینت در عمل آشنا می شویم.
تاریخچه مدیریت پروژه را به تفکیک انقلاب صنعتی می شکنیم و آنها را به عنوان رویکرد پیش بینی (Predictive Approach) یا رویکرد تطبیقی و تکراری (Adaptive & Iterative Approach) دسته بندی می کنیم:
در طول انقلاب صنعتی اول، تقسیم کار و تخصص در اولویت قرار داشت. این دوره به شدت بر فرآیندهای برنامه ریزی شده و سازمان دهی شده دقیق متکی بود. پروژه ها یک مسیر خطی با حداقل انحراف از برنامه اولیه را دنبال کردند. وظایف بسیار استاندارد شده بودند و مدیریت سلسله مراتبی بود و بر کارایی و پایبندی به روش های از پیش تعریف شده تأکید داشت. ریشه های مدیریت سنتی و پیشگویانه پروژه را می توان به قرن هجدهم در طول انقلاب صنعتی ردیابی کرد. این دوره شاهد ظهور تقسیم کار بود که در آن وظایف به طور دقیق برنامه ریزی و سازماندهی شدند تا کارایی در فرآیندهای تولید به حداکثر برسند. این رویکرد با مدیریت دقیق از بالا به پایین و تمرکز بر برنامه ریزی دقیق از قبل مشخص شد.
فردریک دبلیو. تیلور، را اغلب به عنوان پدر مدیریت علمی نام می برند. اصول تیلوریسم را در اواخر قرن نوزدهم معرفی کرد، بر تحلیل علمی، استانداردسازی کار و رویکرد از بالا به پایین، فرماندهی و کنترل برای مدیریت تاکید داشت. هدف آن بهینه سازی کارایی با برنامه ریزی دقیق و سازماندهی فرآیندهای کاری بود. انقلاب صنعتی دوم تیلوریسم را پدید آورد که بر مدیریت علمی و استاندارد سازی کار متمرکز بود. مطالعات زمان و حرکت، برنامه ریزی دقیق و ساختار مدیریت سلسله مراتبی را معرفی کرد. پروژه ها با رعایت دقیق فرآیندهای از پیش تعریف شده برای به حداکثر رساندن کارایی و کاهش ضایعات اجرا شدند.
خط مونتاژ هنری فورد در اوایل قرن بیستم، مظهر رویکرد پیشگویی در انقلاب صنعتی سوم شد. فوردیسم اوج رویکرد پیش بینی را، جایی که تولید به شدت مکانیزه، تکراری و سخت برنامه ریزی شده بود نشان می دهد. تکنیک های تولید انبوه، برنامه ریزی سفت و سخت و صرفه جویی در مقیاس و کارایی هزینه محور اصلی پروژه ها در این دوران بودند. تنوع و انطباق برای اطمینان از خروجی ثابت و کارایی هزینه به حداقل رسید.
انقلاب صنعتی چهارم با فناوری دیجیتال، اتوماسیون و تصمیم گیری مبتنی بر داده های مشخص، رویکرد تطبیقی و تکراری برجسته شده است. این دوره مستلزم انطباق سریع با فناوری های در حال تغییر و خواسته های مشتری است. روش های چابک، مانند اسکرام و کانبان بر همکاری، سازگاری و چرخه های توسعه تکراری تأکید دارند.
چرخ دمینگ و ظهور متدولوژی Agile (تطبیقی و تکراری): در دهه ۱۹۵۰، اصول کلیدی برای رویکرد تطبیقی و تکراری معرفی شد. دکتر ادوارد دمینگ چرخه Plan-Do-Check-Act (PDCA) را با تاکید بر بهبود مستمر معرفی کرد. این نشان دهنده تغییر به سمت یک رویکرد تکراری در مدیریت کیفیت است. فلسفه دمینگ بر بهبود مستمر و اهمیت حلقه های بازخورد برای پالایش فرآیندها تأکید داشت. در همان دوره تویوتا سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System) یا به اختصار TPS را با تمرکز بر اصول تولید ناب (Lean Product)، تولید به موقع (Just in Time) و توانمند سازی کارگران برای رسیدگی به مسائل کیفی، به حداقل رساندن ضایعات و سازگاری و انعطاف پذیری را در تولید معرفی کرد. این رویکرد بر سازگاری و کارایی متمرکز بود. اصول چابک بار دیگر در دهه ۱۹۸۰ در صنعت نرم افزار ظاهر شد. از آنجایی که پروژه های توسعه نرم افزار با پیچیدگی و عدم قطعیت فزاینده مواجه می شدند، روش های پیش بینی سنتی برای ارائه نتایج رضایت بخش تلاش می کردند. متدولوژی های چابک، مانند Scrum و Extreme Programming (XP)، شروع به جلب توجه کردند. این رویکرد ها با بهره گیری از متدولوژی Agile بر همکاری، سازگاری و چرخه های توسعه تکرار شونده تأکید داشتند.
