بیشترین وقت و انرژی من امروز به اجرای استراتژی اختصاص دارد. مراحل تحلیل، تدوین و توسعه استراتژی را گذرانده‌ایم و در نیمه راه اجرای استراتژی هستیم. تجربه‌ای ارزشمند که اگر زمینه اصلی آن یعنی حمایت مدیر ارشد فراهم نبود هرگز نمی‌توانست چنین جذاب باشد.
برای تیم استراتژی بانکداری شخصی تجارت این مسیر با مطالعه مداوم همراه است. از مطالعه کتاب‌های نویسندگان کهنه کار استراتژی تا جدیدترین مقالات حوزه اجرای استراتژی و پیشبرد پروژه‌های تحول سازمانی.
ماموریت ما روی زمین آوردن بینش‌های استراتژیک و تبدیل آنها به اقدامات همسو و قابل اندازه‌گیری است و تلاش می‌کنیم این ماموریت را حتی در مطالعه منابع استراتژی هم رعایت کنیم. برخی از این منابع مستقیما مورد استفاده قرار می‌گیرند و راهنمایی‌های آن را به اقدامات اجرایی تبدیل می‌کنیم. برخی دیگر راهکارهای کنونی‌مان را تایید می‌کنند و دقت آن را بیشتر می‌کنند.
در این مسیر برخی منابعی را که برای اجرای استراتژی به کار گرفته‌ایم با تجربیات‌مان ترکیب و خلاصه کرده‌ام و برای استفاده منتشر می‌کنم.
رشد پایدار به تحقق استراتژی‌های درست به روش درست وابسته است. اما به نظر می‌رسد سازمان‌ها برای یافتن روش درست آمادگی کافی را ندارند. تحقیقات نشان می‌دهد که رهبران تجاری برای اینکه استراتژی‌هایشان به طور موثرتری از طراحی به اجرا برسد، باید به ده سوال کلیدی پاسخ دهند.
طراحی استراتژی یک فرآیند هیجان‌انگیز است. یک فرآیند ذهنی بر اساس جمع‌آوری داده‌ها و ارقام، دیدگاه‌ها و نظرات، شهود و پیشنهادات که در کارگاه‌های جذاب تدوین استراتژی انجام می‌گیرد. ایجاد یک استراتژی منسجم و مورد پذیرش همه هم هنر است و هم علم. این فرآیند دشوار، سخت و بسیار مهم است، اما بدون اجرا، هیچ ارزشی ندارد. در یک نظرسنجی جهانی انجام شده توسط واحد هوش مالی مجله Economist در سال ۲۰۱۷، بیش از ۹۰ درصد از مدیران ارشد شرکت‌ها اعتراف کردند که به دلیل اجرای نادرست، نتوانسته‌اند به تمام اهداف استراتژیک خود دست یابند. پس پیش از شروع فرآیند طراحی استراتژی و در حین انجام آن به اجرا نیز بیاندیشید و اهمیت آن را برای خود بالا ببرید. مدام با خود مرور کنید که باید برای اجرا بیش از طراحی وقت و انرژی اختصاص دهیم.
بعد از تعریف و اعلام روشن استراتژی، مسئولیت شما به پیگیری اجرا منتقل می‌شود. شما باید بدانید که در نقاط اصلی تغییر در سازمان کدامند و چه کسانی قرار است برنامه‌های تغییر را پیش ببرند. شما باید به طور فعال به مشکلات و چالش‌های ظاهر شده که ممکن است بر روی اجرا تأثیر بگذارد، بپردازید. بدون این انضباط، استراتژی شما امید کمی به موفقیت دارد.
شرکت‌های منعطف، می‌توانند بهترین افرادشان را برای پروژه‌های مهم به کار بگیرند و منابع کافی را در اختیارشان قرار دهند. در مقابل، ساختارهای سلسله‌مراتبی و سایر ساختارهای سازمانی حرکت افراد در ساختار را محدود می‌کنند و بسیاری از سازمان‌ها نمی‌توانند بهترین مغزهای خود را برای مشارکت در اجرای استراتژی‌های کلیدی آزاد کنند.
"همیشه بهترین استعدادهای خود را در پروژه‌های بحرانی قرار دهید و اطمینان حاصل کنید که پاداش آنها به طور متناسب داده می‌شود، اما مهم‌تر از همه، اطمینان حاصل کنید که پس از اتمام وظیفه، نقش‌های دیگری خواهند داشت". دیوید مارلو، رهبر تحول شرکت در بریستول-مایرز اسکویب.
زمانی که سازمان‌ها ارتباط خود را با مشتریان از دست می‌دهند، قدرتشان کاهش می‌یابد، در حالی که رهبران برتر همواره در جستجوی بینش‌هایی از مشتریان و رقبا هستند. در یک نظرسنجی ۵۳ درصد از شرکت‌ها گفتند که تغییر در انتظارها/تقاضاهای مشتریان اجرا را مختل می‌کند(منبع EIU). به عبارت دیگر، اکثر شرکت‌ها روند‌های مشتریان را پایش می‌کنند. اما تنها یک پنجم از آنها گزارش دادند که حلقه‌های بازخورد موثری برای استفاده از این داده‌ها در اجرای استراتژی دارند. توجه مداوم به مشتری - در همه مراحل - یک روانکار حیاتی برای استراتژی و اجرا است.
اجرا پیچیده است. برای موفقیت، تأکید مداوم باید بر جسارت، تمرکز و سادگی باشد. گروه مشاوره بوستون از "سادگی هوشمند" سخن می‌گوید که به معنی قدرت‌بخشیدن به افراد به اندازه کافی برای نیازهای شغلی آنها با ارائه منابع کافی، برداشتن محدودیت‌های غیرضروری و هماهنگی منافع با عواقب اقدامات و نتایج است.
