فهم جانشین پروری و استخدام جایگزین مکمل یکدیگر هستند. به عبارت دیگر تامین نیاز استعداد سازمان بستگی به حرکت و پویایی این دو فرآیند دارد. هر دو این فرآیند پاسخگوی فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی هستند. در این مقاله به مقایسه این دو عامل به طور عمیق می پردازیم تا با از طریق این مقیاس جنبش این فرآیند در جنبش هایی که برای تامین استعداد انجام ی دهیم قابل فهم تر باشد. اما قبلش بگذارید نگاهی به واحدهای منابع انسانی و تک کارکردی بودن استخدام بی اندازیم. عموما فعالیت جانشین پروری در سازمان های ایرانی پیاده سازی نمی شود و یا به اشتباه فرآیندهای مثل توسعه رهبری و کوچینگ تحت جانشین پروری به خورد سازمان های ایرانی داده می شود که درک این موضوع جای عارضه یابی دارد اما آنچه مشهود است هر چقدر در این حوزه آگاهی گسترده می شود پذیرش و بلوغ فرآیند جانشین پروری در سازمان های بیشتر و بیشتر می شود.
نخستین مقایسه ای که در مورد این دو فرآیند می توان نسبت به یکدیگر داشت این است که استخدام جایگزین اقدامی واکنشی به یک کنش – ترک سازمان بوسیله – کارمند رخ می دهد. این یعنی الان حادثه ای رخ داد و متصدی استخدام حال برای درمان درد این حادثه باید اقدام بکند اما در جانشین پروری ما دست به پیش بینی بحران می زنیم و برای آن برنامه رزی می کنیم تا در زمان مناسب پاسخ گویی با اثربخشی بیشتری داشته باشیم. نکته مهم در اولین گام مقایسه این است که حادثه غیر قابل انکار است پس به استخدام نیاز داریم اما حوادث را می توانیم مدیریت کنیم که شاه کلید اصلی آن جانشین پروری است.
دومین نکته که در این مقایسه می گنجد سطح انعطاف پذیری است. در استخدام شما با سطح پایین تری از انعطاف روبرو هستید و به انتخاب های موجود باید اکتفا کنید. هر چند برنامه های استخدام از دروت یا منبع یابی داخلی و کارآموزی می تواند تسهیل گر فرآیند استخدام جایگزین باشد اما جانشین پروری امکان تاب آوری سازمان را افزایش می دهد چون با برنامه ریزی هوشمندانه تلاش می کند انتخاب های بهتر و بیشتری را برای تامین نیاز استخدام فراهم کند.
سومین مورد، حیطه زمانی است. استخدام در مدت کوتاه تری عموما رخ می دهد هر چند که به دلیل نارسایی واحدهای منابع انسانی و عدم بلوغ سازمان ها و ذینفعان این فرآیند ممکن است چندین ماه طول بکشد اما در کلیت ماجرا، استخدام به لحاظ زمانی سریع تر نسبت به جانشین پروری است اما جانشین پروری برعکس استخدام جایگزین تعهد به توسعه بلندمدت و بر مبنای منطق دارد.
چهارمین مورد انجام استخدام جایگزین بر مبنای شرح شغل ها و نیازهای فعلی است که یک سازمان دارد اما شرح شغل ها در جانشین پروری برورسانی و آینده نگر است. به عبارت دیگر به دلیل محدودیت زمانی و نوع شرایط استخدام جایگزین که نیاز به پاسخگویی سریع است زمانی برای نگاه به معماری شغل، بررسی و انطباق آن به لحاظ مهارتی، توانایی و دانشی نمی رسد و این امر احتمالا پاسخگویی به نیازهای شغل بوسیله شاغل را می کاهد.
پنجمین مورد به این نکته اشاره دارد که استخدام بر مبنای نیازهای مدیران ارشد و تعداد کمی از کاندیدها است و احتمال انتخاب های غلط یا افرادی با عدم تناسب نسبت به آنچه شغل نیاز دارد تا در سطح قابل قبولی انجام شود افزایش می یابد. اما در جانشین پروری با تشکیل استخر استعداد و تحلیل های مختلف به منظور استخراج قابلیت ها سازمان امکان انتخاب هایش را بر مبنای استخرش مدیریت می کند.
ششمین مورد توجه به ارشدیت است. عموما در استخدام جایگزین، مدیران سعی می کنند فردی را که بیشترین ارشدیت را دارد بکارگیرد و تیم های استخدام در بسیاری از مواقع در پی انتخاب عناوین هستند تا اینکه بدنبال شایستگی های نقش و سبد مهارت های مورد نیاز شغل باشند، این یعنی جانشین پروری بر روی سبد قابلیت های می اندیشد و توسعه رهبران و متخصصین آینده را شایستگی محور می بیند.
نکته آخر این است که در بسیاری از استخدام های جایگزین یکپارچگی بین استخدام جایگزین و سایر فرآیندهای منابع انسانی وجود ندارد. در حالی که در جانشین پروری شما به جنبه های گوناگونی از سایر فرآیند های منابع انسانی مثل مدیریت عملکرد، مدیریت آموزش، برنامه های توسعه فرد و نظام های شایستگی و شرح شغل های بروز شده می پردازید و یکپارچگی بهتری را در جانشین پروری تجربه می کنید.
نکته آخر،اگر درباره مفهوم جانشین پروری و نحوه پیاده سازی آن می خواهید بیشتر بدانید به دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه مراجعه کنید. در آنجا من با جزئیات بیشتر همه مفاهیم را برایتان توضیح داده ام.