به طور خلاصه، تاریخچه مدیریت پروژه با تحولات انقلاب های صنعتی همسو است. انقلاب های صنعتی اول، دوم و سوم با رویکردی پیش بینی کننده با سیستم آبشار (Waterfall)، تأکید بر استانداردسازی، برنامه ریزی دقیق و حداقل تنوع مشخص شدند. در مقابل، در انقلاب صنعتی چهارم شاهد ظهور رویکرد تطبیق و تکرار با تاکید بر انعطافپذیری، بهبود مستمر و پاسخگویی با سرعت به تغییرات است. به ویژه در صنایع ای مانند توسعه نرم افزار و تولید ناب.
مفهوم "انقلاب صنعتی پنجم" به طور گسترده ای مانند انقلاب های صنعتی قبلی (اول تا چهارم) شناخته شده یا تعریف شده نیست و در حال تکامل است. با این حال، توجه به این نکته که دنیای فناوری و صنعت به طور مداوم در حال تحول است و ممکن است در زمان انقلاب صنعتی پنجم مفاهیم و پارادایم های جدیدی ظهور کرده باشند یا ویژگی های تعیین کننده آن با بلوغ این فناوری های نوظهور و شکل دادن به صنایع مختلف واضح تر شود دور از انتظار نیست. با این حال چند گزینه تحت عنوان روندهای نوظهور و زمینه های پیشرفت تکنولوژی که به طور بالقوه می توانند "انقلاب صنعتی پنجم" را رهبری کنند عبارتند از:
هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی: هوش مصنوعی در صنایع مختلف، از مراقبت های بهداشتی گرفته تا امور مالی، با توانمند سازی ماشین ها برای یادگیری و تصمیم گیری مستقل، گام های مهمی بر می دارد. ادغام هوش مصنوعی در فرآیندهای روزمره می تواند نشانه ای از انقلاب صنعتی بعدی باشد.
اینترنت اشیاء: شامل اتصال اشیاء و دستگاه های روزمره به اینترنت است که به آنها امکان می دهد داده ها را جمع آوری و تبادل کنند. این پیوستگی پتانسیل تغییر صنایع ای مانند تولید، کشاورزی و حمل و نقل را دارد.
محاسبات کوانتومی: محاسبات کوانتومی این پتانسیل را دارد که با حل مسائل پیچیده با سرعت هایی که در حال حاضر غیرقابل تصور است، محاسبات را متحول کند. این فناوری می تواند به پیشرفت هایی در زمینه هایی مانند رمزنگاری، علم مواد و کشف دارو منجر شود.
بیوتکنولوژی و ژنومیک: پیشرفت در بیوتکنولوژی، از جمله تکنیک های ویرایش ژن مانند CRISPR، میتواند عصر جدیدی از پزشکی، کشاورزی و راه حل های زیست محیطی شخصی سازی شده را آغاز کند.
پایداری و انرژی های تجدید پذیر: پرداختن به چالش های زیست محیطی و انتقال به منابع انرژی پایدار اهمیت فزاینده ای پیدا می کند. توسعه و پذیرش گسترده فناوری های انرژی های تجدید پذیر و شیوه های پایدار میتواند تغییر قابل توجهی را در صنعت تعریف کند.
