اگر چند سال در فضای محصول و فینتک ایران کار کرده باشید، احتمالاً میدانید بحران یعنی چه. یا حداقل چند تار مو سفید کردهای. بحران یعنی یک روز صبح بیدار شوی و ببینی بانک یک تصمیم جدید گرفته و سرویس های تو دیگر کار نمیکنند، آخر هفته بعد از ظهر رگولاتور نامه فوریتی زده و تا شنبه به تو فرصت اصلاح داده، قبل از یک تعطیلی رسمی حساب را مسدود کرده، یک اشتباه قدیمی یا بدهی فنی دوباره زنده شده، یا تبعات یک تصمیم عجولانه از گذشته، حالا آمده وسط میز. و بله این مثال ها همگی اتقاق افتاده است، به عبارتی این داستان ها واقعی است.
بحران یعنی ناگهان همهچیز روی هم میریزد. در همان لحظه است که مدیریت واقعی آغاز میشود و نه در جلسات OKR، نه در sprint planning، یا roadmap.
در این مقاله میخواهم درباره چیزهایی حرف بزنم که مدیران محصول سالها طول میکشد با تجربه و گاهی با درد یاد بگیرند. چیزهایی که هیچ کتابی دربارهشان صادقانه توضیح نمیدهد. چیزهایی که اگر بلد نباشی، نهتنها بحران را حل نمیکنی؛ بلکه بحران تبدیل میشود به توپخانهای که مستقیم سمت تیم و محصول شلیک میکند. حداقل مواردی است که خودم دیدم، یاد گرفتم و باید به یاد داشته باشم.
این مقاله تجربه ای از چشیدن بحران در سازمان است، نه از جنس فرمولهای خشک بلکه از جنس تجربه واقعی.
یکی از مهمترین چیزهایی که در بحران یاد میگیری این است که:
تا وقتی تمام افراد درگیر عمق وضعیت را نفهمیده باشند، تو عملاً تنها آدم وسط میدان هستی.
مدیر محصول یا هر مدیر میانی ای، بیشترین فشار را احساس میکند چون دید 360 درجه دارد:
میفهمد تصمیم بانک یعنی چه، ریسک رگولاتوری چه تبعاتی دارد، یک باگ چقدر میتواند سیستم را بههم بریزد، و کوچکترین تأخیر چقدر هزینه دارد. اما تیم این تصویر کامل را ندارد. خب حالا دو چاه جلوی پایتان است.
اگر وضعیت را کوچک جلوه دهی، تیم هم کوچک برخورد میکند.
اگر توضیح هم ندهی، آدمها فقط تسک میبینند نه خطر.
پس با توجه به این موارد اولین قدم مدیریت بحران این نیست که کاری انجام بدهی؛ اولین قدم این است که همه را به عمق وضعیت ببری. نه برای ترساندن، بلکه برای ساختن درک مشترک. بحران زمانی قابل مدیریت میشود که وزنش بین همه تقسیم شود. خیلی خوب یادم هست که زمانی که با رگولاتوری و بانک مرکزی برای حل مشکلاتی که به ما گزارش داده بودند کلنجار میرفتیم چقدر گیج شده بودم چون میدیدم که ما داریم جلوی سرویس هایی رو میگیریم اما دیپارتمان های دیگر دارند همان سرویس ها رو پروموت میکنند و انگار که همه سازمان با هم تضاد منافع داشتند و هم صفحه نبودیم.
معمولاً در بحران، برخی مدیرها وارد حالت قهرمان فیلم های مارول میشوند انگار مانند یک منجی باید به صلاح دید های انسانی یا هر کوفت دیگری که هست موضوعات را حل و فصل کنند تا به همه ثابت کنند، چیز هایی را که فکر میکنند نیاز به اثبات دارد. فکر میکنند اگر سریع تصمیم بگیرند، سریع اجرا کنند، سریع همه چیز را جمع کنند، بحران هم سریع حل میشود؛ مردم به خیابان ها میریزند و دست آن ها را میفشارند، سردیس آنها را میسازند و تقدیر میشوند. در عمل اما این رویکرد مخربتر از خود بحران است.
