در قلب هر بحرانی، یک آشفتگی ذهنی وجود دارد. ترس، سردرگمی و فشار برای «انجام کاری» چنان بر رهبران و مدیران سنگینی میکند که غریزه اولیه، دویدن به هر سمتی است؛ اقدامی شتابزده برای فرار از وضعیتی که کنترلی بر آن ندارند. همه ما این حس را تجربه کردهایم: لحظهای که زمین زیر پایمان میلرزد و تنها چیزی که به ذهن میرسد، حرکت است، حتی اگر ندانیم به کجا.
اما برخلاف تصور عموم، واکنش درست در بحران، اقدام عجولانه نیست. بزرگترین رهبران تاریخ کسبوکار و جنگ، در تاریکترین لحظات، ابتدا میایستند. آنها میدانند که دویدن در تاریکی، تنها احتمال سقوط را بیشتر میکند. راه نجات، «دیدن» است، نه دویدن. راه حل، ایجاد وضوح در دل ابهام است.
در این مقاله، به یک ابزار قدرتمند و اغلب نادیده گرفته شده برای مدیریت بحران میپردازیم: شفافیت. شفافیت، چراغی است که مسیر را در مه غلیظ بحران روشن میکند. با ما همراه باشید تا درسهای کلیدی و غیرمنتظرهای را بیاموزید که به شما کمک میکند به جای دویدن بیهدف، با چشمان باز بایستید، ببینید و تصمیمات درستی بگیرید که کسبوکار شما را نجات میدهد.
شفافیت در سازمان به معنای «افشای مطلق» همه چیز نیست، بلکه یک استراتژی هوشمندانه برای ایجاد وضوح است که بر سه پایه استوار است:
1. شفافیت در هدف: همه اعضای تیم، از مدیر ارشد تا کارمند تازهوارد، باید به وضوح بدانند که چرا کاری را انجام میدهند. هدف نهایی چیست؟ سازمان به دنبال رسیدن به چه مقصدی است؟ وقتی هدف مشترک و شفاف باشد، افراد در زمان بحران میدانند که تلاشهایشان باید در راستای حفظ کدام ارزش اصلی متمرکز شود.
2. شفافیت در عدد: موفقیت و شکست باید با معیارهای کمی و شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) تعریف شوند. گفتن جملاتی مانند «فروش پایین است» بدون ارائه عدد، تنها ابهام را بیشتر میکند. فروش نسبت به چه زمانی پایین است؟ نسبت به کدام رقیب؟ نسبت به کدام دوره مالی؟ وقتی اعداد شفاف نباشند، تیم نمیداند که آیا واقعاً در مسیر درستی حرکت میکند یا نه. بدون عدد، هر قضاوتی صرفاً یک احساس شخصی است، نه یک واقعیت قابل اتکا.
3. شفافیت در بازخورد (فیدبک): تیمها باید مانند یک خلبان که مدام از وضعیت هواپیما گزارش میگیرد، به طور مداوم از وضعیت عملکرد خود آگاه باشند. بازخورد سازنده و منظم، به افراد کمک میکند تا بفهمند در کجای مسیر قرار دارند و چه اصلاحاتی برای رسیدن به هدف لازم است. در نبود بازخورد، تیمها در تاریکی حرکت میکنند و ممکن است زمانی متوجه اشتباه شوند که دیگر دیر شده است.
هیچ ذهنی، چه ذهن یک مدیر کسبوکار یا رهبر کسبوکار، چه تیمش، هیچ ذهنی در تاریکی نمیتواند درست تصمیم بگیرد.
یکی از اشتباهات رایج و ویرانگر، این تصور است که رهبران با پنهان کردن مشکلات، قوی به نظر میرسند. این ایده ضدشهودی است، اما حقیقت دارد. مدیران ضعیف فکر میکنند اگر نقصها و ضعفهای سازمان را بپوشانند، میتوانند تصویر یک رهبر قدرتمند و بینقص را حفظ کنند. اما این کار نتیجهای کاملاً معکوس دارد. تیم، مشکلات و ضعفها را حس میکند؛ کارمندان باهوشتر از آن هستند که متوجه وجود مشکل نشوند. پنهانکاری رهبر، این پیام خاموش را به تیم منتقل میکند که «من به شما اعتماد ندارم و چیزی برای پنهان کردن دارم». نتیجه این رفتار، چیزی جز بیاعتمادی نیست.
