خواننده‌ی مشهور Bruce Springsteen در فیلم مستندی با عنوان Letter to You می‌گوید:
من شروع به نواختن گیتار کردم، چون در جستجوی کسی بودم که با او حرف بزنم و در ارتباط باشم.
ما در مسیر زندگی و کار نقش‌های مختلفی می‌گیریم و اقدامات متفاوتی انجام می‌دهیم. ممکن است یکی از این نقش‌ها مدیرعاملی یک کسب و کار باشد. در این صورت می‌توان پرسید:
شما چرا روی این صندلی نشسته‌اید؟ چرا این نقش را قبول کرده‌اید؟
در سال‌های اخیر و در تعاملی که با اعضای هیئت مدیره شرکت‌های مختلف داشته‌ام همواره به یک پرسش تکراری روبرو بوده‌ام: برای توسعه‌ی مدیرعامل چه کاری باید کرد؟
برای پاسخ به این پرسش باید درک کرد که درباره‌ی چه موقعیتی صحبت می‌کنیم. آیا درباره‌ی یک شرکت نوپا، استارتاپی و محدوده‌ی سنی جوان صحبت می‌کنیم یا با شرکتی چند ساله و بالغ که ساختار حاکمیت شرکتی مشخصی دارد و محدوده‌ی سنی و تجربی اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل از میان‌سالی گذشته است؟
به تجربه درک کرده‌ام که در فضای جوان، آموزش‌ها کماکان می‌تواند موثر باشد اما هرچقدر وزن تجربه و سن تیم مدیریتی افزایش پیدا می‌کند، آموزش به‌عنوان ابزار موثر کارکرد خود را از دست می‌دهد.
به‌عنوان مثال خاطرم هست در یک هلدینگ که مشتمل از چندین شرکت بود هرکدام از اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل، سوابق اجرایی و مدیریتی طولانی در بدنه‌ی دولتی و غیردولتی داشته‌‌اند. سوالی که در آن هلدینگ مطرح می‌شد این بود که با توجه به نوع کسب و کار ما چطور مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره را توسعه دهیم؟
بخشی از روند توسعه‌ای مدیران عامل در اختیار خودشان است که توسعه را به‌عنوان یک اولویت برای خود تعریف کنند و بخشی دیگر می‌تواند ناشی از انتظارات هیئت مدیره یا نقش حمایتی افراد خبره‌تر در هیئت مدیره باشد.
در این مطلب براساس تجربه‌ی همکاری با مدیران عامل شرکت‌های مختلف، زاویه‌ی دوربین را از توجه به نقش هیئت مدیره به توجه فرد به خود تغییر می‌دهم و به این پرسش می‌پردازم که: «یک مدیرعامل برای توسعه‌ی خودش چه کار باید بکند؟»
حدود ۴ سال پیش با مدیرعامل سازمانی به‌عنوان کوچ شروع به‌کار کردم. او تازه در این سمت کار خود را شروع کرده بود، مسئولیت یک کسب و کار با بیش از ۸۰۰ نفر را برعهده گرفته بود، انتظارات هیئت مدیره از او درباره فروش و استراتژی‌های سازمان مشخص بود و البته با شرایط نسبتا سختی هم در داخل سازمان روبرو بود. بعد از گذشت ۳ یا ۴ جلسه از او پرسیدم که فرض کن یکسال از زمان امروز گذشته باشد و در جشن سالیانه‌ی شرکت به تمام همکارانت توضيح می‌دهی که دستاوردهای یکسال گذشته‌ات چه بوده. در این موقعیت چه چیزی خواهی گفت؟
کمی فکر کرد و پاسخ داد مسئله‌ی من همین‌جاست. وقتی مدیرعامل شدم، رویکردها و استراتژی‌هایم را به هیئت مدیره ارائه دادم اما الان مشکلات زیادی دارم برای اینکه کار را پیش ببرم. در داخل شرکت نسبت به استراتژی‌ها باید همسویی ایجاد کنم. برخی تغییرات در ساختار باید شکل بگیرد و باید مکانیزم‌های انگیزشی مختلف فعال شود که تیم‌ها بتوانند با کارایی بالاتری نسبت به قبل کار کنند.
