بارها از زبان مدیران شنیده ایم که نظام پاداش و دستمزد را به عملکرد متصل کنید. دریافتی افراد باید بر اساس دستاوردها و شاخص‌هایی باید که محقق کرده اند. شاخص‌های سازمان را به پاداش مرتبط کنید و مواردی از این دست. اگر در سمت دیگر ماجرا، به سراغ مدیرانی بروید که این ایده‌ها را پیاده‌سازی کرده‌اند به حرفهای تازه‌ای می رسید. احتمالا می شنوید که ربط دادن همه شاخص‌ها و ارزیابی مکانیکی افراد بر اساس دستاورد‌های سازمانی، لزوما به بهره‌وری بیشتر منجر نخواهد شد.
حقیقت این است که محاسبه و پرداخت پاداش و چیزی که این روزها به نام کارانه شناخته می‌شود یکی از ظریف‌ترین کارهای مدیران ارشد و منابع انسانی سازمان‌ها است. در ادامه چند بندی در مورد کارآمدی محاسبه نظام پاداش و نحوه ارتباط آن با عملکرد خواهم گفت.
۱- پرداخت پاداش با این هدف انجام می‌شود که فرد را بخاطر داشتن یک دستاورد ارزشمند تشویق کند و به او انگیزه تداوم رشد دهد و تا ارزش بیشتری ایجاد کند. با این فرض محاسبه و پرداخت پاداش باید در شفاف‌ترین حالت انجام گیرد. کارکنان باید بدانند با چه معیارهایی ارزیابی می‌شوند. سهم هر معیار در پرداخت نهایی پاداش چقدر است، نمره هر شاخص در هر بار پرداخت چقدر بوده است و باید روی چه معیارهایی تمرکز کنند تا پاداش بالاتری بگیرند.
بسیاری از سازمان‌ها از اعلام روش محاسبه پاداش و شاخص‌های مربوط به هر فرد پرهیز می کنند. یک بار تجربه من در درخواست آیین نامه محاسبه و پرداخت پاداش با پاسخ «محرمانه است» مواجه شد. اما چه طور می شود به فردی پاداش داد و هدف‌مان این باشد که عملکرد او را اصلاح کنیم، اما نگوییم که به چه روشی و بر چه اساسی پاداش تو محاسبه شده است.
اگر فرد می‌خواهد انگیزه‌ای برای بهبود خود داشته باشد باید بداند که کدام شاخص‌ها نیازمند رشد و تمرکز بیشتری هستند. در کدام موارد نمره بهتری گرفته است و در کدام موارد نمره کمتر. فرد باید خودش به این درک برسد که «چه کاری انجام دهم» تا پاداشم بیشتر شود. یا اگر «از کدام کار غافل شوم» پاداش من کاسته خواهد شد.
۲- تا زمانی که یک سیستم شفاف و کارامد وجود ندارد، به سیستم موجود دست نزنید. دست بردن در سیستم موجود پاداش‌دهی تا زمانی که سیستم جدید به طور کامل طراحی و پیاده سازی نشده است و برای همه افراد سازمان شفاف نیست، اشتباه مهلکی است. به هر حال افراد سازمان به این مدل عادت کرده اند و بر اساس آن در زندگی خود برنامه‌ریزی می‌کنند. ممکن است بعد از ارائه مدل جدید بسیاری از افراد مجددا بتوانند به همان پاداش قبلی دست پیدا کنند یا با کمی تغییر در اقدامات و دستاورد‌های خود به پاداش دوره قبل خود نزدیک شوند. اینجاست که با انگیزه بالاتر و با ارزش بیشتر می‌توانند به پاداشی بیشتر از قبل هم دست پیدا کرد.
مدیران باید هوشیار باشند که اگر سیستم پاداش دهی کنونی کارآمد نیست و تصور می کنند که پرداخت پاداش به عملکرد بهتر منجر نمی‌شود، نباید بدون زمینه‌چینی و مقدمه‌سازی در پاداشها اعمال نظر کنند و در مبالغ دست ببرند. این کار به هیچ وجه منجر به انگیزه بیشتر کارکنان نخواهد شد و اثرات منفی بسیاری خواهد داشت.
اولین نتیجه چنین اقدامی شکل گرفتن جریان‌های غیر رسمی در سازمان است. جلسات طولانی تحلیل چرایی پرداخت پاداش و کم آوردن در هزینه‌های زندگی و بدگویی پشت سر مدیران ارشد به سرعت در سازمان ایجاد می‌شود. سطح عملکرد پایین می‌‌آید و مدیران ارشد باید در انتظار تشدید آن نیز باشند.
دومین نتیجه زمانی پیش می‌اید که کارکنان با فشار و اعتراض می‌توانند شرایط را به حالت قبل برگردانند و مجددا همان سیستم ناکارآمد قبلی را حاکم کنند. چون مدیران ارشد هنوز نتوانسته اند مدل جدید را شفاف کنند. پس با فشار کارکنان همان مدل قبلی را باز می گردانند. در نهایت کارکنان می آموزند که با فشار به مدیران ارشد می‌توان نتیجه گرفت. حالا نه مدل جدید پاداش و نه هیچ حرف جدید دیگری نمی تواند مثل قبل بر کارکنان اثرگذار باشد.