در مقابل، یک رهبر واقعی، ضعف را میپذیرد و آن را به تیمش اعلام میکند. او نمیگوید «مشکلی وجود ندارد»، بلکه میگوید «ما اینجا یک مشکل داریم و برای حل آن به کمک همه شما نیاز دارم». این رویکرد شجاعانه، نه تنها باعث از بین رفتن اقتدار او نمیشود، بلکه ضعف را به فرصتی برای ایجاد اتحاد و همبستگی تبدیل میکند. وقتی تیم میبیند که رهبرش با صداقت با واقعیت روبرو میشود، برای حل مسئله متحد میشود و این، سنگ بنای عبور از هر بحرانی است.
آشفتگی ذهنی مدیران در بحران، اغلب به این دلیل است که «دنبال جواب هستند، نه دنبال سؤال درست». وقتی بحران از راه میرسد، ذهن به طور خودکار به سمت سوالات اشتباه کشیده میشود. این سوالات نه تنها کمکی به حل مسئله نمیکنند، بلکه فرد را در چرخه ترس و سرزنش گرفتار میکنند.
* سؤال اشتباه: «چرا این اتفاق افتاد؟» این سؤال، ذهن را در گذشته نگه میدارد. به جای تمرکز بر راه حل، فرد را به سمت وحشت، پشیمانی و پیدا کردن مقصر سوق میدهد.
* سؤال درست: «الان چه چیزی مهمتر و حیاتیتر است؟» این سؤال، ذهن را از گذشته بیرون میکشد و به وضعیت فعلی معطوف میکند. این پرسش، فرد را وادار میکند تا اولویتبندی کند، بر حفظ منابع ضروری تمرکز کند و به دنبال اولین قدم برای خروج از وضعیت بحرانی باشد.
این مفهوم را با یک تمثیل ساده میتوان درک کرد: تصور کنید ماشین شما در یک جاده خلوت خراب شده است. پرسیدن اینکه «چرا ماشین خراب شد؟» یا «من که تازه روغن ماشین را عوض کرده بودم!» هیچ کمکی به شما نمیکند. اولین و تنها سؤال درست در آن لحظه این است: «شماره یدککش را از کجا پیدا کنم؟» این سؤال، ذهن را به سمت راه حل هدایت میکند.
بحران، فضایی سرشار از اطلاعات، هیجانات و نظرات متناقض است. حجم بالای اطلاعات بیفایده، عملکردهای بینتیجه و حتی افراد سمی که با تولید استرس و انرژی منفی شرایط را بدتر میکنند، میتوانند هر تیمی را فلج کنند. در چنین شرایطی، وظیفه اصلی رهبر، ایجاد یک فیلتر قدرتمند و تبدیل شدن به یک استاد «فیلتر کردن» است.
رهبر باید اجازه ندهد که «راه حلها در اطلاعات زیاد گم شوند». او باید اطلاعات بیربط، اخبار وحشتآور و تحلیلهای بیپایه را فیلتر کند و تنها اطلاعات کلیدی و اصیل را به تیم منتقل کند. هدف اصلی این است که تیم را به «واقعیت» بازگرداند؛ واقعیتی که بر اساس دادههای درست و سؤالهای کلیدی شکل گرفته است، نه بر اساس شایعات و ترسهای بیمورد.
یک ضربالمثل قدیمی میگوید «شنیدن کی بود مانند دیدن». در بحران، این اصل به شکل «دویدن کی بود مانند دیدن» خود را نشان میدهد. بسیاری «سرعت» را با «عجله» اشتباه میگیرند. یک رهبر در بحران باید در کشف واقعیت موجود سرعت داشته باشد، نه در حرکت و عجله بر اساس آن. تصمیمگیری سریع بدون دیدن کامل واقعیت، مانند دویدن با چشمان بسته است.