بلاکچین و تمرکز زدایی: فناوری بلاک چین با کاربردهایی در مدیریت زنجیره تامین، سیستم های رای گیری و موارد دیگر، صنایع را فراتر از ارز های دیجیتال متحول می کند. امور مالی غیر متمرکز (DeFi) و توکن های غیرقابل تعویض (NFT) تنها چند نمونه از نحوه تغییر چشم انداز مالی بلاک چین هستند.
اکتشاف و تجاری سازی فضا: شرکت های خصوصی مانند SpaceX و Blue Origin در حال پیشبرد تلاش های اکتشاف و تجاری سازی فضا هستند. این می تواند منجر به صنایع جدید مرتبط با سفرهای فضایی، استخراج منابع و فناوری ماهواره شود.
ذهنیت چابک یک رویکرد مدیریت پروژه است که شامل تقسیم پروژه به فازهای کوچک تر، مستقل، تکراری و قابل تکمیل (به نحوی که با هر تکرار یک محصول یا ویژگی جدید ایجاد شود) و با تاکید بر همکاری و بهبود مستمر است. تیم ها چابک چرخه ای از برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی را دنبال می کنند. به یاد داشته باشید ذهنیت Agile یک طرز فکر هست نه شعار. هویت Agile مجوعه انسان و همکاری بین آنهاست برای رسیدن به یک ارزش با توجه به نیاز بازار.
ذهنیت چابک هول یک روش تکرار شونده هست که به مشتری ارزشی که به صورت توسعه پذیر (هر تکرار یک توسعه کوچک و قابل تکرار) هست ارائه می دهد.
ما به این تغییر نیاز داشتیم و از عصر predictive به عصر adaptive مهاجرت کردیم. در مدیریت پروژه به روش پیشبینی یا همان waterfall اول بازار آنالیز، بعد نیاز های بازار را مشخص و با توجه به نیاز ها محصول را طراحی اولیه میکنیم و آن را توسعه می دهیم. در مرحله اخر محصول را تست و تحویل مشتری می دهیم. در اینجا به برخی از مشکلات کلیدی سیستم Waterfall اشاره می کنم:
سختی و انعطاف ناپذیری: Waterfall یک رویکرد خطی و متوالی است که در آن هر فاز باید قبل از حرکت به مرحله بعدی تکمیل شود. این سختی، سازگاری با تغییرات نیازمندیها را که اغلب در طول یک پروژه رخ میدهد، چالش برانگیز میکند. در نتیجه، سیستم Waterfall برای انطباق با نیازهای در حال تحول مشتری تلاش می کند.
بازخورد دیر هنگام: در Waterfall، بازخورد مشتری معمولاً در پایان پروژه در طول تست پذیرش کاربر (UAT) یا استقرار میآید. این بازخورد دیرهنگام پرداختن به مسائل یا تغییرات را دشوار و پرهزینه می کند، به خصوص اگر نیاز به تجدید نظرهای مهم باشد.
خطر بالای شکست پروژه: پروژه های Waterfall در صورتی که الزامات اشتباه درک شوند یا بعد از مرحله طراحی تغییر کنند، خطر شکست بالایی دارند. کشف مسائل عمده در اواخر چرخه عمر پروژه می تواند منجر به از دست رفتن ضرب الاجل ها و بیش از حد بودجه شود.
زمان طولانی به بازار: پروژه های Waterfall معمولاً چرخه های توسعه طولانی دارند زیرا هر مرحله باید قبل از شروع مرحله بعدی تکمیل شود. این زمان کند به بازار می تواند یک نقطه ضعف قابل توجه باشد، به خصوص در صنایع پر سرعت که سرعت در آنها بسیار مهم است.
مشارکت محدود سهامداران: Waterfall اغلب مشارکت مشتری و ذینفعان را در ابتدا و انتهای پروژه با حداقل همکاری در طول توسعه محدود می کند. این می تواند منجر به قطع ارتباط بین آنچه مشتری انتظار دارد و آنچه تحویل داده می شود، شود.
تخصیص ناکارآمد منابع: Waterfall فرض می کند که همه الزامات را می توان از قبل تعریف کرد، که می تواند منجر به تخصیص ناکارآمد منابع شود. تیمها ممکن است در طول مراحل خاصی بیش از حد کار کنند و در مراحل دیگر مورد استفاده قرار نگیرند که بر بهره وری تأثیر می گذارد.