۳- اساسا ارتباط پاداش به سیستم ارزیابی عملکردی که فقط نتایج کسب و کار را میسنجد، به مرور نظام پاداش را از کارکرد می اندازد. وقتی شاخص‌های کسب و کار معیار ارزیابی باشد، افراد به خودشان راحت می‌گیرند تا منافعشان آسیب نبیند. یا تضاد منابع آن ها را مجبور می‌کند تا در داده‌ها دست ببرند و به نحوی نمایش دهند که پاداش‌شان کاسته نشود.
این آسیب زمانی بیشتر می‌شود که افراد خودشان اهداف و دستاورد‌هایشان را تعیین کنند. مثلا هر سال از هر واحدهای سازمانی بپرسیم که دستاورد پایان سال شما چه خواهد بود. با چنین فرضی حتما دست پایین‌ترین نتایج را معرفی و محقق می‌کنند. حالا حق دارند که پاداش کامل بگیرند. در صورتی که شاخص‌های کلان کسب و کار نتایج متفاوتی را نشان می‌دهند.
طراحی نظام پاداش در سازمان به گونه‌ای که افراد خودشان نتایج و دستاورد‌های پایان سالشان را در حداقلی‌ترین شکل ممکن تعیین کنند. با تحقق همین نتایج دست پایین استحقاق دریافت بیشترین پاداش را داشته باشند و در سوی دیگر شاخص‌های کلان کسب و کار رو به افول برود و کارآمدی نظام پاداش کاملا بی معنی شود، جدا از هنرمندی‌های مدیران ارشد است!
۴- فرض یک سازمان کارآمد این است که افراد توانمندی انجام وظایف و تحقق اهدافشان را دارند. فقط باید موانع را از سر راه برداشت و تمرکز آنها را برای تحقق هدف حفظ کرد. کارکنان باید تلاش کنند از کاری که آنها از هدف دور می‌کند پرهیز کنند. در این صورت دستاوردها محقق خواهد شد. چرا که آنها از تحقق اهدافشان عاجز نیستند.
در چنین شرایطی پاداش نه بر اساس عملکرد و شاخص های کسب و کار بلکه بر اساس ارتقا مهارت‌ها و شایستگی‌های افراد پرداخت می‌شود. اگر فردی شایستگی خود را ارتقا داده و حالا می‌تواند کارش را به نحو بهتری انجام دهد، مستحق پاداش است. اگر یک مهارت جدید یاد گرفته و حالا می‌تواند با سرعت عمل بیشتری کارهایش را تحویل دهد مستحق پاداش است. اگر چیز جدیدی آموخته و به دیگران هم آموزش داده و منجر به افزایش بهره‌وری کل سازمان شده است، مستحق پاداش است. در مقابل اگر فرد یک مسیر خطی همیشگی را طی می‌کند و مهارت‌ها و شایستگی‌هایش هیچ بهبودی پیدا نمی‌کند، جایش در آن سازمان نیست.
در یک سیستم پاداش کارآمد افراد بر اساس سعی‌شان مورد تشویق قرار می‌گیرند و نه بر اساس نتیجه کارشان. کسی که مدت‌ها در تلاش است تا یک دستاورد بزرگ را محقق کند اما هنوز موفق نشده، حتما یک مانع پیش روی خود دارد. مدیران ارشد باید آن مانع را بر طرف کنند و سعی فرد را مورد توجه قرار دهند. در این حالت اگر با رفع مانع هم نتوانست و به نتیجه برسد و این به رویه همیشگی فرد تبدیل شد، عذر آن فرد خواسته و از سازمان کنار گذاشته می‌شود.
۵- نظام پاداش کارآمد باید داده‌محور و بدون اعمال سلایق فردی باشد. حتی زمانی که تصمیم‌گیری افراد در آن دخیل است، باید جمعی از مدیران در محاسبه و هم‌تراز کردن پاداشها نقش‌آفرین باشند. نه آنکه هر مدیر شخصا محاسبه پاداش نیرو‌ها را بر اساس نظر و شهود خود انجام دهد.
باید شاخص‌های مهمی که در محاسبه پاداش نقش دارند در یک سیستم داده‌محور بی طرف اندازه‌گیری و محاسبه شوند و جای هر شک و شبهه‌ای را به دلیل اعمال نظر شخصی ببندند. اگر مدیران پاداش را بدون تصمیم‌گیری بر اساس داده‌ها به عاملی شخصی برای اعمال فشار یا انگیزه بخشی به کارکنان قرار دهند، بی شک اثری عکس خواهد داشت.
تیم لید استراتژی بانکداری شخصی بانک تجارت