در طول چهار سال باهم کار کردیم تا مسائل را بتوانیم حل کنیم. من درباره‌ی رفتارها، تصمیم‌ها و وقایع به او بازخورد می‌دادم. قدم اول‌مان اما از جلسه‌ای خارج از تهران با حضور معاونین شروع شد و مهم‌ترین پرسش‌هایی که به آن پرداختیم این بود که شرکتی که در آن هستیم می‌خواهیم چطور شرکتی باشد؟ چه چیزی را برای آن موفقیت می‌دانیم؟ و چه کارهایی را متفاوت از امروز باید انجام دهیم که آن شرکت مطلوب را خلق کنیم؟
پس از گذشت چهار سال، یک شب در دفتر کارش نشسته بودیم و باهم گپ می‌زدیم. اهدافی که آن روز تعیین کرده بودیم محقق شده بود. رابطه‌ی ما هم بیشتر رفاقتی شده بود تا یک رابطه‌ی کاری و البته چالش‌های تازه‌ای هم روبرویمان بود. از هر دری سخنی می‌گفتیم و در واقع گپ و گفتمان کاری نبود. در خلال حرف‌ها به من گفت:
نقش تو برای رسیدن به اینجا که اهداف محقق شده‌اند خیلی پررنگ بود و ازت تشکر می‌کنم. من پاسخ دادم که من ازت ممنونم چون تو اجازه دادی که این گفتگوها شکل بگیرد و بتوانیم باهم کار کنیم. تو اجازه دادی که من بتوانم بازخورد بدهم و تو همه‌ی این موارد را شنیدی حتی مواردی که نظر مخالف نسبت به آنها داشتی.
تاکیدم بر اجازه دادن بود به این دلیل که نشستن روی صندلی مدیرعاملی ممکن است این حس را القاء کند که تو باید بهترین و درست‌ترین تصمیم‌ها را به تنهایی بگیری. ممکن است انتظاری از خودت داشته باشی که غیر واقعی باشد. در واقع ممکن است به‌خاطر اندازه‌‌ی مسئولیت، فرد نتواند با کاستی‌ها و اشتباهات خودش کنار بیاید و در این تله بیافتد که بخواهد تصویر یک انسان کامل را از خود بروز دهد.
روانشناس اجتماعی Ken Gergen نویسنده‌ی کتاب Relational Being درباره‌ی مفهومی صحبت می‌کند به اسم تنهایی بنیادی. او می‌گوید که ما انسان‌ها در نهایت چیزهایی درونمان داریم که تنها خودمان آنها را می‌دانیم. تنهایی انسان فقط به میزان گفتگویی که درباره‌ی تفکرات و احساساتش انجام می‌دهد، ممکن است کم‌رنگ شود. یعنی ما هر چقدر که اجازه‌ی گفتگو درباره‌ی وقایع درونی‌مان را بدهیم به دیگران اجازه‌ی دسترسی و شناخت از خود می‌دهیم و این میزان کاملا مبتنی بر اجازهای است که ما صادر می‌کنیم. اجازهای که ریشه در مجموعه‌ای از تفکرات و باورها دارد.
در سمت مدیرعاملی، گفتگوهای ذهنی فرد با خودش و فشارها و استرس‌ها می‌تواند اثر بزرگی روی تصمیم‌ها بگذارد. در این صورت با افزایش فشار و تلاش برای نگه داشتن تصویر یک مدیرعامل قوی ممکن است شانس خطا بالاتر برود. بنابراین وقتی بازمی‌گردم به موضوع «اجازه دادن» این مسئله اهمیتی دو چندان پیدا می‌کند. برای شروع مسیر توسعه به‌عنوان مدیرعامل ممکن است بسیاری از دانسته‌های قبلی در موقعیت جدید به‌کار نیاید. نه اینکه تمام آنچه که ما می‌دانیم ارزشی ندارد بلکه تغییر نقش و اولویت‌ها و بودن در یک موقعیت جدید نیازمند به‌دست آوردن یا ساختن قابلیت‌های جدید است.