مشکل مدیریت پروژه های مجتمع: Waterfall برای پروژه های پیچیده که الزامات به خوبی تعریف نشده اند یا در معرض تغییر هستند کمتر مناسب است. مدیریت پروژه های در مقیاس بزرگ با وابستگی های متقابل بسیار می تواند چالش برانگیز باشد.
عدم بهبود مستمر: Waterfall ذاتاً بهبود مستمر یا سازگاری با شرایط در حال تغییر را تشویق نمی کند. هنگامی که یک فاز کامل می شود، اغلب نهایی در نظر گرفته می شود و فرصت های محدود کننده برای بهبود یا بهینه سازی است.
چرخه دمینگ که به عنوان چرخه PDCA (Plan-Do-Check-Act) نیز شناخته می شود، در هسته فلسفه چابک ادغام شده است (به ویژه در متدولژی های چابک مانند اسکرام). این به عنوان یک چارچوب اساسی برای بهبود مستمر، سازگاری، توانمندسازی، شفافیت، مشتری مداری،کاهش ریسک و حل مسئله شیوه های چابک عمل می کند. در اینجا نحوه قرارگیری آن و اهمیت آن در ذهنیت چابک آمده است:
چابک توسعه تکراری را در بر می گیرد، جایی که کار به چرخه های کوتاه یا تکرار تقسیم می شود. چرخه دمینگ کاملاً با این رویکرد تکراری هماهنگ است. هر تکرار مربوط به یک چرخه کامل PDCA است که به تیم ها اجازه می دهد تا به طور مداوم برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و تطبیق دهند.
اهمیت اولیه چرخه دمینگ در Agile در تاکید آن بر بهبود مستمر است. تیم های چابک از چرخه PDCA برای انعکاس منظم فرآیندهای خود، شناسایی زمینه های بهبود و اجرای تغییرات استفاده می کنند. این منجر به فرآیندهای کارآمدتر، کیفیت محصول بالاتر و عملکرد بهتر تیم می شود.
چابک همه چیز در مورد سازگاری، پاسخ به تغییرات، و ارائه ارزش به موقع و اغلب است. چرخه PDCA از این اصول با ارائه یک چارچوب ساختاریافته برای تیم ها برای ارزیابی وضعیت فعلی، انجام تنظیمات و آزمایش با بهبودها پشتیبانی می کند. این سازگاری در محیط های پویا بسیار مهم است.
چابک برای تیم های خودسازمانده و توانمندسازی فردی ارزش قائل است. چرخه دمینگ اعضای تیم را تشویق می کند تا مالکیت فرآیند بهبود را در دست بگیرند. اعضای تیم مسائل را شناسایی میکنند، راهحلها را پیشنهاد میکنند و تغییرات را اعمال میکنند و احساس مسئولیت و استقلال را تقویت میکنند.
چرخه PDCA شفافیت را در تیم ترویج می کند. ارتباط و همکاری باز را در مراحل "بررسی" و "عمل" تشویق می کند، جایی که اعضای تیم نتایج را بررسی می کنند و در مورد پیشرفت های بالقوه بحث می کنند. این شفافیت باعث ایجاد اعتماد و درک مشترک بین اعضای تیم می شود.
روش های چابک مشتری محور هستند و تمرکز زیادی بر ارائه ارزش به کاربران نهایی دارند. چرخه دمینگ کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که محصول با نیازها و انتظارات مشتری مطابقت دارد. تیم ها به طور مداوم ارزیابی می کنند که آیا محصول مطابق با نیازهای مشتری است یا خیر و تنظیمات لازم را انجام می دهند.
با ارزیابی و انطباق منظم، تیمهای چابک میتوانند ریسکها و مسائل بالقوه را قبل از تبدیل شدن به مشکلات مهم شناسایی و برطرف کنند. این کاهش ریسک در ارائه پروژه های موفق به موقع و در چارچوب بودجه بسیار مهم است.
