هر تیم رهبری چابک باید تمامی اصول و رفتارها را ثبت کند تا اعضا از آن‌ها پیروی کنند. این «مانیفست» می‌تواند همچون یک سازوکار برای مسئولیتپذیری افراد عمل کند. این الگوی آماده که از مانیفست «توسعه‌ی نرم‌افزار چابک» استخراج شده، یک نقطه‌ی شروع کارآمد است و متعاقباً می‌توانید شخصی‌سازی‌های لازم را روی آن پیاده کنید.
افراد و تعامل‌ها، نه فرایندها و ابزارها
تعامل با مشتری، نه قراردادهای سفت‌وسخت
کار بر روی راه‌حل‌ها، نه مستندات اضافی
انعطاف‌پذیری، نه برنامه‌های مشخص
مهم‌ترین وظیفه‌ی این مدیر، در قلمرو کاری خودش بود. او روند احیای پروسه‌ی برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و ارزیابی را آغاز کرد – ابتدا برای پروژه‌ی فیوژن و سپس برای سایر بخش‌های کمپانی که با برنامه‌های نوآوری دست‌وپنجه نرم می‌کردند. اهداف شرکت را بازنشانی کرد تا هم‌راستا با اولویت‌های جدید آن باشند. گزارش‌های مالی جدیدی برای طرح چابک‌سازی استراتژیک ساخت. همچنین از تیمهای چابک خواست تا همان فرایندهای برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر برای استارتاپ‌ها را در این سازمان نیز پیاده کنند. این فرایندها که پیش‌تر به‌صورت سالانه صورت می‌گرفتند، هم‌اکنون در بازه‌های زمانی کوتاه‌تر – حداقل سه ماه یک بار – انجام می‌شدند و اجرایشان هم زحمت کمتری داشت. به‌جای اتکای سفت‌وسخت به پیش‌بینی‌های مالی، تیم‌ها خواهان افزایش شفافیت مفروضات کلیدی، خلق راهکارهای مناسب برای آزمودن آن‌ها و شناسایی موانع احتمالی بودند. مثلاً تیم‌ها صرفاً میزان فروش را پیش‌بینی نمی‌کردند؛ بلکه این پیش‌بینی را در قالب چند جزء گوناگون ازجمله تعداد مشتریان هر سال، بازه‌ی زمانی میان دو خرید مشتری در طول سال، تعداد آیتم‌های هر خرید و متوسط درآمد حاصل از هر آیتم تقسیم‌بندی کردند. بنابراین می‌توانستند ابتدا حیاتی‌ترین و ریسکی‌ترین مفروضاتشان را تست کرده و هرگونه نتیجه‌ی غیرمنتظره را ارزیابی و اصلاح کنند. حلقه‌های بازخوردِ حاصل از داده‌های این آزمایش‌ها، موجب تسریع تصمیم‌گیری و افزایش سود و کاهش ضرر سازمان می‌شدند، دقیقاً همان اتفاقی که در دنیای سرمایه‌گذاری خطرپذیر می‌افتد.
مدیر ارشد منابع انسانی: تمرکز سرپرست منابع انسانی سازمان بر احیای موتور استعداد کمپانی بود تا توان لازم برای تحول سازمان را ایجاد کنند. هم‌اکنون که تیمهای چابک دارای نیروهای اختصاصی و تمام‌وقت بودند، مدیر منابع انسانی باید علاوه بر معرفی پروسه‌های لازم برای اشغال جای خالی اعضا در مسئولیت‌های پیشین، مسیرهای حرفه‌ای جدید و سیستم‌های پاداش مناسب را در اختیارشان می‌گذاشت. به‌منظور شناسایی انواع نیروهای استخدامی یا انتقالی و مهارت‌های موردنیاز برای موفقیت تیم، مدیر منابع انسانی به ارزیابی تیمهای چابک پیشین در بخش فناوری اطلاعات سازمان پرداخت که خیلی زودتر از سایر واحدهای کمپانی، رویه‌ی چابک‌سازی را پیش گرفته بود (امری که متداول است). او مشاهده کرد که یکی از اصلی‌ترین عوامل تعیین‌کننده در موفقیت تیم، مالک طرح آن بود؛ بنابراین خصایص افراد موفق و ناموفق در آن مسئولیت را تحلیل کرد. برنامه‌های کارگزینی، آموزش و مربی‌گری برای خلق مهارت‌های چابک در قلمروهای فناوری و کسب‌وکار را ساخت. ضمناً حقوق تصمیم‌گیری در میان تیمهای چابک و مدیران عملیات سازمان را تصریح کرد که یکی از متداول‌ترین عوامل سردرگمی در بسیاری از تحول‌های چابک بود.
