گذار از بلوغ سازمانی - بخش دوم


نکته مهم : دیدگاه بیان شده در این مطلب، تنها بواسطه مطالعه و گرفتن مشاوره با توجه به تجربه کار در درون سازمان صورت گرفته است و مطمئنا دارای نواقص و مشکلاتی خواهد بود. بنابراین از تجربه سایر دوستان بسیار استقبال میکنم .

اگر هنوز بخش اول گذار از بلوغ سازمانی را مطالعه نکردید بهتر است ابتدا سراغ آن پست بروید.

تلاشی که برای بالغ شدن و توسعه جهت بهبود رفتار و عملکرد سازمان انجام می گردد میبایست با تقویت و تاکید بر استراتژی­های سازمان بصورت مستمر، برنامه ریزی شود .گام های مربوط به این برنامه ریزی بشرح زیر می باشد.

اولین گام - همراه سازی منابع انسانی درجهت تاکید و تقویت استراتژی های سازان

در این دوران سازمان باید تمامی منابع انسانی را با خود همراه کند. بواسطه سخت شدن ارتباطات، بمنظور گم نکردن راه باید ستاره قطبی را به همه نشان داد. در واقع باید برای همه منابع انسانی موارد زیر شفاف و روشن باشد و مدام مدیران سازمان این موارد را برای خود و منابع انسانی تکرار کنند:

- برای چی دور هم جمع شدیم ؟
- هدفمون چیه ؟
- ماموریتمون چیه ؟
- سه ماه آینده کجاییم؟
- سال بعد، پنج سال آینده سازمان چه بخشی از بازار را به خود اختصاص داده ؟( این مورد با توجه به سیاست سازمان انجام می شود)


برای تعریف استراتژیها و اهداف سازمان بهتر است علاوه بر مدیران از منابع انسانی کلیدی سازمان استفاده شود زیرا افراد از چیزی حمایت میکنند که در ساختنش نقش داشته باشند. بنابراین پیشنهاد می شود جلسات مستمری با حضور افراد برای تعریف یا بازنگری استراتژی سازمان انجام شود. کارمندانی که از هیچ تصویری از شش ماه آتی سازمان خود نداشته باشند به مرور حس بی اعتمادی در آنها ایجاد می شود.

یکی از متدهای ویژه ای که اغلب سازمانها مثل اسنپ، دیجی کالا و... برای تعریف و پیگیری اهداف و نتایج آن استفاده می کنند متد OKR هست که بصورت فصلی و یا سالانه انجام می شود. OKRها عمومی هستند بدین معنی که هر شخصی در شرکت باید قادر به دیدن این باشد که فرد دیگری در شرکت روی چه موضوعی کار می کند (و کارها در گذشته چگونه انجام می شده است). تدوین OKR از بالاترین سطح سازمان شروع می شود و با OKR تک تک افراد سازمان خاتمه می یابد. OKRافراد به پروفایل وی (شماره تلفن، ایمیل و..) متصل است. علاوه بر OKRهای فصل جاری، OKRهای فصول قبل یا سالهای قبل نیز در دسترس می باشد.(پیشنهاد می شود این متد برای استفاده بصورت کامل بررسی شود )

در اینجا وظیفه همراه کردن کارکنان سازمان با تمرکز به ستاره قطبی بعهده رهبران(مدیران) میانی خواهد بود و آنها موظف هستند در صورت درک و اعتقاد داشتن به ستاره قطبی و قبول مسئولیت و تعهد واقعی در برابر آن ، سایر تیم های زیر مجموعه خود را طی جلسات مستمر همراه سازمان کنند.

ساختار سازمانی که هم اکنون در برخی سازمان ها استفاده می شود ساختاری مسطح است که در آن بعلت وجود ارتباطات راحت تر افراد با یکدیگر و مدیران، از مزایای ویژه ی مثل افزایش انگیزه کارمندان ، مسئولیت پذیری و... برخوردار است. اما این ساختار در صورت توسعه منابع انسانی و افزایش تعداد افراد با مشکلاتی مواجه هست مثل سردرگمی کارمندان برای ارتباط و دادن گزارش به مدیری مشخص، نبود تصمیم گیرنده مشخص ، تخصیص یک وظیفه به چند فرد و در پی آن کاهش احتمال انجام آن و اعتماد بنفس افراد و....