بحران یک مسئله چندلایه است، مثلا: ریسک رگولاتوری، ریسک بانکی، پیامدهای فنی، اثر روی کاربران، تبعات مالی، روابط سازمانی، بدهیهای تکنیکال، سیاستهای داخلی و خیلی چیز های دیگر، هیچکس همه را کامل نمیبیند. اصلا نمیتواند ببیند مگر عده ای انگشت شمار که در آن صنعت خاص بزرگ شده باشند یا رانت های ویژه برای بهره داشتن از اخبار داشته باشند. به همین دلیل بحران باید با جمعی از آدمهایی حل شود که هرکدام یک تکه از حقیقت را دارند.
اتاق بحران یعنی جایی که همه در مورد واقعیت صادقاند، نه جایی که مدیر میخواهد خودش یا رزومه کاری اش را نجات دهد.
حالا برویم به سراغ مساله بعدی که کمی هم راجع به آن صحبت کردیم.بگذار این را بی تعارف و شفاف بگویم: در حالتی که مشکل شما جان دادن یک فرد جلویتان نیست (که نیاز به CPR داشته باشد)، هیچ بحران بزرگی به خاطر فوری انجام دادن حل نشده، اما بحرانهای زیادی به خاطر شتابزدگی بدتر شدهاند. این یک حقیقت است که مدیران تازهکار نمیدانند: حتی بحرانهای خیلی بزرگ هم میتوانند یک شب صبر کنند. گاهی بهترین تصمیم این است که هیچ تصمیمی نگیری. گاهی لازم است به تیم استراحت بدهی، ذهنها را رها کنی، و اجازه بدهی لایههای اولیه هیجان فروکش کنند. به تعبیر دیگری خونسردی همیشه بد نیست.
خیلی از اشتباهات بزرگ دقیقاً وقتی رخ میدهد که مدیر فکر میکند اگر همین الان حلش نکنم، اوضاع خرابتر میشود.درحالیکه معمولاً برعکس است:هرچه بیشتر عجله کنی، خرابتر میشود.مدیریت بحران یعنی گرفتن بهترین تصمیم ممکن نه سریعترین تصمیم.
مدیر محصول یا هر مدیر میانی یا بالا رده دیگری در بحران جایگاه متفاوتی دارد، تو میفهمی اگر یک تصمیم اشتباه گرفته شود چه میشود. بحث حتی راجع به آبروی کاری تو هم نیست. بحث تبعات است. بحث موفقت حل مشکلات و شاید در موارد حادی بدبخت نشدن یک سازمان است.
تو باید جوابگو باشی.
تو باید گزارش بدهی.
تو باید اعتبار محصول را نگه داری. اما بقیه لزوماً همین حس را ندارند.
فقط یک نادان به این نتیجه میرسد که "همه باید به اندازه تو بسوزند"، مگر همه به اندازه تو منفعت میبرند؟ مگر همه مانند تو فکر میکنند؟ خب پس نهتنها ناامید میشوی بلکه تیم را هم خسته و فراری میکنی. در بحران، ظرفیت آدمها فرق میکند، انگیزهها فرق میکند، درک موقعیت فرق میکند.
وظیفه تو این نیست که همه را یکدست کنی؛ وظیفه تو این است که ظرفیتها را بشناسی و واقعبینانه از آنها استفاده کنی.
ما باید اول از همه یک درس زندگی یاد بگیریم، از خردمند هایی که این واقعیت را درک کرده اند. در بحران، افراد واقعیترین نسخه تو را میبینند. و اینجاست که میفهمی آیا "رهبر" هستی یا فقط "مدیر". خب شاید بپرسید فرق اش چیست؟ فرق اش مانند فرق یک ربات خط تولید است با یک طراح سیستم. یکی اجرا میکند و یکی نقشه ای میکشد برای روش انجام کار ها، هم مسیر میکند. جهت میدهد و پیشروی میکند.
