دنیای مدیریت هر چند وقت یکبار با مدهایی مواجه می‌شود که مدتی فعالان و بازیگران را به خود مشغول می‌سازد. پس از گذشت زمان آن شور و شوق اولیه فروکش می‌کند و کم کم کاربردهای واقعی نظریه‌ها و روش‌های تازه از مد افتاده خودشان را نشان می‌دهند.
اما در کنار همه اینها، من فکر می‌کنم یک مفهوم در مدیریت هیچ‌گاه از مد نمی‌افتد و همیشه در صدر مهم‌ترین مقوله‌هایی که باید به آن پرداخت شود باقی می‌ماند. آن هم «استراتژی» است.
استراتژی هر چند در طول سالیان گذشته فراز و فرود‌هایی داشته و نگاه به آن هر بار تغییر کرده است. اما هیچ گاه از اولویت نیوفتاده است. امروز استراتژی را می‌توان با داده محوری همراه کرد و دستاورد‌هایی بیش از پیش حاصل کرد.
من هم از زمانی که مدیریت استراتژی و برنامه ریزی را در سنباد بر عهده گرفتم، تلاش‌هایم را برای استراتژی و داده محور شدن شرکت آغاز کردم. در ادامه مدل سنباد را برای این گذار ارائه می‌کنم. این مدل حاصل ساعت‌ها تفکر، گفت و گو با افراد با تجربه و اجرا و آزمون در سازمان است.
باید بگویم مدل هنوز به طور کامل پیاده‌سازی نشده است. اما نوشتن یادداشت کمک می‌کند تا در آینده بتوانم به آن نگاهی بیندازم و تصورات و پیش‌فرض‌های گذشته را به چالش بکشم.
در هر سازمان نوع ورود به استراتژی و چگونگی پیاده‌سازی آن تفاوت دارد. یکی از اصلی‌ترین عوامل تعیین کننده موقعیت سازمان در دوره عمرش است. زمان طراحی این مدل سنباد در اواخر دوره طفولیت و اوایل دوره رشد سریع بوده است. ویژگی‌های این دوره را در یادداشت دیگری خواهم نوشت و الان مستقیما به سراغ مدل تبدیل شدن سنباد به شرکتی استراتژی و داده محور می‌روم. -
از نظر ما استراتژی محور شدن و داده محور شدن دو بخش مجزا ولی به شدت همکار هستند. ما برای آنکه سازمان را استراتژی محور کنیم، اولا باید مشخص کنیم که جریان انجام کار در شرکت چگونه است. یعنی شرکت کارش را چه طور انجام می‌دهد.
از نظر من انجام کار در سازمان پنج بخش اصلی دارد که به صورت آبشاری به انجام می‌رسد.
اولین بخش در چرخه انجام کار شرکت، زنجیره ارزش اصلی شرکت است. زنجیره اصلی ارزش شرکت روش و مدلی است که سازمان بر اساس آن کار اصلی خودش را انجام می‌دهد. برای سنباد ارائه API های بانکی در قالب یک پلت‌فرم بانکداری باز اصلی‌ترین کار است. ماموریت ، چشم‌انداز و سایر ارکان استراتژی که جلوتر در مورد آن‌ها خواهیم گفت، زنجیره ارزش اصلی نیستند اما تعیین کننده زنجیره ارزش اصلی خواهند بود.
زنجیره ارزش اصلی شرکت، آن کار مهمی است که شرکت برای تحقق استراتژی انجام می‌دهد.
مثال واقعی از زنجیره ارزش شرکت و کار محوری شرکت این طور می‌شود:
ما یک پلت‌فرم تامین و ارائه APIهای بانکی و غیر بانکی هستیم. یعنی از یک طرف APIها را تامین می‌کنیم و با افزودن ارزش مد نظر خودمان در سوی دیگر آن را به مشتریان عرضه می‌کنیم.
در مرحله دوم گفتیم برای آنکه شرکت کار اصلی و ماموریت خودش را به انجام رساند، می‌بایست فرآیندهای اصلی ذیل آن یک یک انجام شوند. فرآیندهایی مثل توسعه محصول، بازاریابی، پشتیبانی، فروش، برنامه ریزی، منابع انسانی و ... همگی ذیل آن قرار می‌گیرند.
