نوشتهی دیواس کیسی، بلر ال. لیو، بردلی آر. استاتس و مایکل پی. فاندورا
اگر شما مدیر یک بیمارستان یا نظام سلامت در ایالات متحده هستید، اعداد زیر باید شما را به فکر فرو ببرد. تنها در سال ۲۰۲۴، بیش از ۲۸۷ هزار پرستار شاغل از سمت خود کنارهگیری کردند و نزدیک به ۱.۶ میلیون نفر گفتهاند که قصد دارند طی پنج سال آینده کار خود را ترک کنند. وقتی یک پرستار از کار خارج میشود، هزینه آن بسیار فراتر از جذب نیرو و آموزش اولیه است. بیمارستانها تداوم مراقبت، دانش عملیاتی در سطح بخش، و روابط کاریای را از دست میدهند که به عملکرد درست واحدهای بالینی پرفشار کمک میکند. در حوزهای که از قبل با فشار کمبود نیرو روبهروست، جابهجایی نیرو میتواند بهسرعت از یک مسئله منابع انسانی به یک مشکل ظرفیت عملیاتی تبدیل شود.
توضیح رایج درباره ترک شغل پرستاران ساده است: پرستاران بیش از حد کار میکنند و دچار فرسودگی شغلی میشوند. این درست است، اما کامل نیست. پژوهش ما تأیید میکند که اضافهکاری و فشار عاطفی ناشی از رویدادهای نامطلوب بالینی، احتمال ترک شغل پرستاران را افزایش میدهد. اما نکته مهمتر این است: همه فشارهای شغلی باعث خروج افراد نمیشوند؛ بعضی از آنها حتی باعث درگیر شدن و ماندگاری بیشتر افراد در کار میشوند. درسهای این پژوهش فقط به پرستاری محدود نیست، بلکه برای محیطهای تخصصی و پرفشار دیگری مانند توسعه نرمافزار، تولید پیشرفته، امنیت سایبری، معاملات مالی، کنترل ترافیک هوایی، حملونقل تجاری دریایی و مؤسسات حقوقی نیز کاربرد دارد.
چه عواملی باعث ترک شغل پرستاران میشود؟
در مطالعه خود، ما ۴۲۰ پرستار تماموقت را طی ۲۶ ماه در بخش مراقبتهای ویژه یک نظام بیمارستانی بزرگ در آمریکا دنبال کردیم. ما دادههای پروندههای الکترونیک سلامت را تحلیل کردیم؛ دادههایی که فعالیتهای مراقبتی پرستاران را ثبت میکنند و به ما اجازه میدهند اقدامات آنها را با زمان دقیق مشاهده کنیم. این مجموعه داده گسترده فقط به ما نمیگفت که یک پرستار به بیمار دارو داده است، بلکه نشان میداد دقیقاً چه زمانی، برای چه مدت، و همزمان در آن روز روی چه کارهای دیگری مشغول بوده است. علاوه بر این، دادههای مربوط به نیروی انسانی، برنامهریزی شیفتها و منابع انسانی را نیز در اختیار داشتیم که نشان میداد چه کسانی در نهایت بهصورت داوطلبانه تصمیم به ترک بیمارستان گرفتهاند. به بیان دیگر، ما میتوانستیم ببینیم حجم کار، در دوره منتهی به تصمیم برای ترک بیمارستان، در جزئیات چگونه بوده است. ما یکی از دقیقترین دیدها را نسبت به عوامل واقعی مؤثر بر ترک شغل پرستاران در اختیار داشتیم. دو یافته برجسته بود.
فشار بیش از حد افراد را فرسوده میکند؛ مسئولیت معنادار آنها را نگه میدارد
این یافته برخلاف انتظار بود. پرستارانی که مسئولیت اصلی بیشتری در مراقبت از بیماران داشتند، کمتر احتمال داشت شغل خود را ترک کنند؛ این مسئولیت نشانهای بود از اینکه به آنها اعتماد شده و روی آنها حساب میشود. ما سطح مسئولیت را بر اساس تعداد بیمارانی تعریف کردیم که یک پرستار در طول یک شیفت، پرستار اصلی آنها بوده است. در دادههای ما، افزایش ۱۰ درصدی مسئولیت، احتمال ترک شغل را بیش از ۵۴ درصد کاهش داد.