رویکرد Agile برای مدیریت پروژه و توسعه محصول است که ریشه آن به دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ میلادی باز می گردد. در واقع Agile به عنوان پاسخی به کاستی های متدولوژی سنتی و مبتنی بر طرح مانند آبشار (Waterfall) ظاهر شد. پیشگامان اولیه تفکر چابک شامل رهبران فکری مانند دکتر ادواردز دمینگ بودند که بر اهمیت بهبود مستمر تاکید داشتند و جنبش تولید ناب (Lean manufacturing) الهام بخش اصول چابک بود. با این حال، Agile همانطور که امروز می شناسیم در اوایل دهه ۲۰۰۰ شروع به شکل گیری کرد.
در سال ۲۰۰۱، گروهی متشکل از ۱۷ توسعه دهنده نرم افزار و رهبران فکری در یک پیست اسکی در یوتا (ایالات متحده آمریکا) گرد هم آمدند تا در مورد چالش های مشترک خود بحث کنند و ایده هایی را برای شیوه های بهتر توسعه نرم افزار به اشتراک بگذارند. این جلسه منجر به ایجاد بیانیه چابک (Agile Manifest)، شامل مجموعه ای از ارزش ها و اصول راهنما برای توسعه چابک شد. این بیانیه که افراد و تعاملات، نرم افزارهای کار، همکاری با مشتری و پاسخ به تغییرات را نسبت به رویکردهای سنتی تر و سنگین تر اولویت بندی می کرد سنگ بنای جنبش چابک شد و پایه و اساس روش شناسی های مختلف چابک را گذاشت.
در طول سال ها، Agile محبوبیت زیادی به دست آورده است و دیگر محدود به توسعه نرم افزار نیست. سازمانها در حوزه های مختلف، از تولید تا بازاریابی، اصول و روش های Agile را برای افزایش انعطافپذیری، همکاری و رضایت مشتری اتخاذ کرده اند. چارچوب های مقیاس بندی مانند SAFe (Scaled Agile Framework) و LeSS (Large-Scale Scrum) و Disciplined Agile (DA) توسعه یافته اند تا بکارگیری اصول چابک را در سازمان های بزرگ تر و پیچیده تر امکان پذیر کنند. Agile همچنین برای ترکیب شیوه های DevOps تکامل یافته است و سرعت و کیفیت تحویل محصول را بیشتر میکند. همانطور که Agile به تکامل خود ادامه می دهد، رویکردی پویا و تاثیرگذار برای مدیریت پروژه و توسعه محصول باقی می ماند و بر بهبود مکرر و مشتری مداری تاکید دارد. چند دلیل برای اینکه چرا باید به Agile اعتماد کنید:
روش های چابک رضایت مشتری را بیش از هر چیز در اولویت قرار می دهند. با مشارکت دادن مشتریان یا ذینفعان در طول فرآیند توسعه، Agile تضمین می کند که نیازها و ترجیحات آنها به طور مداوم در نظر گرفته می شود. این رویکرد مشتری محور منجر به محصولات و راه حل هایی میشود که با خواسته های بازار هماهنگی بیشتری دارند و در نهایت احتمال موفقیت را افزایش میدهند.
متدولوژی Agile تغییرات را به عنوان بخشی طبیعی از فرآیند توسعه می پذیرد و تصدیق میکند الزامات و اولویت ها میتوانند در طول زمان تغییر کنند، و مکانیسم هایی مانند بازخورد منظم و توسعه مکرر را برای تطبیق کارآمد این تغییرات فراهم میکند. این انعطافپذیری به تیمها اجازه میدهد تا به سرعت به شرایط در حال تغییر بازار یا فرصت های نوظهور واکنش نشان دهند و ریسک ارائه یک محصول قدیمی را کاهش دهند.
چابک تیمهای خود سازمانده و متقابل را ترویج میکند که به آنها استقلال داده میشود تا تصمیم گیری کنند و مالکیت کارشان را بر عهده بگیرند. اعتماد به تیم ها برای خود مدیریتی، احساس مسئولیت و مسئولیت پذیری را تقویت می کند، که اغلب منجر به انگیزه و نوآوری بالاتر می شود. تیم ها این قدرت را دارند که به طور مداوم فرآیندهای خود را بهبود بخشند و در نتیجه نتایج بهتری به دست آورند.