وقتی تیم حس کند به حرفشان گوش میدهی، تصمیماتت را با آنها شریک میشوی، به دانششان احترام میگذاری، و از آنها استفاده میکنی نه برای زور گفتن بلکه برای ساختن بحران تبدیل میشود به پروژهای مشترک.
اما اگر رابطه تیم با تو بر پایه ترس و زورگویی باشد، بحران تبدیل میشود به جنگ داخلی.
آدمها پنهانکاری میکنند، مسئولیت نمیپذیرند، انرژی نمیگذارند، و تو تنها میمانی.
بحران با احترام حل میشود، نه با اقتدار مصنوعی.
خب مدیران هم مانند همه ضعف هایی دارند، مشکلات را ممکن است متفاوت ببیند و بعضی مدیرها وقتی میترسند، شروع میکنند به کنترل ریز همهچیز.
“چرا اینو اینطوری زدی؟
این رو کی تست کرده؟
چرا دیر جواب دادی؟
چرا فلان پیام رو نفرستادی؟”
این کار فقط یک نتیجه دارد: تیم فلج میشود.
مدیریت ذره بینی همان لحظهای است که آدمها حس میکنند تو به تواناییشان اعتماد نداری.
وقتی اعتماد تضعیف شود، بحران را نمیشود مدیریت کرد. تو باید مسیر را مشخص کنی، اما اجرا باید دست آدمها باشد. آدمها اگر حس مالکیت کنند، برای نجات محصول میجنگند. اگر حس سربازی کنند، فقط منتظر دستور میمانند.
بحران آدمها را حساس میکند. اگر در اولین زمینلرزه بخواهی مقصر پیدا کنی، کل سازمان ترک برمیدارد. آدمها وقتی زیر فشارند، نیاز به امنیت روانی دارند نه سرزنش عمومی. اگر اشتباهی رخ داده، خصوصی حرف بزن، به آدمها فرصت جبران بده، به جای تخریب، آموزش بده. سرزنش بحران را حل نمیکند؛ فقط اعتماد را میکشد.
در نهایت، حواسمان به این نکته باید باشد. چیزی که من در بحران های اخیر یاد گرفته ام: بحران مثل یک آینه است. چقدر لحظاتی را به یاد دارم که خودم یا اطرافیان ام اصلا شباهتی با آنچه از آن ها میشناختم نداشتند.
بحران های امسال از من پرسیدند:
چقدر توانایی شنیدن داری؟
چقدر ظرفیت تحمل داری؟
چقدر میتوانی آرام بمانی؟
چقدر میتوانی تیم را متحد نگه داری؟
چقدر میتوانی بدون دشمنسازی هدایت کنی؟
و چقدر "انسان" ماندهای وسط فشار؟
در لحظه بحران است که احترام ساخته یا نابود میشود. در بحران است که تیم تصمیم میگیرد آیا واقعاً پشت تو بایستد یا نه.
وقتی بحران پیش میآید، مغز آدم دنبال قطعیت میگردد. بعضیها میپرند روی حس و حدس و میگویند: ولش کن، وقت نداریم عدد ببینیم، من میدانم چه کار باید بکنیم. بعضیها هم میافتند در طرف مقابل: ده تا گزارش، پنج تا داشبورد، سه تا کوئری، ده جلسه تحلیل… و آخرش هم هیچ تصمیمی گرفته نمیشود. هر دو مدل، در عمل یک نتیجه دارند: تصمیم اشتباه یا تصمیم نگرفتن.
دیتا در بحران باید کمک کند تصمیم بگیری، نه این که سرعتت را بگیرد. یعنی تو در بحران به چند تکه دادهی کلیدی نیاز داری که بگوید: الان دقیقا مشکل کجاست، چقدر بزرگ است، کجا دارد خونریزی میکند. نه این که بروی سراغ همه چیز: از متریکهای حاشیهای تا ریزترین رفتار کاربران. در بحران، تو دنبال پاسخ به چند سوال حیاتی هستی، نه نوشتن یک پایاننامه.