حمایت و درک از استراتژی در سراسر سازمان حیاتی است: مدیران میانی و عملیاتی باید به عنوان قهرمانان استراتژی درگیر و فعال شوند، نه فقط به عنوان مدیران و ناظران. ۶۲ درصد از پاسخ‌دهندگان یک نظر سنجی گفتند که عدم پذیرش مدیران میانی، مدیران عملیاتی یا هر دو، یک مانع مهم اجرای استراتژی در سازمان‌هایشان است(منبع EIU). ثانیاً، درک اینکه تیم‌ها وسیله‌ای برای اجرای استراتژی هستند. گروه مشاوره بوستون به آن راهبرد یکپارچگی عملکرد می‌گوید. راهبرد یکپارچگی عملکرد اشاره به یک تیم پروژه‌‌ی با انگیزه و متفکر با تمرکز بر اهداف، همراه با رهبری قوی و منابع کافی و ترکیب مناسب مهارت‌ها است.
تعهد کنید که تصمیمات استراتژیک را به سرعت اتخاذ می‌کنید. به سرعت برای اصلاح مسیر خود حرکت کنید، اولویت‌بندی را تغییر دهید و موانع را بردارید. قبول کنید که احتمالاً تمام اطلاعاتی که می‌خواهید را ندارید و بر روی کسانی که می‌توانید به آنها اعتماد کنید برای ارائه ورودی قابل اعتماد برای تصمیم‌گیری متکی شوید. ریسک‌ها و وابستگی‌ها را به صراحت در نظر بگیرید و به طور مداوم در طول اجرا به آنها بپردازید. یک ساختار حاکمیتی سبک و قدرتمند را برای تقویت مسئولیت‌پذیری، مالکیت و تمایل به اقدام بر اساس معیارها و نقاط عطف موافقت شده ایجاد کنید.
شما باید به طور منظم نمودار پروژه‌های استراتژیک را ارزیابی کنید. پروژه‌های جدید را در پاسخ به فرصت‌های جدید اضافه کنید، اما ابتدا مطمئن شوید که هم نمودار موجود را و هم ظرفیت سازمان برای اجرای تغییر را در نظر گرفته‌اید. چابکی، توانمندی سازمان برای سریع تطبیق استراتژی با تغییرات خارجی و داخلی، نقش مهمی در هر نمودار پروژه‌های استراتژیک ایفا می‌کند.
ما در زمانه‌ی سریع‌ترین تغییرات زندگی می‌کنیم. حتی استراتژی‌هایی که سفت و سخت تدوین شده‌اند باید فضایی برای یادگیری و تنظیم مجدد داشته باشند. چرخه برنامه‌ریزی استراتژیک امروزی سریعتر، پویا و چابکتر از گذشته است. تیم‌های اجرایی باید قادر باشند در یک محیطی که امکان خطاکاری سریع وجود دارد، آزمایش کنند و یاد بگیرند. در عمل، این بدان معناست که باید چالش‌ها را به صراحت بررسی کنید و برنامه را برای پاسخ به شرایط و نیازها تنظیم کنید. یاد بگیرید که خطا را پاداش دهید یا حداقل آن را به عنوان یک ورودی ارزشمند قبول کنید.
در سازمان‌های چابک، تعاملات مکرر بین تیم‌ها و رهبران آنها را به این درک می‌رساند که چه چیزی اشتباه رفت، چه چیزی خوب کار کرد و چه چیزی باید بهبود یابد. این یک فرآیند تکراری قدرتمند است. این محدود به ارتباطات نیست، بلکه درباره تعامل بالا، پایین و در سراسر شرکت است. به طور جالب، آنچه در حال تسری است، قبول نیاز به رویکرد ترکیبی در استراتژی است. هدف این است که مشغول مدیریت کسب‌وکار و عملیات فعلی باشید، در عین حالی که به دنبال ایده‌های نوآورانه بعدی هستید. این در گروه ولکس‌واگن قابل مشاهده است. توماس سدران، مدیر استراتژی اصلی شرکت، از "سازمان دو سرعتی" صحبت می‌کند "یک بخش با فرآیندهای ثابت که منجر به محصولات قابل اعتماد می‌شود. برای بخش دیگر، جایی که باید سریعتر باشید، اما تأثیر یک خطا کمتر است، باید چابک و با فرآیندهای برنامه‌ریزی و اجرا متفاوتی عمل کنید."
اگر اجرای استراتژی بخشی از فرهنگ سازمانی شود، موفقیت‌ها باید به طور گسترده و شادانه جشن گرفته شوند. تجربیات نشان می‌دهد که رهبران تجاری برتر چقدر در تشکر از کار خوب ماهر هستند. آنها معمولاً روشی شخصی برای ارتباط با این کار بزرگ ایجاد کرده‌اند: یک نامه دست‌نوشته، یک تماس تلفنی یا چیزی شبیه این.
هر رهبری که بتواند به این ده سوال به صورت مثبت پاسخ دهد، در موقعیت خوبی قرار دارد تا استراتژی را به اجرا درآورد. بی توجهی به مسائلی که در هر یک از این سوالات مطرح شده است، می‌تواند حتی برترین استراتژی‌ها را نیز ناتوان کند.
منبع:
THE CHIEF STRATEGY OFFICER PLAYBOOK: Ten questions to help you turn strategy into reality, Ricardo Viana Vargas & Edivandro Conforto
تیم لید استراتژی بانکداری شخصی بانک تجارت
