در مقاله پیشین از چگونگی انجام کار در سازمان و آبشار فرآیندها گفتم. گفتم که گام اول تعیین زنجیره ارزش اصلی شرکت است. آن کار مهمی که باید انجام دهد.
پس از آن فرآیندهای اصلی و فرعی هستند که با به کار افتادنشان می‌توانیم به زنجیره اصلی برسیم. فرآیندها توسط تسک‌ها انجام می‌پذیرند و هر کسی تسک خودش را با توجه به پروفایل شغلی‌اش انجام می‌دهد. نحوه تدوین نقشه فرآیندی، مدل نوشتن شناسنامه فرآیند و چگونگی کارکرد تسک‌ها گفته شد.
در ادامه خواهم گفت که چگونه این آبشار را کنترل می‌کنیم. هر یک از اجزای گفته شده ابزار اختصاصی خودش را برای کنترل دارد که باید به دقت طراحی و اجرا شوند. اما اول باید به این سوال پاسخ دهم که چرا کنترل این آبشار مهم است.
چون هر قدر فرآیندها، تسک‌ها و پروفایل‌های شغلی به خوبی تدوین شوند. تضمینی برای راه درست شرکت نیستند. سازمان‌های زیادی را دیده یا شنیده‌اید که واحدهای فرآیندی‌شان به طور مداوم در حال تدوین فرآیندهای جدید هستند و سند تولید می‌کنند. اما این اسناد هیچ کدام به خوبی در شرکت جریان نمی‌یابد. باید دانست که فرآیند داشتن به تنهایی هیچ کارکردی ندارد. استفاده از آن و تحلیل و اصلاح مداومش است که شرکت را سیستماتیک می‌کند.
دلیل دوم هم این است که ممکن است فرآیندهای شرکت به خوبی تنظیم و استفاده شوند. اما در مسیر‌های مختلف و هر واحدی با توجه به برداشت خودش آنها را به کار گیرد. این یعنی علی رغم وجود سیستم، شرکت در راستای یک هدف واحد حرکت نمی‌کند.
با این مقدمه ابزارهای کنترلی هر یک از بخش‌های جریان انجام کار در سازمان به تفضیل توضیح داده خواهد شد.
اینکه شرکت چه کاری باید بکند را استراتژی تعیین می‌کند. برای تعیین استراتژی از روش‌های مختلفی می‌توان بهره گرفت. برای برخی مدیران و شرکت‌ها، استراتژی در حد یک جمله است که پس از چند دقیقه فکر کردن به ذهن می‌رسد. برای برخی دیگر کارگاه‌های استراتژی تعیین کننده هستند.
مدلی که به نظر من می تواند به خوبی عمل کند. مدل بازی برد است. مدلی که سال ها توسط P&G به اجرا در آمده و برای تدوین استراتژی رقابتی مناسب است.
یکی از ویژگی‌های این مدل وجود آبشار استراتژی است. که در آن دو سوال مهم پرسیده می‌شود. اول آنکه برای رسیدن به استراتژی باید چه قابلیت‌هایی ایجاد کنید و اینکه تحقق استراتژی مستلزم شکل‌گیری چه سیستم‌هایی است.
پاسخ به این سوالات می تواند در تدوین فرآیندها و تسک‌ها کمک زیادی بکند.
اینکه با چه روشی استراتژی را تعیین می‌کنید زیاد مهم نیست. اما با داشتن استراتژی می‌توانید معلوم کنید که زنجیره اصلی شرکت چیست و کار مهمی که باید انجام دهید کدام است.
در کنار استراتژی KPIهای سطح شرکت به شما کمک می‌کند که بتوانید وضعیت کلی شرکت را ارزیابی کنید. من برای این موضوع از Google Data Studio استفاده کردم. ابزاری که یاد گرفتن آن نسبتا راحت است و پیاده‌سازی‌اش از یادگرفتنش راحت تر.
مرحله بعدی دانستن این است که فرآیندهای شرکت به درستی انجام می‌شود یا خیر؟ یعنی بدانیم واحد عملیات به درستی کار خود را انجام می‌دهد. یا بفهمیم فروش تعداد لیدهای مشخصی را ایجاد کرده و به مرحله قرارداد رسانده است یا نه.
برای کنترل فرآیندهای داخلی از OKR استفاده می‌کنیم. OKR یک روش برنامه‌ریزی برای ترجمه استراتژی به اقدامات کوچک‌تر است که اگر به خوبی اجرا شود می‌تواند تضمین‌کننده همراستایی سازمان با استراتژی باشد.