تمثیل فردی که لباسش آتش گرفته است، این مفهوم را به بهترین شکل نشان میدهد: اگر او شروع به دویدن کند، اکسیژن بیشتری به آتش میرسد و شعلهها بیشتر میشوند. کار درست این است که بایستد، روی زمین بغلتد و اجازه دهد دیگران او را خاموش کنند. کسبوکارها در بحران نیز همینگونهاند. دویدنهای بیهدف و اقدامات شتابزده، تنها بحران را شعلهورتر میکند. رهبر باید ابتدا بایستد، وضعیت را به درستی «ببیند» و سپس حرکتی حسابشده انجام دهد.
بزرگترین اشتباه در بحران، منفعل بودن و سکوت است. یک تصمیم اشتباه قابل جبران است، اما بیعملی نه. ترس از گرفتن تصمیم اشتباه، بسیاری از رهبران را در بحران فلج میکند. اما واقعیت این است که در شرایط بحرانی، نشستن و هیچ کاری نکردن، خود بدترین تصمیم ممکن است. داستان زیر، قدرت حرکت در مقابل انفعال را به خوبی نشان میدهند:
تاریخ نمونهای تلخ از نتایج بیعملی را به ما نشان میدهد. شاه سلطان حسین صفوی، یک امپراتوری قدرتمند را از نیاکانش به ارث برد. اما زمانی که مهاجمان افغان به مرزهای ایران حمله کردند، او به جای مقابله، انفعال و سکوت را انتخاب کرد. با هر خبری از سقوط یک شهر، او میگفت: «اشکالی ندارد، همین مقدار که داریم برایمان کافیست». او به جای سازماندهی ارتش، به خرافات و دعا متوسل شد تا کشور را نجات دهد. نتیجه این بیعملی، سقوط اصفهان و تسلیم خفتبار یک امپراتوری بزرگ بود. اگر او میجنگید و شکست میخورد، حداقل به عنوان یک پادشاه فداکار در تاریخ ثبت میشد، اما انفعال، نام او را با بیلیاقتی گره زد.
بحران، نقطه شروع مشکلات نیست، بلکه اوج فرآیندی است که مدتها به آن بیتوجهی شده است. مشکلات در یک سازمان به صورت مرحلهای رشد میکنند و اگر در مراحل اولیه نادیده گرفته شوند، به فاجعه ختم میشوند. این فرآیند معمولاً به این شکل است: مسئله ← مشکل ← معضل ← بحران ← فاجعه ← مصیبت
برای مثال، فروریختن ساختمان «پلاسکو» یک فاجعه بود که در سال ۹۵ رخ نداد. آن فاجعه، نتیجه سالها «فرسودگی مدیریت شهری» و نادیده گرفتن «مسئله» اولیه، یعنی ناایمن بودن ساختمان بود. ارتباط مستقیم «نبود شفافیت» با بحرانهای بزرگ نیز انکارناپذیر است.
بحران ذاتاً یک پدیده خنثی است. میتواند ابزاری برای نابودی یا فرصتی برای رشد و قویتر شدن باشد. انتخاب با شماست که چگونه با آن مواجه شوید. به یاد داشته باشید که «حرف زدن بحران را طولانیتر میکند و عمل کردن آن را کوتاه». همچنین فراموش نکنید که «بحرانها با دیدن حل میشوند، نه با دویدن».
در نهایت، ترسناکترین بخش یک بحران، خود بحران نیست، بلکه ناتوانی ما در مواجهه درست با آن است. ناتوانی در ایجاد شفافیت، پرسیدن سوال درست و شجاعت برای حرکت.
از بحران نترسید. از خودتان بترسید که در بحران نتوانید شفافیت به خرج دهید.
ارادتمند شما علیرضا کیماسی