بنابراین برای تقویت مسیر توسعه، هر مدیرعامل نیازمند پاسخ به دو پرسش بنیادی است:
این پرسش اشاره به این دارد که آیا من هویت خودم را از موقعیتی که به‌دست آورده‌ام می‌گیرم یا به‌عنوان انسان که مسئولیت بالاتری نسبت به دیگران در یک بستر تعریف شده دارد به خودم حق اشتباه می‌دهم و نسبت به یادگیری باز هستم.
و پرسش دوم این است که:
پروفسور Shlomo Ben Hur و Nik Kinley در کتاب Leadership Operating System درباره موضوعی قابل توجه صحبت می‌کنند. عمده‌ی توصیه‌ها در حوزه‌ی رهبری سازمان درباره رفتار است در صورتی‌که تحقیقات این دو نفر روی هزاران نفر نشان می‌دهد که توجه به شایستگی رفتاری اثر چندانی روی عملکرد ندارد. در واقع آنچه که باید به آن توجه کرد اثری است که رفتارها و اقدامات یک مدیر یا در سطحی کلان‌تر مدیرعامل می‌گذارد. آنها بر اساس نتایج تحقیق خود سه بعد اثرگذاری رهبران را توصیف می‌کنند:
بر اساس این مدل، پیشنهاد می‌شود که یک مدیر به‌خصوص در سطح اجرایی سازمان به‌شکل مستمر از خودش بپرسد که آیا اقدامات و رفتارهایش به هرشکلی که هست منجر به شکل‌گیری اعتماد، شفافیت و جریان‌سازی می‌شود؟
به زبان ساده‌تر یک مدیرعامل می‌تواند این پرسش‌ها را همواره همراه خود داشته باشد:
وقتی به‌صورت دوره‌ای به این پرسش‌ها توجه کنیم و اثرات اقدامات خود را ببینیم می‌توانیم همزمان که خود را توسعه می‌دهیم به نتایج مورد انتظار هم دست پیدا کنیم. وقتی به این مدل نگاه می‌کنیم در میابیم که نقش مدیرعامل انجام کار یا پیگیری امور نیست بلکه او باید بستری از اعتماد، انگیزش و شفافیت ایجاد کند که افراد بتوانند در آن بستر کارها را به سرانجام برسانند.
اگرچه در کسب و کارهای کوچک ماجرا کمی متفاوت خواهد بود و معمولا مدیران عامل درگیر عملیات اجرایی شرکت هستند. در این صورت با شکل‌گیری روند توسعه‌ی شرکت باید رویکرد شفافی برای سپردن کارها به دیگران داشته باشند و در همین سه بعد بتوانند اثرگذار باشند.
مدیرعامل بودن شغل سختی است و نیاز به مسئولیت‌پذیری بالایی دارد. هر حرف یا تصمیم می‌تواند در یک شرکت اثرگذار باشد. حتی یک رفتار می‌تواند اثرات مخرب یا سازنده داشته باشد. پرسش مهم در مسیر توسعه این است که آیا اقدامات و رفتارهای من به‌عنوان مدیرعامل منجر به نتیجه و اثر مورد انتظار می‌شود یا نه؟
بازگردیم به پرسش اول: یک مدیرعامل چطور می‌تواند خودش را توسعه بدهد؟
برای بهتر پاسخ دادن به این پرسش توجه به چند پرسش دیگر می‌تواند کمک کند:
چه پرسش‌هایی دیگری می‌تواند وجود داشته باشد که با طرح آنها عمیق‌تر نگاه کنید؟