مدیر ارشد فناوری اطلاعات: ازآنجایی‌که دپارتمان فناوری اطلاعات بیشترین تجربه را در زمینه‌ی چابک‌سازی داشت، مدیر ارشد فناوری اطلاعات به‌عنوان مربی تیم رهبری چابک انتخاب شد. او نشان داد که چه مواقعی اعضای تیم از اصول و رویکردهای چابک پیروی می‌کردند و چه مواقعی در میانبرها یا بن‌بست‌های خطرناک گرفتار می‌شدند. همچنین تعدادی قالب آماده توسعه داد تا ملزومات ابتدایی را در اختیار تیمهای چابک بگذارد. به‌منظور «آمادگی برای شروع»، هر تیم باید یک فرصت بزرگ برای جذب مشتری ارائه می‌داد؛ مسئولیت برخی از نتایج معین را می‌پذیرفت؛ افراد متعهد و چندتخصصی را جذب می‌کرد؛ و تعهد خود را برای به‌کارگیری اصول چابک‌سازی اعلام می‌کرد. هر تیم باید ثابت می‌کرد که می‌تواند به‌صورت مستقل عمل کند، به‌سرعت نمونه‌ی اولیه بسازد و همکاری نزدیکی با مشتریان داشته باشد؛ و البته باید از پشتیبانی یک حامی ارشد بهره می‌برد.
مدیر ارشد عملیات: این مدیر، مسئولیت هماهنگ‌سازی را بر عهده گرفت و فرایندهایی ساخت که تیمهای نوآوری چابک و واحدهای عملیاتی سازمان را ملزم به همکاری و ارتقای مقیاس تولید می‌کرد. مثلاً تمهیدی اندیشید تا طراحی استراتژی‌های قیمت‌گذاری از سوی تیمهای چابک، طی ارتباط مداوم با تیمهای نظارت بر اجرای قیمت‌گذاری صورت گیرد؛ همچنین شرایط همکاری میان تیمهای بررسی محصولات مدنظر مشتریان و مدیران محصول را فراهم نمود. تعدادی از رهبران ارشد بخش‌های گوناگون را آزاد کرد و به‌صورت تمام‌وقت در اختیار پروژه‌ی فیوژن گذاشت. ضمناً متعهد شد که به آن‌ها آموزش دهد و موانع اجرایی پیش رویشان را از بین ببرد.
مدیر ارشد بازاریابی: مسئولیت‌های مدیر ارشد بازاریابی، از کارکردهای مرسوم نظیر فعالیت‌های تبلیغاتی و برندسازی فراتر رفت و کمک به واحدهای کسب‌وکار برای شناسایی و اولویت‌بندی فرصت‌های استراتژیک نیز در شرح وظایفش جای گرفت. او گزارش‌های پراکنده و عموماً متناقض واحدهای کسب‌وکار را ادغام نمود و در قالب یک منبع داده‌ی متمرکز از بخش‌های گوناگون مشتریان درآورد و اندازه، نرخ رشد، نیازهای متغیر و میزان رضایت آن‌ها از کمپانی و رقبایشان را ثبت کرد. او تعداد دفعات و عمق بازخوردهای دریافتی از مشتریان را افزایش داد و طی همکاری با مدیر ارشد فناوری اطلاعات، پیشرفته‌ترین فناوری‌های یادگیری از گروه‌های مختلف مشتریان را نصب کرد. ضمناً اطلاعات رقبا ازجمله سهم بخش‌های گوناگونشان از بازار و فعالیت‌های نوآورانه‌ی آن‌ها را گردآوری کرد. این اطلاعات به‌صورت هفتگی در اختیار تیم رهبری چابک قرار می‌گرفت.
