توی شرکت ها و تیم هایی که با هاشون تا به حال کار کردم، و همین طور بین چیز هایی که بعضا از اسکرام مستر ها و یا حتی اجایل کوچ ها و . . . شنیدم خیلی وقت ها به این نکته اشاره شده که تیم ها رو باید راحت گذاشت تا خودشون کار ها رو انجام بدن و به اصطلاح Self-organize هستن. از طرفی خیلی وقت ها میبینیم که تیم ها مشکلات زیادی دارن و عملا نمیتونن به تعهدات خودشون توی چارچوب های زمانی که بهشون اسپرینت میگیم برسن. به همین خاطر اول از همه میخوایم با هم ببینیم که مراجع اصلی اسکرام چه دیدگاهی در این خصوص دارن و بعد از اون ببینیم که چه راه حل هایی برای رفع مشکلات تیم ها برای رسیدن به تیم های خود سازماندهی شده وجود داره.
اولین چیزی که برای این موضوع باید بهش توجه کنیم معنی خود تیم از دیدگاه اسکرام هست؛ «تیم اسکرام» از از سه نقش اصلی تشکیل شده:
همون طور که میدونیم، اسکرام مستر وظیفه خدمت رسانی به تیم توسعه و مالک محصول رو داره، تیم توسعه وظیفه سرویس دهی به مالک محصول رو داره، و مالک محصول هم باید به ذی نفعان خدمت رسانی کنه.
با توجه به تعریف، اسکوپ کار و منظور ما «تیم توسعه» هست؛ بنابراین، خوبه که اول بدونیم تیم توسعه باید چه ویژگی هایی داشته باشه و یا به عبارتی از پس چه مسوولیت هایی به خوبی بر بیاد که چند تا از مهمترین شون رو براتون میزارم:
. . .
و اما برسیم به دو ساختار اصلی «تیم توسعه» در اسکرام که دومیش «کامپوننت بیس» هست، ولی آن چه که مرسوم تر هست و معمولا در شرکت ها و سازمان ها دیده میشه تیم های «فرا وظیفه ای یا کراس فانکشنال (Cross Functional)» هستند که از ظرفیت های سه تا نه نفر تشکیل میشن و هر تیم باید بتونه تمامی عملکرد های مورد نیاز یه محصول رو در هر اسپرینت پوشش بده؛ بنابراین، افراد اون تیم ها هم باید Cross-Skilled باشن (یعنی توی این تیم ها افرادی موفق تر هستن که علاوه بر داشتن تخصص در یک بخش مثل بک اند، از سایر بخش ها هم سر در بیارن و به اصطلاح فول استک باشن؛ بماند که اینجا سافت اسکیل ها هم میتونه خیلی بهمون به عنوان اعضای تیم توسعه کمک کنه که اسکرام سعی می کنه به اون ها هم در رویداد های پنج گانه خودش نیم نگاهی داشته باشه و من هم در مقالات بعدی بهشون خواهم پرداخت).
این موضوعات ادامه داره، اما نکاتی که بسیار مهم هست و در کتاب (Scrum Insights for Practitioners) از آقای Hiren Doshi که یکی از منابع اصلی آزمون های اسکرام هست بیان شده رو با هم مرور می کنیم تا با ایجاد چند سوال و پاسخ اون ها بفهمیم منظور دقیق تر اسکرام در این خصوص چیه . . .
در پاسخ به این پرسش سه موضوع مطرح میشه:
در این راستا خوبه که بدونیم خود سازماندهی تقویت کننده «خلاقیت، مسوولیت پذیری، و تعهد افراد» برای رسیدن به اهداف تیم اسکرام هست.
همون طور که میدونیم خود سازماندهی چیزی نیست که بشه به تیم تحمیل کرد و در حقیقت افراد تیم باید بتونن به اون بلوغ برسن.
تو صفحه 61 همون کتاب میگه که خود سازماندهی به معنای یک فضای باز نیست که اعضای تیم توسعه بتونن هر چیزی که دوست دارن رو انجام بدن. خود سازماندهی با گذاشتن مرزهای واضح و روشن برای این که هر کدوم از "اعضای توانمند" تیم باید بتونن کار خودشون رو سازماندهی کنن اتفاق میفته.
بعضی فاکتور ها که خود سازماندهی رو ترویج می کنه رو با هم مرور کنیم:
اطمینان: افراد تیم باید بتونن به همدیگه اعتماد کنن، آزادانه صحبت کنن، به بینش لازم برای انجام کار دست پیدا کنن، و بتونن با هم مشارکت کنند.
با توجه به مطالبی که مطرح شد میشه گفت تیم های خود سازماندهی شده (البته در نسخه 2020 اسکرام پا فراتر گذاشته شده و تبدیل به تیم های خود مدیریتی شده که بعدا درباره اون هم صحبت خواهیم کرد) چند ویژگی اصلی رو نیاز دارن تا به شرایط مطلوب برسن:
بنابراین، هر جا که این افراد رو دیدین قدرشون رو بدونین و مطمئن باشین که کارهاتون به درستی پیش خواهد رفت.
از طرفی اگه تیمی این ویژگی ها رو نداشته باشه شاید بتونیم از راه های مختلف مثل آموزش سافت اسکیل های مرتبط با رفتار های تیمی، استفاده از مربی و منتوری که هم به کار تیمی اشراف داشته باشه و هم به اسکرام، ... و یا حتی در صورت نیاز بهینه کردن ترکیب تیم نسبت به تقویت اون ها اقدام کنیم.
امیدوارم مطالب گفته شده براتون مفید بوده باشه و بی صبرانه منتظرم تا ایده ها و دیدگاه های ارزشمندتون رو در خصوص این مطالب تو کامنت ها بزارین تا من هم بتونم درک خودم از مسایل اسکرام رو بهبود بدم.