شیوه های چابک شفافیت را در تمام سطوح سازمان تشویق می کند. تمام نقش هایی که در تیم حضور دارند از هر تصمیمی که در پروژه گرفته میشه و هر کاری که قرار است در آینده روی پروژه انجام شود با خبر اند. جلسات روزانه، Sprint Reviews و جلسات گذشته نگر تضمین می کند که همه از پیشرفت، چالش ها و موفقیت های پروژه مطلع هستند. این شفافیت باعث ایجاد اعتماد در تیم و ذینفعان میشود، زیرا همه میتوانند ببینند چه اتفاقی می افتد و به حل مشکلات کمک کنند. در حضورت شفافیت رویکرد پی بردن به ایرادات در تمام سطوح تیم قابل اندازه گیری و شناسایی است.
Agile باعث میشود که در پایان هر تکرار (Sprint)، افزایش های کوچک روی محصول ارائه شود. این تحویل مکرر به ذینفعان اجازه می دهد تا پیشرفت ملموس را به سرعت مشاهده کنند و فرصت هایی را برای بازخورد و اعتبار اولیه فراهم می کند. با نشان دادن اینکه تیم به طور منظم ارزش ارائه می کند، اعتماد ایجاد می کند.
پس از کشف ایرادات نوبت به تطبیق یافتن و توسعه بر اساس واقعیت های موجود و رفع ایرادات می پردازیم. Agile تاکید زیادی بر گذشته و پیگیری بهبود مستمر دارد. با انعکاس منظم در مورد آنچه که خوب پیش رفته و چه چیزی می تواند بهبود یابد، تیم های چابک متعهد هستند که در طول زمان کارآمدتر و موثرتر شوند. این تعهد به پیشرفت، اعتماد به توانایی تیم برای سازگاری و برتری را تقویت می کند.
Agile سابقه موفقیت در صنایع مختلف دارد و به طور گسترده توسط سازمان ها در هر اندازه ای پذیرفته شده است. بسیاری از مطالعات موردی و داستان های موفقیت نشان میدهند که چگونه Agile به شرکت ها در بهبود کیفیت محصول، کاهش زمان ورود به بازار و افزایش رضایت مشتری کمک کرده است.
توضیحی درباره ۱۲ اصل در مجموع پایه و اساس متدولوژی های چابک را تشکیل می دهند همانطور که در مانیفست چابک بیان شده است:
Agile تاکید می کند که بالاترین اولویت، جلب رضایت مشتری است. این به معنای درک و برآوردن نیازها و انتظارات مشتری از طریق ارائه نرم افزارهای ارزشمند است. رضایت مشتری معیار نهایی موفقیت در پروژه های Agile است.
فرآیندهای چابک تغییرات را در بر می گیرند. تیم های چابک به جای مقاومت در برابر تغییر، انتظار دارند و از آن استقبال می کنند. آنها درک می کنند که الزامات احتمالاً در حال تکامل هستند و آماده هستند تا برنامه ها و محصولات خود را بر این اساس برای ایجاد مزیت رقابتی تطبیق دهند.
Agile ارائه مکرر نرم افزار کار را در تکرارهای کوتاه ترویج می کند. این امر مشتری را قادر می سازد ارزش را به صورت تدریجی دریافت کند و فرصت هایی را برای بازخورد اولیه فراهم می کند. تحویل مکرر همچنین به تیم ها این امکان را می دهد که به طور موثرتر به نیازهای متغیر پاسخ دهند.
همکاری در Agile کلیدی است. اصول چابک بر همکاری نزدیک بین افراد تجاری (به عنوان مثال، سهامداران، مشتریان) و تیم های توسعه تاکید می کند. این همکاری تضمین میکند که نرمافزار در حال ساخت با اهداف تجاری و نیازهای مشتری مطابقت دارد.
اصول چابک اعتماد و توانمندی را تشویق می کند. تیم ها برای تصمیم گیری مورد اعتماد هستند و در کارشان مورد حمایت قرار می گیرند. اعتماد به افراد و ارائه حمایت های لازم به آنها حس مالکیت و تعهد نسبت به موفقیت پروژه را تقویت می کند.