این سوال را از خودمان پرسیدیم که برای عرضه APIهای بانکی در قالب پلت‌فرم بانکداری باز چه کارهایی باید کرد؟ و مدل انجام کار برای تحقق زنجیره ارزش اصلی چیست؟
پاسخ این است که فرآیندهای اصلی باید به انجام برسند. تیم توسعه باید نرم‌افزار اصلی را ایجاد کند. تیم زیر ساخت باید امکانات مناسب را برای پیاده‌سازی فراهم کند. تیم فروش باید تجاری سازی محصول را آغاز کند و ...
برای تعیین فرآیندهای اصلی از استاندارد APQC استفاده کردیم و نقشه اولیه فرآیندهای شرکت را ترسیم کردیم.
فرآیندهای اصلی دسته‌هایی از چندین فرآیند کوچک‌تر هستند. در واقع هر یک از این فرآیندهای اصلی مجموعه‌ای از زیر فرآیندها هستند که با انجام دادنشان فرآیند اصلی به انجام می‌رسد. مثلا ذیل فرآیندهای منابع انسانی، جذب، استخدام، آنبوردینگ و تسویه نیروی انسانی را داریم. یا مثلا برای آنکه فرآیندهای فروش به انجام برسند. باید قیمت‌گذاری، ایجاد و مدیریت لید، عقد قرارداد و ... به انجام برسند. همه اینها در کنار هم فرآیند اصلی را محقق می‌کنند.
مثال دیگر برای آنکه فرآیند تامین و فروش انجام شود چه کارهایی باید کرد؟ برای تامین API در سنباد باید تامین‌کننده را شناسایی کنیم، APIهای آن را بررسی و پیاده‌سازی نرم‌افزاری کنیم و از طرف دیگر با تامین‌کننده قرارداد ببندیم و سهم هر یک را در تقسیم درآمد معین کنیم.
ما همه فرآیندهای اصلی‌مان را با فرآیندهای فرعی دقیق‌تر کردیم. یعنی همه فرآیندهای فرعی که ذیل هر فرآیند اصلی وجود دارد را مشخص کردیم. برای این همه از APQC استفاده کردیم اما فرآیندهای فرعی را با نظر خودمان تجمیع کردیم و چیزی که مد نظر خودمان بود را نوشتیم.
تا اینجا سه لایه فرآیندی تعریف شد. زنجیره ارزش اصلی شرکت، فرآیندهای اصلی و فرآیندهای فرعی.
اما چه چیزی باعث می‌شود که فرآیندهای فرعی به انجام برسند؟ مدل انجام کار در این مرحله چگونه است؟ باید از انجام چه چیزی اطمینان داشته باشیم تا فرآیند تامین API محقق شود؟
پاسخ انجام تسک‌ها و وظیفه‌هایی است که در هر فرآیند وجود دارد. مثلا در فرآیند فروش، یکی از تسک‌ها ثبت مشخصات لید است. تسک بعدی برگزاری جلسه مذاکره است. یک تسک تنظیم پیش نویس قرارداد و یک تسک دیگر نامه‌نگاری با بانک برای آزاد سازی حساب مشتری است.
در واقع انجام این تسک‌های کوچک مثل کنار هم چیدن آجر‌های یک دیوار سبب می‌شوند تا فرآیندهای فرعی سازمان به انجام برسد و به صورت آبشار معکوس تا تحقق کار اصلی و زنجیره ارزش اصلی پیش برویم.
ما با طراحی شناسنامه‌های فرآیندی و جریان کار هر فرآیند توانستیم این تسک‌ها را مشخص کنیم. یعنی از نقشه فرآیندی مان مهم‌ترین‌ها را انتخاب کردیم و همان‌ها را تدوین کردیم.
نیازی نیست که در مرحله اول شناسنامه فرآیند را بر اساس استانداردهای سخت‌گیرانه تری مثل ایزو تدوین کنید. یک شناسنامه فرآیند اول این موارد را باید داشته باشد:
دیاگرام یا ورک فلو به هیچ وجه یک فرآیند نیست. فرآیند چیزی است که مسئول انجام هر تسک آن مشخص باشد. شاخص‌های کلیدی عملکرد آن معلوم باشد و بدانیم هر بخش آن را چگونه اندازه گیری می‌کنیم. برخی تسک‌های فرآیند نیازمند تکمیل فرم یا تحویل مستنداتی است. بدون مشخص کردن این موارد یک فرآیند هیچ کارکردی ندارد.