ساختار سازمانی درتصویر بالا بصورت سلسله مراتبی بالا به پایین است این ساختار برخی از معایب مهم ساختار مسطح را در زمان زیاد شدن تعداد منابع انسانی رفع می­کند اما مهمترین ویژگی ساختار مسطح را که سهولت ارتباط مدیران با منابع انسانی است و از نیازهای اصلی یک سازمان می باشد مرتفع نمی سازد.

برای این منظور مدل پیشنهادی که اغلب سازمانها از آن استفاده می کنند مدل ترکیبی سلسه مراتبی و مسطح هست. در این مدل تمام مدیران موظف هستند بمنظور حفظ ارتباطات، زمانی را در طول روز و یا هفته با منابع انسانی سازمان خود بگذرانند.

ناگفته نماند که اخیرا مدل پیشنهادی سلسله مراتبی جدیدی پایین به بالا ارائه گردیده است که در این مدل منابع انسانی در بالاترین سطح قرار می گیرند و مدیران در سطوح پایین تر.

در این مدل، تصیمات در سطوح بالایی منابع انسانی اتخاذ می شود و از بالا به پایین منتقل می شود و در نهایت پس از تایید آن مجدد توسط رهبران میانی به منابع انسانی منتقل میگردد.

در تمامی این مدل ها، اعضای تیم ها به شدت به رهبرانشان نگاه می کنند و نیاز دارند درچهره آنها تسلط، فهم، مسئولیت پذیری، تعهد و آرامش را که بیانگر فرهنگ سازمانی آنهاست به وضوح ببینند. در اینجا هر چقدر که تیم های رده بالایی در سازمان ( مانند تیم مدیران و بنیانگذاران) ارتباط قوی تری با هم داشته باشند و کار تیمی بهتری را در کنار هم تجربه کنند رهبری و هدایت تیم های پایین تر که در واقع جریان اصلی زندگی درون سازمانی را رقم می زنند بواسطه الگو پذیری آنها و عدم وجود حفره در بالای سازمان براحتی انجام میپذیرد.


گام دوم - کار تیمی و ایجاد هماهنگی عالی ( نه خوب ) در رده های بالای سازمان

یک مزیت رقابتی بسیار ارزشمند و ماندگار در سازمان ها داشتن تیم هایی متحد با کار تیمی موثر می باشد این مزیت رقابتی در بسیاری از سازمانها علی رغم مشکلات متعدد باعث بقا و رشد آنها شده است. اولین و بهترین الگوی کار تیمی در سازمانها، در نحوه ارتباط و انجام کارها در مدیران سطح بالای سازمان می بایست اتفاق بیفتد. اگر بهترین مدیران را داشته باشیم ولی بطور تیمی در کنار هم قرار نگیرند و برای اهداف مشترکشان با هم تلاش نکند، برای خودشان ، تیم شان و سازمانشان مسئله ساز خواهد بود.

بقول بسیاری از متخصصان این حوزه، چنانچه سازمان در حال عقد بزرگترین قرارداد مالی خود باشد اما تیم مدیران آن ساختار درستی نداشته باشد می بایست ابتدا به وضعیت این تیم رسیدگی کرد. پس بهترین کار در ابتدای توسعه این هست که به بهبود تیم مدیران و نحوه انجام کار تیمی در آن پرداخته شود.

برای داشتن یک تیم خوب این افراد باید شناخت کافی از خلق و خوی، زندگی شخصی، نقاط ضعف و قوت خود و سازمان ، اهداف سازمان و... داشته باشند. برای رسیدن به این مسئله آنها باید دو کار را انجام بدهند:

1. در جلسات مستمر حضور داشته باشند

2. در این جلسات مشارکت فعالی داشته باشند.

