یکی از اولین سوال هایی که پیتر سنگه از شرکت کنندگان در طرح رهبری خودش سوال می کند، این است که “رهبر یک کشتی که از اقیانوس می گذرد، کیست؟”
جواب ها معمولا یکی از این هاست: کاپیتان، ناوبر، سکاندار .
ولی خود او معتقد است که طراح کشتی، رهبر واقعی آن است. زیرا در صورتی که کشتی شما برای حرکت در دریا طراحی نشده باشد، حتی اگر بهترین کاپیتان دنیا باشید، بزودی غرق خواهید شد.
در واقع ما معمولا اهمیت و تاثیر کاپیتان کشتی را بیشتر از سازنده کشتی می بینیم. یعنی انتظار داریم که:
با تعویض مدیرعامل یک شرکت، عملکرد آن بهبود قابل توجهی داشته باشد.
و با تعویض رئیس جمهور کشور، رشد اقتصادی چند برابر شود.
در حالت اغراق، مثل این است که انتظار داشته باشیم مایکل شوماخر پیکان جوانان براند و باز هم قهرمان جهان شود.
همه این ها نشان می دهد که طراحی یک سیستم و قابلیت های آن، تاثیرگذاری بسیار بیشتری بر موفقیت آن دارد، نسبت به کارهایی که بعدا انجام می دهیم.
وقتی یک سیستم در ابتدا برای تحقق هدف A طراحی شده باشد، بعدا هر چقدر هم که سعی کنیم با کنترل و مدیریت، انگیزش، تغییر و تحول و امثال این ها، سیستم را در جهت هدف B بکشانیم، چندان موفق نخواهیم بود. مخصوصا در مقابل سیستمی که از اول برای تحقق هدف B طراحی شده باشد.
مثالی که من همیشه دوست دارم بزنم، بز کوهی است!
بز کوهی برای بالا و پایین رفتن از دیوارهای عمودی ساخته شده است. بزهای کوهی از همان عنفوان کودکی می توانند با خوشحالی روی صخره های پرشیب بالا و پایین بدوند. بدون اینکه لازم باشد چند سال از عمرشان را صرف یادگیری صخره نوردی و تقویت مهارت هایشان کنند.
اما در مقابل، انسان ها برای راه رفتن روی زمین های صاف و دشت ها ساخته شده اند. انسان ها برای اینکه بتوانند از صخره های عمودی بالا بروند بایستی سال ها تمرین کنند و از ابزارهای کمکی استفاده کنند.
یک انسان با تمرین زیاد می تواند مهارت صخره نوردی خود را تا حد زیادی بهبود دهد ولی هیچ شانسی در برابر یک بز کوهی نخواهد داشت.
جا دارد در اینجا گریزی به استعدادیابی و پرورش استعدادها بزنیم. من فکر می کنم کسانی که کاری می کنند که استعدادش را دارند، مانند آن بز کوهی هستند که به راحتی می تواند از دیوار راست بالا برود، در حالی که دیگران همان کار را با تمرین و مشقت بسیار انجام می دهند. البته من هم مثل بسیاری از خوانندگان این مطلب، بصورت قطعی نمی دانم که استعدادهای من در چیست و در چه کاری می توانم بز کوهی باشم ?
پس شاید بهتر باشد قبل از تاسیس یک شرکت یا استارتاپ از خودمان بپرسیم که هدف این سیستم چه خواهد بود و یا می خواهیم آن را برای چه کاری طراحی می کنیم.
و یا اگر شرکتی داریم که عملکرد مناسبی ندارد، قبل از ایجاد هر تغییری، به طراحی اولیه و زیربنای آن فکر کنیم:
تصمیمات کلان، تصمیماتی هستند که معمولا قبل تر از سایر تصمیمات اتفاق می افتند، مبنایی برای سایر تصمیمات می شوند و مسیر کلی را شکل می دهند.