آخرین سوال این است که بدانیم چه چیزی باید وجود داشته باشد تا تسک‌ها انجام شوند؟ همین تسک کوچک تماس گرفتن با لید، تسک مهم تنظیم پیش‌نویس قرارداد. تسک فنی اتصال حساب بانکی مشتری به پلت‌فرم چگونه انجام می‌شود؟
توجه داشته باشید که این تسک‌ها هر چند ممکن است کوچک و ساده به نظر بیایند. اما بسیار حیاتی اند. هر کدام از ما تجربه‌ای در پیگیری امور اداری و دولتی داریم. بارها شده که کارمان با یک اداره تا حدی پیش رفته و رسیدیم به جایی که یک نفر تسک خودش را انجام نمی‌دهد و عملا کل فرآیند و وقت و هزینه ما منتظر حال خوب و بد آن فرد است.
پاسخ شرح وظایف و جاب پروفایل افراد است. چه چیزی باعث می‌شود که کارشناس فروش با لید تماس بگیرد؟ شرح وظایفی که برای او در جاب پروفایل تعریف شده. در شرح وظایف او نوشته شده است که تو باید با مشتریان تماس بگیری. در جاب پروفایل اون نوشته باید چه تخصصی داشته باشی تا بتوانی با مشتری تماس حاصل کنی. جاب پروفایل اون نوشته شده که شاخص عملکردی تو چیست و مثلا باید در طول یک ماه چه تعداد تماس بگیری و چه تعداد جلسه فروش برگزار کنی.
برای او تشریح شده که چگونه می‌تواند رشد کند و افزایش حقوق و ارتقا به جایگاه بالاتر نیازمند احراز چه شایستگی‌ها و تحلیل چه شاخص‌های عملکردی است. جاب پروفایل‌ها که در خود شرح شغل، شاخص‌های عملکردی، شایستگی‌ها و مهارت‌های مورد نیاز و مسیر ارتقا شاغل را جای می‌دهد نقش بسیار اساسی در انجام کار در سازمان دارند.
خیلی‌ها وقتی می‌خواهند سازمان را فرآیندی و به قولی اداره کنند، ساختار آن را نقاشی می‌کنند و مابقی را به خود وا می‌گذارند. اما ساختار سازمانی به تنهایی هیچ کاری نمی‌کند. فقط یک تقسیم کار اولیه است. آن‌چیزی که سازمان را اداره می‌کند، ساختاری است که با فرآیندها و شرح شغل‌ها ترکیب شده و مثل چرخ‌دنده‌های کوچک در کنار هم یک ساعت بزرگ را به حرکت وا می‌دارد.
تقریبا بخش اول کار را گفتم. من در یک سلسله مراتب به صورت آبشاری توضیح دادم که چگونه ایده اصلی شرکت را خرد می‌کنیم تا به بلوک‌های کوچک تبدیل شود و با کنار هم چیدن آن‌ها کار اصلی شرکت را به انجام می‌رسانیم.
در سنباد این مراحل را گام به گام طی کردیم. آبشار را از بالا به جریان انداخیتم و تا پایین آمدیم. اما این آبشار باید کنترل شود. هر بخش آبشار را با ابزار خاص خودش کنترل می‌کنیم تا مطمئن شویم در همان مسیری که می‌خواهیم حرکت می‌کند.
قبلا گفتم که نقاشی کردن ساختار سازمانی یک سازمان را اداره نمی‌کند. حالا می‌گویم که همه این فرایندها و شرح شغل‌ها و مستندات تا زمانی که اجرا و کنترل نشوند هیچ کارکردی ندارند. بسیارند سازمان‌هایی که پر از مستندات فرآیندی هستند اما سال‌هاست به روز نشده، هر کسی کار خود را می‌کند و صدها صفحه کاغذ فقط روی هم بایگانی شده اند.
مقالات مرتبط:
تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۲
تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۳
مدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار سنباد