اگر موضوعي نداشته باشيم كه ارزش بگومگو و بحث داشته باشد، بهتر است جلسه اي هم برگزار نشود در جلسات هر چقدر که مشارکت افراد در بحث بیشتر باشد جلسه پربارتر خواهد بود. باید به افرادی که در جلسات وارد بحث نمی شوند دقت شود زیرا وقتی افراد نظر خود را مخفی می کنند که تصور می کنند کسی به حرف آنها گوش نمیدهد و از اظهار نظر اجتناب می کنند و لطمه و آسیب بزرگی را به تیم وارد می کنند.

سازمان ها به اين علت در كار تيمي شكست مي خورند كه ناآگاهانه در پنج دام طبيعي اما خطرناك مي افتند. دام هايي كه پنج آفت يا آسيب كار تيمي خوانده مي شوند اين آفت ها به يكديگر چسبيده اند و نمي توان آنها را از يكديگر جدا كرد. هر يك از اين آفت ها مي توانند سبب ناكامي كار تيمي شوند.

نگاهي به هر يك از اين آفت ها و مدلي كه از تركيب آنها پديد مي آيد ميتواند موضوع را روشن تر كند.

1. آفت نخست بي اعتمادي اعضاي تيم به يكديگر است. ريشه اين آفت بي ميلي اعضاي تيم به آسيب پذير شدن در ميان جمع است. آن دسته از اعضاي تيم كه از صميم قلب سفره دل خود را درحضور ديگران نمي گشايند وضعف ها و خطاهاي خود را پنهان مي كنند، زمينه بروز اعتماد را نابود مي كنند.

2. قصور در ايجاد اعتماد زيان بار است زير ا زمينه ساز آفت ديگري است كه آن را ترس از برخورد مي ناميم.در تيم هايي كه بي اعتمادي حاكم باشد، امكان برخورد صادقانه آرا و عقايد از بين مي رود و جاي آن ر ابحث هاي لفافه دار و اظهارنظرهاي جانب دارانه مي گيرد.

3. نبود برخوردهاي سالم زمينه ساز مشكل ديگري مي شود كه نبود تعهد نام دارد. اگر افراد نتوانند در جريان بحث هاي باز و پرشور، نظرهاي خود را بگويند، هيچگاه و يا دست كم به ندرت خود را به تصميم هايي كه گرفته مي شود پايبند مي دانند؛ هر چند در نشست ها و در حضور ديگران تظاهر به پذيرش آن تصميم ها كنند.

4. به سبب نبود تعهد و مشاركت واقعي، اعضاي تيم استعداد پرهيز از مسئوليت پذيري و جوابگوشدن را در خود تقويت مي كنند كه همان آفت چهارم است. در نبود تعهد به برنامه هاي مشخص، حتي متمركزترين و با انگيز ه ترين افراد غالباً از همكاراني كه كردار و رفتار آنها براي هدف تيم زيانبار است مسئوليت نمي خواهند.

5. كوتاهي در مسئوليت خواستن از يكديگر، زمينه ساز آفت پنجم مي شود. بي توجهي به هدف و نتيجه كار هنگامي پديد مي آيد كه اعضاي تيم نيازهاي فردی(مثل مقام و منيت، پيشرفت شغلي، يا نياز به تأييد و ستايش ) يا حتي نيازهاي واحدهايشان را بر هدف های تيمي، برتر بدانند. بنابراين درست مثل وقتي كه حلقه اي از يك رشته زنجير بريده مي شود، اگر بگذاريم حتي يك نقص در كار تيمي پيدا شود، تمام كار تيمي آسيب مي بيند.

برای ارزیابی و شناسایی این آفت های کار تیمی، پرسشنامه ها و فرم های ارزیابی وجود دارد که پس از هر جلسه می توان به آن پرداخت تا در صورت بروز یک آفت در تیم به آن رسیدگی شود. برای رسیدگی به این آفت ها و رفع هر یک نیز راهکاری وجود دارد.

هر یک از افراد حاضر در تیم مدیران باید به اصول کار تیمی کاملا آشنا باشند و آن را در تیم های خود بکار برند. گفتنی است ایجاد فرهنگ کار تیمی فرآیندی است که به مرور و در طول زمان و با الگو گرفتن از کار تیمی مدیران در سازمان شکل خواهد گرفت.