خطر غرق شدن در داده این است که تو را به توهم تسلط میاندازد. فکر میکنی چون ده تا نمودار باز کردهای، پس داری کار مهمی انجام میدهی، در حالی که عملاً فقط در حال عقب انداختن تصمیمی هستی که دیر یا زود باید بگیری. از یک جایی به بعد، نگاه کردن به دیتا دیگر تحلیل نیست، فرار از مسئولیت تصمیمگیری است. همانقدر که تصمیمگیری بدون داده میتواند احمقانه باشد، ادامهی بیپایان تحلیل هم میتواند نوع دیگری از حماقت باشد.
از آن طرف، تصمیمگیری بدون دیتا، مخصوصاً در بحران، خطرناکتر از همیشه است. چون در بحران هزینهی اشتباه چند برابر میشود. تو اگر بدون عدد، فقط براساس حس، مثلاً مسیر تسویه، فیچر حساس، یا تنظیمات زیرساخت را عوض کنی، ممکن است مشکل را از یک نقطه کوچک، تبدیل کنی به یک فاجعه سیستمی. داده حداقل کمک میکند بفهمی مشکل (کجا) و (چقدر) است؛ حس و حدس به تنهایی نهایتاً بهت میگوید (فکر میکنم اینجاست).
تعادل واقعی جایی است که تو اول مسئله را تنگ و دقیق تعریف میکنی، بعد فقط دادهای را میخواهی که به آن سوال جواب بدهد. مثلاً: الان کدام سگمنت بیشترین خطا را دارد؟ چند درصد تراکنشها تحت تأثیرند؟ چه چیزی از دیروز تا امروز تغییر کرده؟ وقتی سوالها واضح شد، دیتای مورد نیاز هم محدود میشود. اینجا intuition به تو کمک میکند سوال درست بپرسی، و دیتا کمک میکند جواب اشتباه ندهی.
در نهایت، بحران جایی است که کیفیت قضاوت تو مهمتر از حجم دیتای تو میشود.
داده باید دید تو را تیزتر کند، نه این که روشنایی صفحهات را زیاد کند و تصویر را تارتر.
مدیر بحران کسی نیست که یا عاشق نمودار است یا عاشق حدس و گمان؛ کسی است که میداند چه وقت باید بگوید: همین مقدار دیتا برای تصمیم کافی است، از اینجا به بعد مسئولیت با من است.
به نظر من وقتی بحران میآید، سیستم فقط با یک دشمن نمیجنگد؛ معمولاً با دو دشمن طرف هستی:
۱- خود بحران
۲- ناهماهنگی داخل سازمان
و خیلی وقتها، دومی از خود بحران خطرناکتر است.
جایی که واحدها همراستا نیستند، بحران تبدیل میشود به یک جهنم واقعی. نه به خاطر بزرگی مشکل، بلکه چون هرکس دارد در جهت مخالف دیگری پارو میزند. بانک یک چیز میخواهد؛ تیم فنی میگوید این امکانپذیر نیست؛ محصول میگوید اولویت چیز دیگری است؛ مدیریت ارشد روی KPIهایی فشار میگذارد که شاید دیگر معنا ندارند. این یعنی بحران قبل از اینکه از بیرون سازمان را تهدید کند، از درون دارد بدنه را میجود.
در چنین وضعیتی، حتی بهترین راهحلها هم میمیرند؛ چون هیچکس آن را راهحل خودش نمیبیند. بحران تبدیل میشود به جنگ بقاء بین واحدها. هرکس تلاش میکند ثابت کند اشتباه از دیگری بوده، نه از او. و وقتی انرژی تیم صرف دفاع از خودش و حمله به دیگران میشود، دیگر انرژیای برای حل بحران باقی نمیماند.
در بحران، سازمان نیاز دارد که یک قصه مشترک داشته باشد؛ یک روایت واحد که همه بدانند چرا این اتفاق افتاده، الان دقیقاً چه چیزی در خطر است، و هدف مشترک چیست. بدون این، هر واحد تصور میکند که حل مسئله یعنی فقط حفاظت از حوزه خودش. فنی میگوید: ما این را بهخاطر محدودیت زیرساخت نمیزنیم.
