اگر بخواهیم برنامه ریزی جانشین پروری را تعریف کنیم فرآیندی است که کمک می کند افراد مناسب در جایگاه مناسب و در زمان مناسب قرار بدهید.
به طور خاص تر آن یک فرآیند جاری برای شناسایی جانشین ها در موقعیت ها در نقش های کلیدی یک سازمان و توسعه آن ها برای حرکت به سمت نقش های رهبری و تخصصی است. حال این را باید در نظر بگیرید که نقش های کلیدی می تواند شامل نقش های رهبری، نقش های استراتژی و ... باشد. تعریف نقش های کلیدی با توجه به شرایط سازمان و برنامه استراتژیک سازمان باید مشخص شود. این بدان معنا است که اگر شما برنامه جانشین پروری می خواهید پیاده سازی کنید نیاز به درک و شناخت فرآیند برنامه استراتژیک و آگاهی نسبت به آخرین تغییرات استراتژی هم در سطح سازمان و هم در سطح عملیات دارید. دقت کنید شما به عنوان مجری پروژه جانشین پروری نیاز به کسب دانش ها جانبی خارج از حوزه مدیریت منابع انسانی دارید. برای مثال وقتی استراتژی سازمان ادغام عمودی رو به عقب است، یعنی سازمان می رود و شرکت های تامین کننده مواد اولیه را برای مثال می خرد و تشکل شرکت گروه مادر می دهد، استراتژی های سطح کلان سازمان از استراتژی سطح بیزینس (کسب و کار) به استراتژی گروه مادر یا استراتژی شرکتی تبدیل می شود. این بر برنامه جانشین پروری شما تاثیر می گذارد. برای آنکه مقاصد جدیدی در آینده نزدیک وجود دارد که باید بوسیله استخدام و جانشین پروری تامین نیرو شود.
حال بیایید در اینجا 5 مرحله فرآیند جانشین پروری بررسی کنیم:
پیش از آغاز دقت داشته باشید ما با به تحلیل فرآیند می پردازیم و صحبت در مورد زیر ساخت های مورد نیاز برای پیاده سازی فرآیند را در مقاله دیگر بررسی خواهیم کرد:
گام اول – ارزیابی سازمان: در گام ارزیابی به تحلیل مسئله سازمان از نگاه استعداد می پردازیم. استعداد ها می تواند یک مزیت رقابتی برای سازمان باشند یا مسببی برای ایجاد مزیت رقابتی به حساب بیایند یا اقیانوس های آبی برای سازمان ها بیابند که سبب ایجاد سود مازاد – سود مازاد به کسب سود بیشتر نسبت به رقبا اشاره دارد- برای سازمان شوند. در این گام به تحلیل های مختلف می پردازیم و از خروجی فرآیند های مختلف استفاده می کنیم تا به یک تحلیل متناسب با شرایط فعلی و آتی سازمان به لحاظ استعداد برسیم. از نگاه منبع محور استراتژی نیروی انسانی یکی از بانک های قابلیت سازمان می باشد، پس تحلیل استعداد نه تنها گام آغازینی برای جانشین پروری است، همچنین مبدل نیروی انسانی به یک سرمایه است، چون با رویکردی بلند مدت تر از استخدام به توسعه نیروهای انسانی می پردازد تا در بلندمدت دستاوردهایی بیشتری این نیروها برای سازمان داشته باشند.
گام دوم – تعیین نقش های کلیدی: رویکردهای مختلفی نسبت به نقش های کلیدی وجود دارد، از مهمترین های آن می تواند به رویکرد های پرسشگری، ماتریسی و تحلیل محور اشاره کرد. تعیین روش بستگی به قابلیت ها و توان علمی و عملیاتی شما در پیاده سازی این روش ها دارد و اینکه تا چه حد داده در سازمان شما وجود دارد و فرآیندهای زیر ساختی جانشین پروری تا چه حد و به نحو صحیحی خروجی مناسبی در اختیار شما قرار می دهد که از آن استفاده کنید. برای مثال برنامه های استراتژی هستند که در واقع چک لیستی از عملیات های ماهانه و فصلی هستند این یعنی تیم برنامه ریزی استراتژی سازمان دانش لازم برای پیاده استراتژی را نداشته که به تجربه در اجرا من متوجه این نقص در برخی از سازمان ها شده ام. خروجی این مرحله شناسایی نقش های کلیدی خواهد بود. یکی از نقص های دیگری که در این مرحله وجود دارد اشتباه گرفتن فرد به جای موقعیت شغلی است. در ضمن اگر چه روش پرسشگری که هم می تواند به طور مستقیم از مدیر فرد و هم به صورت بازخورد چندگانه شود، قدرت چانه زنی ذینفعان را برای تعیین نقش بالا می برد که روش تحلیلی تا حد زیادی این نقص را جبران می کند. با این حال تعیین روش تا حد زیادی به عامل هایی که گفته شده بستگی دارد، یک توصیه اگر بخواهم بکنم می توانم به این اشاره کنم که ساده زیباست! اگر سازمان جوانی به لحاظ پیاده سازی فرآینده های منابع سازمانی هستید یا سازمان شما دچار فرسودگی سازمان بنا بر دلایل مختلف شده از روش های ساده تر مثل پرسشگری استفاده کنید، در دور های بعدی که مجددا فرآیند را پیاده سازی می کنید می توانید با توجه به سطح بلوغ ایجاد شده در فرهنگ سازمان از ابزارهای پیچیده تری استفاده کنید.