این به معنای آن نیست که بیمارستانها باید بهسادگی کار بیشتری روی دوش پرستاران بگذارند. معنای آن این است که مدیران باید میان دو چیز کاملاً متفاوت تمایز قائل شوند: فشار بیش از حد و مسئولیت معنادار.
وقتی به پرستاران مسئولیت واقعی داده میشود، آنها احساس میکنند نقش مرکزیتری در کار بخش دارند. مسئولیت این پیام را منتقل میکند که سازمان آنها را توانمند و مهم میداند و همین موضوع حس مالکیت نسبت به کار را عمیقتر میکند. در محیطی مانند بخش مراقبتهای ویژه، که کار هم سخت است و هم پیامدهای جدی دارد، این حس باعث تقویت تعهد میشود. پرستاران سختیهای کار را احساس میکنند، اما در عین حال کار برایشان معنادار است.
این تمایز مهم است، چون پژوهشهای فعلی درباره نیروی کار و فرسودگی شغلی ممکن است مدیران بیمارستان را وسوسه کند که هر نوع حجم کاری را زیانبار ببینند؛ یعنی آن را شرّی ضروری بدانند که باید تا حد ممکن کاهش داده و کنترل شود. در عمل، این نگاه بیش از حد سادهانگارانه است و تجربه واقعی پرستاران از کار را بهدرستی توضیح نمیدهد.
حمایت همکاران اثر منفی اضافهکاری و فشار کاری مداوم را کاهش میدهد
وقتی پرستاران در طول شیفت از همتیمیهای خود کمک دریافت میکردند، احتمال ترک شغل آنها بهطور قابل توجهی کاهش مییافت. ما دریافتیم وقتی پرستاران در طول شیفت فعالانه به یکدیگر کمک میکنند، احتمال ترک شغل ناشی از اضافهکاری ۴۰ درصد و احتمال ترک شغل ناشی از فشار کاری ۲۲ درصد کاهش مییابد. در پرستاری، حمایت همکاران هم بار کاری را سبکتر میکند و هم تجربه کار را تغییر میدهد. یک شیفت سخت، زمانی که دیگران وارد عمل میشوند و بخشی از بار را به دوش میکشند، حس متفاوتی دارد.
این موضوع در محیطی به شدت عاطفی و پرفشار مانند پرستاری اهمیت ویژهای دارد. پرستاران بهصورت تیمی کار میکنند. نیازهای بیماران میتواند سریع تغییر کند و ریسک کار بالاست. در چنین محیطی، کمک همتیمیها یک مزیت اضافی یا چیز خوبِ اختیاری نیست؛ بخشی از مدل عملیاتی کار است.
به بیان دیگر، بیمارستانها ممکن است مسئله ماندگاری نیرو را اشتباه تفسیر کنند. بیمارستانها اغلب با مسئله نگهداشت نیرو طوری برخورد میکنند که گویی عمدتاً مشکل کمبود نیرو یا حقوق و مزایا است. اما بخشی از مشکل به طراحی کار مربوط میشود. مدیران باید فقط به میزان کاری که پرستاران انجام میدهند توجه نکنند، بلکه باید ببینند آیا آن کار به آنها حس مالکیت میدهد یا نه، و آیا وقتی فشار بالا میرود، همکاران برای کمک وارد عمل میشوند یا نه.
کاربرد یافتههای پژوهش
این یافتهها پیامدهای عملی فوری برای مدیران دارد.
۱. درباره نحوه تخصیص مسئولیت با دقت فکر کنید
تصمیمهای مربوط به شیفتبندی و نیروی انسانی اغلب فقط بر اساس نیاز به پوشش کاری گرفته میشود. اما نحوه توزیع مسئولیت، به همان اندازه تعداد پرستاران حاضر در شیفت اهمیت دارد.
وقتی پرستاران آموزش دیدهاند و به آنها اعتماد میشود تا بیماران پیچیده را مدیریت کنند، با تجهیزات پیشرفته و حیاتی کار کنند و آزادی عمل لازم برای استفاده از قضاوت بالینی خود را داشته باشند، این موضوع به آنها پیام ارزشمندی میدهد و تعهدشان را نسبت به بیماران، واحد درمانی و همکارانشان عمیقتر میکند. مدیران باید نقشها را طوری اختصاص دهند که از مهارت کارکنان متخصص استفاده شود و آنها واقعاً در برابر نتایج معنادار پاسخگو باشند.