در مقاله‌ای مجزا توضیحات مفصل‌تری در مورد OKR خواهم گفت. در اینجا تنها اشاره می‌کنم که ابزار OKR کنترل را از طریق دستمزد و پاداش عملکرد محاسبه نمی‌کند و ما هم از آن تنها برای همراستایی استراتژیک استفاده خواهیم کرد.
متد OKR شامل دو بخش اصلی است. اهداف و نتایج کلیدی. اهداف می‌توانند در اولین دوره تدوین OKR می‌توان از طریق خرد کردن استراتژی برای شرکت و واحدهای سازمانی تعیین شوند. مثلا ورود سریع به بازار می‌تواند هدف سه ماهه پیش‌روی شرکت باشد. برای این منظور تیم فروش باید تجاری سازی محصول را یک هدف اصلی برای خود در نظر بگیرد و نتایج کلیدی مربوط به آن را مشخص کند.
برای تعیین کردن نتایج کلیدی باید مقدار وضعیت فعلی(as is) و نتیجه مورد انتظار(to be) مشخص باشد. داشبوردهای سطح شرکت کمک زیادی به مقداردار کردن نتایج کلیدی می‌کند.
هم‌چنین قبلا گفتیم که یک شناسنامه فرآیندی درست باید شاخص‌های کلیدی عملکرد را برای هر فرآیند نشان دهد. حالا می‌خواهیم از آن شاخص‌ها برای تعیین نتایج کلیدی استفاده کنیم.
فرض کنید در فرآیند فروش، مدت زمان بین ارسال پیش‌نویس قرارداد تا امضای قرارداد با مشتری یک شاخص کلیدی عملکرد است. طبیعتا هر قدر بتوانیم این زمان را کاهش دهیم بهتر خواهد بود.
این شاخص در شناسنامه فرآیند فروش ثبت شده است. در جلسات تدوین OKR سه ماهه، یکی از بچه‌های تیم فروش می‌گوید از زمانی که ما پیش‌نویس قرارداد را برای مشتری ارسال می‌کنیم دیگر کسی پیگیری نمی‌کند. این باعث شده انگیزه مشتری کمتر بشود و عقد قرارداد طولانی شود.
در نتیجه این گفت و گوها کاهش فاصله زمانی بین ارسال تا عقد قرارداد از ۲۰ روز به ۱۵ روز مورد توافق همه قرار می‌گیرد و به عنوان یک نتیجه کلیدی تصویب می‌شود. جمع‌آوری داده‌های انجام فرآیند و بررسی این شاخص در دوره اجرای OKR به ما نشان خواهد داد که چقدر در راستای استراژی اصلی خود پیش می‌رویم. چگونه می‌توانیم داده‌ها را به درستی جمع‌آوری کنیم؟ از طریق داده‌محور کردن شرکت از طریق سیستماتیک کردن فرآیندها و توسعه داشبورد‌ها که در مقاله سوم به آن خواهم پرداخت.
دقت کنید، الان داریم کارکرد درست فرآیندها را با تعیین اهداف و نتایج کلیدی پایش می‌کنیم تلاش می‌کنیم شرکت را در راستای استراتژی هدایت شود. گفتیم که سازمان چگونه کار می‌کند. هر کاری را باید چگونه انجام دهد. حالا داریم کنترل می‌کنیم که این کارها را دقیقا در راستای استراتژی انجام دهد. ما از طریق OKR تمرکز شرکت را در راستای تحقق استراتژی حفظ می‌کنیم و مراقبت می‌کنیم که منابع شرکت صرف موارد بی ربط به استراتژی نشود و به اتلاف نرود.
ما برای پیاده‌سازی OKR از افزونه OKR Board جیرا استفاده کردیم. توضیحات بیشتر در مورد چگونگی استفاده از نرم‌افزار جیرا موضوع مقاله بعدی خواهد بود. در شکل زیر مثالی از آن را فقط نشان می‌دهیم.
اینکه ما فرآیندهای مشخص و مدون داشته باشیم و به آنها پایبند باشیم، به این معنا نیست که داریم آنها را به درستی به کار می‌گیریم. شاید ما یک فرآیند توسعه محصول خیلی خوب و عالی هم داشته باشیم. اما تیم توسعه آن فرآیند را برای توسعه یک محصول کاملا بی ربط به استراتژی شرکت به کار گیرد. برای همین است که می‌گوییم فرآیندها باید کنترل شوند که اولا به درستی انجام شوند. دوما برای کار درست استفاده شوند.
بر اساس مقاله پیشین که گفته بود «کار در شرکت چگونه انجام می‌شود» بعد از فرآیندها، تسک‌ها و شرح شغل‌ها قرار می‌گیرند. چیزی که باعث می‌شود فرآیندها انجام شوند. تسک‌ها و شرح شغل‌ها هستند.