درخواست وظایف و ضرباهنگ موردنیاز برای چابک‌سازی سازمان آن‌هم از رهبرانی که هم‌اکنون هم خسته‌وکوفته هستند، غیرمنصفانه به نظر می‌رسد. اما جانسون و سایر رهبران چابک، به چنین نتایجی دست یافتند: چابک‌سازی به رهبران ارشد سازمان اجازه می‌دهد که بسیاری از فعالیت‌های خود را به زیردستانشان تفویض کنند و متعاقباً می‌توانند تمرکزشان را بر کارهایی بگذارند که صرفاً از خودشان برمی‌آید. مدیران متوجه شدند که صرف یک ساعت زمان برای ارزیابی یا نقد کار مدیران اجرایی باتجربه، ارزش بسیار کمتری نسبت به صرف همان زمان برای توسعه‌ی نوآوری‌های بزرگ و میان‌کارکردی دارد -وظیفه‌ای که مدیران اجرایی از عهده‌ی آن برنمی‌آیند.
به مطالعه‌ی تقویم سه مدیر ارشد پرداختیم که کمپانی‌هایشان فرایند چابک‌سازی را طی کرده بودند، رویکردشان برای گذران اوقات را بررسی کرده و سپس با آن‌ها مصاحبه کردیم. یافته‌های این بررسی‌ها را با ده دوازده مدیر چابک دیگر مقایسه کردیم، و نتایج هماهنگ و آموزنده‌ای حاصل شدند. در انتهای گذار به سمت چابکی (که یک پروسه‌ی سه‌ساله برای آن شرکت‌ها بود)، این رهبرها چهار برابر زمان بیشتری را صرف استراتژی می‌کردند (از 10 به 40 درصد)، و کمتر از نصف گذشته برای مدیریت عملیات سازمان وقت می‌گذاشتند (از 60 به 25 درصد). میزان وقت گذاشتن آن‌ها برای مدیریت استعداد نیز اندکی افزایش داشت (از 30 به 35 درصد).
مدیران ارشد کمپانی‌های بزرگ، اطلاعات زیادی دارند. آن‌ها مملو از اعتمادبه‌نفس هستند. این‌ها خصایصی هستند که موجب موفقیت آن‌ها شده‌اند، اما همین‌ها می‌توانند مشکل‌‌ساز شوند: برخی از مدیران، برآورد دست‌بالایی از اطلاعات خود دارند؛ برخی بدون اطلاع از تمامی حقایق، دستوراتشان را صادر می‌کنند. واکنش احتمالی اعضای تیمهای چابک – حتی آن‌هایی که از افراد رده‌بالای سازمان نیستند – چنین خواهد بود: «شاید درست می‌گویید، اما بیایید ابتدا آن را بیازماییم». یا «داده‌های ما نشان می‌دهند که مشتریان هیچ اهمیتی برای ویژگی مدنظر شما قائل نمی‌شوند». یا «این ایده را قبلاً آزموده و رد کرده‌ایم. این هم دلایلش».
متواضع‌ها می‌دانند که پیش‌بینی مسائل غیرقابل پیش‌بینی، کار بیهوده‌ای است و در عوض، حلقه‌های بازخورد می‌سازند تا مطمئن شوند که طرح‌هایشان در مسیر صحیح قرار دارند. آن‌ها می‌دانند که هر شخص می‌تواند ایده‌های خوبی داشته باشد و صرفاً نباید رده‌بالاترین اعضای سازمان نظر بدهند. آن‌ها مسئولیت خود را کمک به یادگیری و مسئولیتپذیری اعضای تیم می‌دانند، نه اینکه وظیفه و نحوه‌ی اجرای آن را به تک‌تک اعضای تیم بگویند. یک تیم رهبری چابک باید چنین نگرشی داشته باشد، وگرنه ادعاهایش پوچ و غیرصادقانه خواهند بود.