۲. ظرفیت پشتیبان و حمایت را در مدل نیروی انسانی بگنجانید
حمایت همکاران، یعنی وجود پرستاران اضافی برای کمک به پرستاران کنار تخت بیمار، احتمال این را کاهش میدهد که کار سخت باعث خروج پرستاران شود. برعکس، وقتی تیمها آنقدر تحت فشار و کمنیرو هستند که هیچکس نمیتواند برای کمک به همکارش از کار خود فاصله بگیرد، اصلاح نابرابریهای کاری غیرممکن میشود و این موضوع به ناامیدی و دلخوری دامن میزند.
با در نظر گرفتن این موضوع، زمانی که مدیران درباره نیروی انسانی تصمیم میگیرند، باید انعطاف کافی ایجاد کنند تا پرستاران بتوانند در دورههای پرفشار به یکدیگر کمک کنند. همچنین باید رفتارهای کمککننده را به رسمیت بشناسند و پاداش دهند، نه اینکه آن را امری اتفاقی و حاشیهای تلقی کنند.
۳. نگهداشت نیرو را یک مسئله عملیاتی ببینید، نه فقط یک مسئله منابع انسانی
ترک شغل تحت تأثیر تصمیمهای روزمرهای شکل میگیرد که در خط مقدم کار گرفته میشود: اینکه به چه کسی مسئولیت داده میشود، افراد چند بار با شیفتهای سنگین و بدون پشتیبان مواجه میشوند، و آیا فشار کاری میان تیم تقسیم میشود یا هر فرد باید آن را بهتنهایی تحمل کند. این متغیرها در اختیار مدیران هستند، نه منابع انسانی؛ مدیران از طریق برنامهریزی شیفتها، طراحی نقشها و برنامهریزی برای شرایط اضطراری بر آنها کنترل دارند.
مدیران مؤثرتر یک قدم جلوتر میروند: آنها این سیستمها را با مشارکت پرستاران میسازند، نه اینکه از بالا به آنها تحمیل کنند. افرادی که بیشترین تأثیر را از این تصمیمها میپذیرند، روشنترین دید را نسبت به نقاط فشار و راهحلهای واقعی دارند.
پژوهشهای دیگر نشان دادهاند که سازمانها از قبل دادههای عملیاتی لازم برای شناسایی این نقاط فشار را در اختیار دارند؛ از جمله زمانثبتها، الگوهای شیفت و برنامهها. وقتی این دادهها در اختیار مدیران توانمند قرار گیرد، میتوان از آنها برای آزمایش و بهبود سیستمهای نیروی انسانی استفاده کرد؛ بهگونهای که نگهداشت نیرو تقویت شود. استفاده از دادههای عملیاتی و اصلاح مستمر آنچه کار نمیکند، برای اطمینان از ماندگاری نیرو کلیدی است.
…
مطالعه ما بر پرستاران بخش مراقبتهای ویژه متمرکز بود، اما درس آن گستردهتر است. همین پویاییها در جاهایی وجود دارد که کارکنان ماهر در محیطهایی حساس، پرفشار و پرریسک کار میکنند. در چنین محیطهایی، سازمانها گاهی ترک شغل را صرفاً مسئله حقوق و مزایا میبینند، در حالی که اساساً مسئلهای مربوط به طراحی کار است. گاهی مدیران تصور میکنند پاسخ فقط کاهش فشارهاست. هرچند قطعاً در برخی موارد این کار ضروری است، اما چنین نگاهی عوامل دیگری را که بر فرسودگی و ترک نیرو تأثیر میگذارند نادیده میگیرد. ماندگاری نیرو اغلب به ساختن فرهنگی بستگی دارد که در آن کار معنادار احساس شود و سیستمی وجود داشته باشد که انجام آن کار در بلندمدت پایدار باشد.
درس برای مدیران سازمانهایی که نیروی کار بسیار متخصص دارند و با سطح بالایی از فرسودگی شغلی روبهرو هستند روشن است: فقط روی کاهش حجم کار کارکنان تمرکز نکنید؛ بررسی کنید چگونه میتوانید کار را طوری طراحی کنید که کارکنان هم احساس کنند مورد اعتماد هستند و هم احساس کنند حمایت میشوند.