اگر به همان مثال کشتی در بخش قبل برگردیم، طراح و سازنده کشتی وقتی که یک کشتی سنگین و تجاری یا یک کشتی سبک و چابک طراحی کند، یک تصمیم کلان اتخاذ کرده است که محدوده سرعتی که این کشتی می تواند داشته باشد و شدتی مانوری که می تواند تحمل کند را مشخص کرده است. تمامی تصمیمات ناخدای کشتی برای گاز دادن یا پیچاندن فرمان، محدود به همان محدوده مجاز خواهد بود.
بهتر است یک مثال ملموس تری را با هم بررسی کنیم. فرض کنید من یک مهندس برق هستم، چرا که چند سال پیش وقتی که ۱۸ ساله بودم، رشته مهندسی برق را برای تحصیل انتخاب کردم (با هدف جلب رضایت اطرافیان). حالا من از درآمد خودم راضی نیستم و افزایش درآمد را بعنوان یک هدف برای خودم قرار داده ام. لذا تصمیم می گیرم که انواع دانش و مهارت تخصصی و نرم افزارهای مختلف در زمینه برق را یاد بگیرم. همه این ها، تصمیمات خردی هستند که در زیر سایه تصمیم کلان (انتخاب رشته برق) قرار می گیرد. متاسفانه تاثیر این تصمیمات خرد و تلاش هایی که در نتیجه آن ها انجام می دهم، بر درآمد من، نسبت به آن تصمیم کلان بسیار ناچیز خواهد بود.
اما آخرین مثالی که برای تصمیمات کلان و خرد می خواهم مطرح کنم، مربوط به مهندسی سیستم ها است. وقتی که می خواهیم یک سیستم (مثل یک نرم افزار، ربات، کارخانه و …) را بسازیم، تصمیماتی که در ابتدای کار می گیریم، اهمیت بسیار زیادی در تعیین هزینه و زمان پروژه دارد. به نمودار زیر توجه کنید: (منبع: researchgate)
در این نمودار از سمت چپ به راست، فازهای چرخه عمر را مشاهده می کنیم. مراحلی که سیستم مورد نظر ما از اول تا آخر زندگیش می گذراند.
مستطیل های پررنگ، کل هزینه های واقعی انجام شده تا آن مرحله را نشان می دهد.
نمودار کم رنگ در پس زمینه، هزینه های تعهد شده را نشان می دهد. یعنی هزینه هایی که به واسطه تصمیمات ما یا قراردادها مشخص شده اند و در آینده انجام خواهند شد.
در نمودار فوق مشاهده می کنیم که در فاز مفهوم (concept) که نیازسنجی و امکان سنجی انجام داده ایم، صرفا ۸ درصد هزینه کرده ایم، ولی ۷۰ درصد هزینه ها مشخص شده اند.
حال به فاز تولید (production) نگاه کنید. در این مرحله، ۹۵ درصد هزینه ها مشخص شده و ما متعهد شده ایم. در واقع همه تلاش ها و صرفه جویی هایی که ما در این فاز برای کاهش هزینه ها انجام می دهیم، معادل بهینه سازی ۵ درصد هزینه های کل چرخه عمر سیستم است.
پس می توانیم بگوییم از نظر تعیین هزینه ها، اهمیت تصمیمات کلان ما در فاز اول (مفهوم)، بیش از ده برابر اهمیت تصمیمات خرد ما در فاز تولید است. در واقع در فاز تولید، تقریبا همه چیز مشخص شده است و ما فقط به تعیین جزئیات مشغول هستیم.
ما یک نیاز داریم و می خواهیم برای برآوردن آن یک سیستم بسازیم. وقتی در ابتدای توسعه یک سیستم می گوییم:
“من یک خودروی برقی دو نفره می خواهم.”
در واقع یک سری تصمیمات کلان در طراحی گرفته ایم و راه حل هایی انتخاب کرده ایم که شاید بیش از نیمی از هزینه های کل در آینده را مشخص کرده اند.
در اینجا بهتر است با در نظر گرفتن نیاز واقعی، از خودمان بپرسیم:
چرا خودرو ؟
چرا برقی ؟
چرا دو نفره ؟
حال بهتر است برای هر یک از این تصمیمات، گزینه های مختلف را از نظر کیفیت برآوردن نیاز، زمان و هزینه لازم با یکدیگر مقایسه کنیم و بهترین گزینه را انتخاب کنیم.