هم‌اکنون بیایید سه نمونه‌ی عملی از این نوع ذهنیت چابک و متواضعانه را در نظر بگیریم تا تاثیرگذاری آن بر تمامی اقدامات یک رهبر چابک – ازجمله مدیریت عملیات، مربی‌گری و حتی نظارت‌های مدیریتی – را ببینیم.
بازخورد سریع در همه‌جا: تیمهای نوآوری چابک به این معروف‌اند که از فعالیت‌های کوتاه‌مدت (بازه‌های کاری 1 الی 4 هفته‌ای) و جلسات سرپایی روزانه بهره می‌گیرند تا با ساخت حلقه‌های بازخورد، موانع پیش رو را به سریع‌ترین شکل ممکن شناسایی و حل‌وفصل کنند. جانسون این حلقه‌های بازخورد را بهبود داده است. هر کدام از 25 تیم چابک در پروژه‌ی فیوژن، هرروزه یک جلسه‌ی 15 دقیقه‌ای در ساعت 8:30 صبح برگزار می‌کنند تا به بحث درباره‌ی برنامه‌های آن روز و مشکلات احتمالی‌شان بپردازند. در ساعت 8:45، رهبران 25 تیم به سه دسته تقسیم می‌شوند و جلسات تیمی برگزار می‌کنند تا ضمن اشتراک‌گذاری دیدگاه‌ها، بیشترین مشکلات احتمالی را به کمک هم حل‌وفصل کنند. در ساعت 9:00، رهبران سه دسته – مالکان طرح – دیدار مشترکی با مالک پروژه‌ی فیوژن دارند تا یافته‌هایشان را به اشتراک بگذارند، در حد توان هر تعداد مسئله‌ی رسیدگی‌نشده را حل‌وفصل کنند، و آماده‌ی دیدار با تیم رهبری چابک شوند. در ساعت 9:15، هر چهار نفر به دیدار تیم رهبری چابک می‌روند تا خلاصه‌ای از برنامه‌های آن روز و فهرستی از تصمیمات و موانعِ نیازمند مداخله‌ی آن‌ها را شناسایی کنند. البته تمامی مدیران عالی نمی‌توانند در تمامی جلسات حضور داشته باشند و افرادی که نمی‌رسند، از طریق ویدئو کنفرانس به سایرین می‌پیوندند. اما تیم می‌داند که گردهمایی هرروزه برای تصمیم‌گیری – به مدت صرفاً 15 دقیقه – یکی از لازمه‌های اجتناب از سردرگمی و دستورالعمل‌های متناقض است. با صرف این زمان و برقراری گفتگوهای اجباری و مداوم، سرعت تصمیم‌گیری مدیران به طرز قابل توجهی افزایش می‌یابد.
این رویکرد آن‌قدر برای جانسون کارآمد بوده که هم‌اکنون در حال آزمودن این فرایند در بخش‌های دیگر سازمان ازجمله واحدهای کسب‌وکار و دپارتمان‌های گوناگون است. این روش تقریباً مشابه سیستم اجتماع‌های روزمره است که مارک هریسون، مدیرعامل اینترمانتین هلث‌کر، از آن برای تسریع پیشرفت کار گروهی در شبکه‌ی بیمارستان‌ها و کلینیک‌های سازمان بهره می‌گیرد (مقاله‌ی او تحت عنوان «چطور یک سیستم بهداشت و درمان آمریکا از اجتماع‌های 15 دقیقه‌ای برای حفظ هم‌راستایی میان 23 بیمارستان خود بهره می‌گیرد» در hbr.org را ببینید).
از دستور تا هدایت: از هنک بکر به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره و مدیر ارشد فناوری بوش پاور تولز خواستند پروژه‌ی چابک‌سازی واحد در سال 2016 را آغاز کند که بخشی از یک طرح بزرگ‌تر برای کل سازمان بود. او تعدادی تیم چابک گردآوری کرد که توسعه‌دهنده‌ی رویکردهای تعاملی و هم‌راستا با اصول و ارزش‌های چابکی بودند.