Agile ارتباط چهره به چهره را به عنوان مؤثرترین راه برای انتقال اطلاعات ارزشمند می داند. این اصل باعث ترویج بحث های مستقیم و باز بین اعضای تیم و ذینفعان، کاهش سوء تفاهم ها و بهبود همکاری می شود.
چابک پیشرفت را در درجه اول از طریق ارائه نرم افزار کار اندازه گیری می کند. اسناد، نقشه ها و سایر مصنوعات مهم هستند، اما هدف نهایی تولید محصولی ارزشمند است که نیازهای مشتری را برآورده کند.
فرآیندهای چابک بر حفظ سرعت کار پایدار تأکید دارند. این اصل تصدیق می کند که کار بیش از حد یا فشار بیش از حد می تواند منجر به فرسودگی شغلی و کاهش بهره وری شود. توسعه پایدار تضمین میکند که تیمها میتوانند سرعت ثابتی را برای مدت نامحدود حفظ کنند.
Agile توجه مداوم به برتری فنی و طراحی خوب را تشویق می کند. این به جلوگیری از انباشت بدهی فنی کمک می کند و تضمین می کند که نرم افزار همچنان قابل نگهداری و سازگاری با پیشرفت پروژه باقی می ماند.
سادگی در Agile ارزش دارد. تیم ها با تمرکز بر ویژگی های ضروری و اجتناب از پیچیدگی های غیر ضروری، تلاش می کنند تا میزان کار انجام نشده را به حداکثر برسانند. این رویکرد منجر به راه حل های قابل مدیریت و کارآمدتری می شود.
Agile تیم های خودسازمانده را ترویج می کند. اعضای تیم برای تصمیم گیری در مورد نحوه کار و نحوه دستیابی به اهداف خود مورد اعتماد هستند. تیم های خودسازمانده اغلب با انگیزه تر، مبتکرتر و قادر به ارائه نتایج با کیفیت بالا هستند.
تیم های چابک به طور منظم در مورد فرآیندها و عملکرد خود فکر می کنند. اصل بازتاب و تعدیل تیم ها را تشویق می کند تا کار خود را بررسی کنند، زمینه های بهبود را شناسایی کنند و تغییرات لازم را برای مؤثرتر شدن در طول زمان ایجاد کنند.
ذهنیت چابک (Agile Mindset) فقط یک طرز فکر است و ما برای اینکه بتوانیم از این طرف فکر در عمل استفاده کنیم نیاز به یک متدولوژی داریم که طرز فکر چابک را پیاده سازی کرده باشد. در میان متدولوژی های چابک، اسکرام و کانبان محبوبیت خاصی پیدا کرده اند. اسکرام که توسط جف ساترلند و کن شوابر توسعه داده شد، به یکی از رایج ترین متدولوژی های Agile تبدیل شد که بر توسعه تکرار شونده، تیمهای خود سازماندهی و بازخورد مکرر مشتریان تأکید داشت. اسکرام به خاطر چارچوب ساختار یافته اش، از جمله نقش ها، رویدادها شناخته شده است. با گذشت زمان، اصول Scrum از حوزه توسعه نرم افزار فراتر رفت و کاربردهایی در مدیریت پروژه، بازاریابی و حتی بخش های غیرانتفاعی پیدا کرد. کانبان، از سوی دیگر، از اصول تولید ناب (Lean manufacturing) نشات گرفته است و بر تجسم و بهینه سازی گردش کار تمرکز دارد. از تابلوها و کارت ها برای نمایش موارد کار و پیشرفت آنها در مراحل مختلف استفاده می کند.