برای کنترل آنکه تسک‌ها به درستی انجام گیرند و اینکه آیا افراد کارراهه‌های شغلی خود را طی می‌کنند به ترتیب از نظام پاداش و ارتقا استفاده می‌کنیم.
داده‌هایی که بر اساس آن می‌توان پاداش افراد را معین کرد، فقط انجام تسک‌ها نیست. تحقق OKR عاملی برای محاسبه پاداش عملکرد نیست. برای آنکه بتوانیم شرایط پاداش و ارتقا افراد را اندازه‌گیری کنیم، متغیرهای متفاوتی باید لحاظ شود و مهم‌ترین نکته این است که OKR را با آن تلفیق نکنیم تا کارش خودش را بکند و تضاد منافع در تنظیم OKR دخیل نشود.
یک سیستم پاداش‌دهی درست چندین عامل را در کنار هم بررسی می‌کند و عمدتا از رویکرد‌های ۱۸۰ درجه یا ۳۶۰ درجه استفاده می‌کند. یادگیری، بهبود راندمان، حمایت از همکاران، نظرات ذی نفعان پروژه‌ها و ... مواردی هستند که باید در پاداش لحاظ شوند.
چرا این عوامل مهم هستند و چرا به جای ارزیابی عملکرد از طریق OKR باید مواردی این چنینی را ارزیابی کرد؟
چون پیش‌فرض ما این است که منابع انسانی شرکت آنقدر توانمند هستند که اگر تمرکزشان حفظ شود می‌توانند کار خودشان را به خوبی انجام دهند. توانمندی را در انگیزه انجام کار، علاقه به یادگیری، ارتقا عملکرد، کسب رضایت ذی نفعان و ... می‌دانیم و پاداش را به جای آنکه به میزان تحقق OKR آنها ارتباط دهیم، به این موارد مرتبط می‌کنیم.
چه باید کرد؟ یک سیستم پاداش‌دهی بر اساس رویکرد‌های ۱۸۰ درجه یا ۳۶۰ درجه ایجاد کنید. در هر دوره پرداخت پاداش، داده‌های آن را جمع‌آوری کنید. در یک جلسه همه مدیران را جمع کنید و امتیازها را هم‌تراز کنید و پاداش را محاسبه کنید.
به جای آنکه به دستاورد‌های افراد نمره دهید، به سعی آنها برای انجام کار پاداش دهید. سعی آدم‌ها از دستاورد‌هایشان مهم تر است.
وقتی افراد پروفایل شغلی خود را شفاف می‌بینند و می‌دانند برای ارتقا چه کارهایی باید بکنند، خودشان این مسیر را انتخاب می‌کنند. هر قدر برای ارتقا بیشتر تلاش کنند، سازمان بیشتر منتفع می‌شود.
در پرانتز یک نکته را اضافه کنم که برای تدوین برنامه ارتقا عملکرد اصلا به مدل‌های سنتی دولتی نگاه نکنید. اگر یک فرد کوهی از مدارک و گواهینامه‌های اموزشی هم داشته باشد، ذره‌ای ارزش ندارد مگر آنکه در بهبود عملکردش اثر بگذارد. کما اینکه یک فرد بدون هیچ مدرک آموزشی می‌تواند با دوره‌های رایگان مهارت خود را بهبود دهد. پس برای ارتقا فقط به عملکرد نگاه کنید.
از این موضوع غافل نشوید که نظام پاداش و ارتقا برای فردی است که شرح شغل خود را بر اساس پروفایل شغلی‌اش به درستی انجام می‌دهد و برای گرفتن پاداش و ارتقا به شاخص‌های بالاتری می‌رسد. در پروفایل شغلی نوشته شده است که انتظار می‌رود یک فرد در چنین جایگاهی چه عملکردی داشته باشد. کسی که به طور مستمر عملکردی پایین‌تر را نشان می‌دهد باید از شرکت خداحافظی کند.
دومین مقاله با تشریح ابزارهای کنترل جریان کار در سازمان به پایان رسید. سعی کردم همان‌طور که در مقدمه مقاله آمده است، نشان دهم که داشتن مستندات و فرآیندهای مدون و امضا شده بدون کنترل بی ارزش است و صرفا سندسازی خواهد بود.
مقاله بعدی به ابزارهای نرم‌افزاری برای پیاده‌سازی این اقدامات می پردازد. امکانات بسیار زیادی وجود دارد که می‌توان به رایگان برای سیستماتیک کردن سازمان استفاده کرد. کارهای جالبی می‌شود کرد که تقریبا همه نیاز‌های شرکت را برآورده می‌کند.
مقالات مرتبط
تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی محور و داده محور | ۱
تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۳<br/>
مدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار سنباد