گام سوم- شناسایی قابلیت ها: در این گام ما از بازنگری استعداد که در منابع مختلف آن را تحت عنوان People Review یا Talent Review مشاهده کرده اید استفاده می کنیم. در اینجا ابزارهای مختلفی وجود دارد که می توانید بهره ببرید اما 9باکس یا خانه 9 جعبه ای ابزار مناسبی برای شناسایی قابلیت ها است. ابزاری که به ما می گوید افراد با توجه به ظرفیت رشد و عملکرد فردی در کدام قسمت از ماتریس 9 خانه ای 9 باکس قرار می گیرد که آنوقت ما باید نسبت به جایگاهی که قرار می گیرند رویکردهای خاصی در نظر بگیریم که بخشی از آن در فرآیند جانشین پروری بکار می آید و بخش هایی از آن در سایر فرآیندهای منابع انسانی کاربردی خواهد بود.
گام چهارم – برنامه توسعه فردی: این مرحله در واقع شما در نقش کمیته جانشین پروری ویا نماینده منابع انسانی نقش تسهیل گر را ایفا می کنید. این کارمند و مدیر هستند که بازیکن های اصلی در مرحله هستند. در اینجا ابزارهای مختلف توسعه همچون مربیگری، منتورینگ، کتاب خوانی، پروژه های فردی، اهداف مدیریت عملکرد و .. هستند که می توانند به کار آیند اما قبل از آن رویکرد مناسب به یادگیری است. من همواره رویکرد 70، 20، 10 را توصیه می کنم که رویکرد یادگیری مبتنی بر یادگیری تجربی، اجتماعی و رسمی است. این یعنی بیشترین نوع یادگیری که بر مسیر یادگیری فرد تاثیر دارد یادگیری هایی است که حین انجام شغل بدست می آید که برای این منظور 88 روش مختلف وجود دارد که می توان با توجه به نقش و جایگاه های مختلف از آن بهره برد. همچنین شما می توانید در بازه ای که فرد را برای طرح توسعه فردی می برید، مدیریت عملکرد فرد را در اهداف توسعه فردی ادغام کنید، هر چند انجام این کار کمی پیچیده است اما یک تسهیلگر می تواند در این زمینه گره گشا باشد. نکته بعدی که علاقه دارم استفاده کنید این است که آنچه خروجی این مرحله است تعیین این است که فرد به موقعیت شغلی بعدی می رود، یا تحت شرایطی می رود یا بنا بر دلایل فردی و شرایط سازمانی به موقعیت بعدی نمی رود. در اینجا تیم توسعه سازمانی یا یادگیری و توسعه نیاز دارد که ضمن تحلیل شکاف ها اولیه در آغاز برنامه توسعه فردی دست به طراحی داشبوردهایی بزند که سطح پیشرفت فرد را بسنجد، این مرحله کمی پیچیده است ، توصیه می کنم درس های مربوط برنامه طرح توسعه فردی را در دوره جانشنی پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی ببینید، حتما کمک زیادی هم در رویکرد و هم در اجرا به شما خواهد کرد.
گام پنجم - اندازه گیری نظارت و بازنگری: در این مرحله ما دست به ارزیابی های مختلف برای نحوه پیاده سازی و خروجی های فرآیند می زنیم و تحلیل هایی را بدست می آوریم که کمک کند درک کنیم که فرآیند را چگونه پیاده کرده ایم، نتیجه آنچه شده است، کجاها خوب هستیم، کجاها را باید بهبود بدهیم و کجاها باید تغییر روش بدهیم. در اینجا با ابزارهایی مثل چک لیست ها، شاخص های عملکردی و نتیجه ای مواجه هستیم که با ترکیبی از آنها می توانیم عملکردمان را در فرآیند جانشین پروری مدیریت، نظارت و بهبود دهیم. نکته ای که شاید جالب باشد شما در طراحی داشبوردها باید به سوال کلیدی عملکرد بپردازید، این یعنی چه سوالی وجود دارد که اگر من به آن پاسخ بدهم عملکرد و خروجی بهتری در این فرآیند خواهم دید. بعد تعیین سوالات است که شما به تعیین شاخص یا شاخص ها می پردازید و اینکه پاسخ باید همراه شاخص عملکردی، نتیجه ای یا ترکیبی از آنها باشد. من در درس داشبوردهای عملکرد در مکتب خونه به جزئیات زیادی براتون این موارد شرح دادم.
نکته پایانی: حتما جانشین پروری حتی ساده آغاز کنید، این آغاز تاثیرات مختلفی بر فهم شما نسبت به منابع انسانی، بر تعلق خاطر کارکنان در حال و آینده و بهبود عملکرد کسب و کار خواهد داشت.
همچنین،اگر درباره مفهوم جانشین پروری و نحوه پیاده سازی آن می خواهید بیشتر بدانید به دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه مراجعه کنید. در آنجا من با جزئیات بیشتر همه مفاهیم را برایتان توضیح داده ام.