محصول میگوید: اگر این را نزنیم، KPI میریزد.
بانک میگوید: اگر تا فردا این را نزنید، قرارداد میپرد.
مدیریت میگوید: چرا اصلاً دو هفته پیش نگفتید؟
هرکس حقیقت خود را دارد، اما هیچ حقیقت مشترکی وجود ندارد.
اینجا دقیقاً همان نقطهای است که بحران سه برابر حالت عادی بزرگ میشود نه به خاطر مشکل اصلی، بلکه به خاطر شکاف بین آدمها. یک مدیر بحران کارش این نیست که فقط مشکل بیرونی را حل کند؛ کارش این است که قبل از حل بحران، آدمها را همراستا کند. یعنی:
مطمئن شود همه فهمیدهاند چه چیز در خطر است.
همه بدانند اولویت مشترک چیست.
همه بفهمند چرا راهحل انتخابشده بهترین گزینه موجود است، نه ایده شخصی مدیر محصول.
وقتی داستان واحد ساخته شود، حتی بحرانهای سنگین هم قابل مدیریت میشوند. تیمها دیگر دنبال اثبات بیگناهی نیستند؛ دنبال حل مسئلهاند. اختلافنظرها تبدیل به گفتوگو میشود، نه جنگ قدرت. هرکس میداند کجای زمین بازی ایستاده و چرا مهم است که همه در یک جهت حرکت کنند.
در نهایت، من عقیده دارم که بحران همانقدر که مشکل فنی یا بیزنسی است، مسئلهای اجتماعی است.
جایی که واحدها با هم همصدا باشند، بحران یک چالش است؛
اما جایی که هرکس ساز خودش را بزند، بحران یک فاجعه چندلایه میشود.
این هنر یک مدیر بحران است: قبل از مدیریت مشکل، افراد را مدیریت کند.
اگر بخواهم همه چیز را جمع کنم، بحران برای من فقط یک اتفاق بیرونی نبود؛ بیشتر شبیه یک آینه بود. آینهای که لحظهای نمیگذارد از کنارش رد شوی بدون اینکه خودت را واقعی ببینی. در بحران فهمیدم ما آدمها چقدر سریع از هم میبریم، چقدر زود به هم میپریم، چقدر راحت همدیگر را مقصر میکنیم، و چقدر سخت کنار هم میمانیم. فهمیدم بحران فقط محصول را محک نمیزند، آدمها را هم محک میزند؛ صبرشان را، قضاوتشان را، ظرفیتشان را، تحملشان را.
بحران به من نشان داد که اگر تیمی پشتت نباشد، حتی سادهترین تصمیمها هم مثل بالا رفتن از کوه میشوند. اگر همراستایی نباشد، تو صد بار هم داد بزنی، سیستم در جهت مخالف تو پارو میزند. اگر به آدمها احترام نگذاری، آنها هم در لحظهای که باید کنارت بایستند، نمیایستند. و شاید مهمترین چیزی که فهمیدم این بود که مدیریت بحران، اول از همه، مدیریت خودت است: کنترل ترس، کنترل عجله، کنترل خشم، کنترل نیاز به ثابت کردن خودت.
در نهایت، بحرانها تمام میشوند؛ همیشه. سوال این است که تو بعد از بحران چه کسی میشوی؟ کسی که از افراد را له میکند، رفتار اشتباه گذشته خودش را توجیه میکند یا کسی که میانشان احترام ساخته؟ کسی که تیم را خرد کرده یا کسی که از دل خاکستر، یک تیم واقعی بیرون کشیده؟ کسی که فقط بحران را رد کرده یا کسی که از دلش رشد کرده؟
برای من، بحرانها جواب یک سوال ساده اما سنگین بودند:
وقتی همهچیز میسوزد، آیا هنوز میتوانی آدم بمانی؟
این همان چیزی است که در پایان ماجرا میماند. بقیهاش فقط جزئیات است.