مهندس صنایع ژاپنی و شخصیت کلیدی توسعه سیستم کانبان بود که انقلابی در تولید ایجاد کرد و به یک مفهوم اساسی در تولید ناب و تولید به موقع (JIT) تبدیل شد. او در ۲۹ فوریه ۱۹۱۲ در ژاپن متولد شد و در دهه ۱۹۴۰ به شرکت موتور تویوتا پیوست. مشارکت تایچی اوهنو در تولید و توسعه سیستم تولید تویوتا تأثیر عمیق و ماندگاری در تغییر فرآیندهای تولید در صنعت خودرو و در کل تولید داشته است. ایده ها و اصول او همچنان در صنایع مختلف در سراسر جهان مورد مطالعه و اعمال قرار می گیرد. تایچی اوهنو در ۲۸ مه ۱۹۹۰ درگذشت، اما میراث او از طریق اصول پایدار تولید ناب، تولید به موقع (Just in Time) و سیستم کانبان، حذف زباله در تولید، مشارکت تمام کارکنان و بهبود مستمر که همچنان بر روشهای تولید مدرن و بهبود فرآیند تأثیر میگذارد، زنده است.
اوهنو اغلب به اختراع سیستم کانبان در دهه ۱۹۵۰ نسبت داده می شود. کانبان یک سیستم زمانبندی بصری است که به سادهسازی تولید کمک میکند و بر اساس تقاضای واقعی نشان میدهد که چه زمانی و چه چیزی تولید شود. از کارتها (کارتهای کانبان) یا سایر سیگنالهای بصری برای تحریک تولید اقلام فقط در مواقع مورد نیاز استفاده میکند و باعث کاهش ضایعات و تولید بیش از حد میشود.
جف ساترلند و کن شوابر دو شخصیت تاثیرگذار در دنیای توسعه نرمافزار و مدیریت پروژه هستند که بهویژه به دلیل مشترکشان در ایجاد چارچوب اسکرام، که یک متدولوژی چابک است و به طور گسترده برای مدیریت پروژههای پیچیده استفاده میشود، شناخته شدهاند. تلاشهای مشترک جف ساترلند و کن شوابر در اختراع و ترویج اسکرام با هم تأثیر عمیقی بر نحوه مدیریت پروژهها در صنایع مختلف، نه فقط در توسعه نرمافزار، داشته است.
دانشمند کامپیوتر و خلبان سابق جنگنده است که سهم قابل توجهی در زمینه توسعه نرم افزار و مدیریت پروژه داشته است. او با همکاری کن شوابر، چارچوب اسکرام را در اوایل دهه ۱۹۹۰ توسعه داد و در سال ۲۰۰۱ مانیفست چابک را نوشت که پایه و اساس جنبش توسعه نرم افزار Agile شد. کار ساترلند از تجربیات او در ارتش و نیاز به رویکرد سازگارتر و کارآمدتر برای مدیریت پروژه الهام گرفته شده است. جف ساترلند یک مدافع قوی برای مزایای اسکرام بوده و به ترویج پذیرش آن در صنایع مختلف فراتر از توسعه نرم افزار ادامه داده است.
کن شوابر توسعه دهنده نرم افزار، مشاور و یکی از سازندگان اسکرام در کنار جف ساترلند است. شوابر نیز مانند ساترلند در جنبش اولیه چابک شرکت داشت و مانیفست چابک را در نگارش مشارکت داشت. کن شوابر از طریق تدریس، نوشتن و تلاش های مشاوره ای و همچنین بنیان گذاری Agile Alliance و Scrum Alliance، سازمان هایی که شیوه های Agile و Scrum را ترویج می کنند، نقش مهمی در گسترش چارچوب اسکرام در سرتاسر جهان ایفا کرده است. او مدافع شفافیت، بازرسی و انطباق در مدیریت پروژه بوده است که اصول اصلی اسکرام است.
در مجموع، رویکرد تطبیقی و تکراری در مقایسه با رویکرد سنتی پیشبینیکننده، مزایای زیادی از جمله انعطافپذیری و سرعت بیشتر، تمرکز بر مشتری، تیمهای توانمندتر، تحویل سریعتر و بهبود مستمر را ارائه میکند. این رویکرد نوین که ریشه در ایدههایی همچون چرخه دمینگ دارد، طی دهههای اخیر و به ویژه با ظهور مفاهیم چابکی و متدولوژیهایی مانند اسکرام و کانبان، محبوبیت و کاربرد فزایندهای یافته است. به نظر میرسد اتخاذ رویکرد تطبیقی و تکراری برای موفقیت پروژهها در محیط پویای کنونی اجتنابناپذیر باشد.