بکر به ما گفت که با توجه به تغییر رویکرد تیم‌ها، خودش هم باید تغییر رویه می‌داد. عده‌ی اندکی از رهبران جسور، بازخوردهایی در اختیارش گذاشتند که پیش‌تر هیچ‌گاه نشنیده بود. به او گفتند که خواهان تغییر رویکرد رهبری او هستند. گفتند که سبک رهبری بکر، بهترین استعدادهای افراد را شکوفا نمی‌کند و نمی‌تواند پاور تولز را در موضع برنده‌ی بازار جای دهد. آن‌ها به مواقعی اشاره کردند که بکر اختیارشان را محدود کرد یا وقفه‌ی غیرضروری در کارشان انداخت. بکر می‌گوید که همین تجربه، «یک تلنگر به مغز و قلبم بود». تشخیص داد که باید نگرش و رفتارش را تغییر دهد.
اکثر رهبرها هیچ مشکلی با چابکی ندارند. بلکه صرفاً نحوه‌ی به‌کارگیری اصول چابکی برای مسئولیت خود یا نحوه‌ی ایفای آن مسئولیت‌ها به‌منظور ارتقای چابکی سازمان را نمی‌دانند.
بنابراین پروسه‌ی درون‌اندیشی را آغاز کرد و خواهان دریافت بازخوردهای بیشتر از همکاران شد. ابتدا افراد تردید داشتند: آیا این صرفاً یک هوس زودگذر بود؟ به‌تدریج بکر توانست اعتمادسازی کند و گروه بازخورددهندگانش را گسترده‌تر کرد. تمرکز خود را به سمت پتانسیل افراد و سازمان برد. تصمیم گرفت از زبان مثبت بهره بگیرد و به‌جای تمرکز بر علت ناتوانی خود در یک زمینه، پرسش‌هایی با مضمون «چطور می‌توانیم؟» را مطرح می‌کرد. به‌جای انتشار دستورات یک‌سویه، به سراغ ارتباطات دوطرفه رفت. برای نمایش تعهد خود به این تصمیم، دفتر و پارکینگ اختصاصی‌اش را فدا کرد. ضمناً دیگر از افراد نخواست که ارائه‌ی پاورپوینت درست کنند؛ در عوض به همان اطلاعاتی تکیه می‌کرد که هم‌اکنون در اختیار داشتند. خودش می‌گوید که به مقداری زمان نیاز داشت تا به یک رهبر متفاوت تبدیل شود. از آن رهبرهایی که توان هدایت پیروزمندانه‌ی فرایند چابک‌سازی سازمان را داشت. هم‌اکنون بکر مدیرعامل بوش پاور تولز است.
از جلسات تا نشست‌های کاری: پس از خوگیری جانسون و مدیر ارشد مالی سازمان با اصول و رویکردهای چابک‌سازی، سبک قدیمی جلسات مدیریت بیش‌ازپیش آزارشان می‌داد. اکثر این جلسات با اهداف نامشخص آغاز می‌شدند. افراد اندیشه‌هایشان در زمینه‌ی موضوعات تصادفی را بدون هیچ‌گونه نظم خاصی ارائه می‌دادند. پس از ساعت‌ها گفتگو، به نظر می‌رسید که شرکت‌کنندگان جلسه هم‌نظر هستند؛ اما در هنگام عمل، شرکت‌کنندگان از اجرای تعهدات قابل انتظارشان امتناع می‌کردند. ادعا می‌کردند که شرایط تغییر کرده و هم‌اکنون نمی‌توان پیشنهادهای پیشین را عملی کرد.
جانسون تا می‌توانست از تعداد این جلسات کم کرد. او بقایای ارزیابی‌های گزارش فعالیت‌ها را حذف کرد و به سمت نشست‌های تعاملی برای حل مسئله رفت. تمامی جلسات هفتگی با فهرستی از مشکلات نیازمند رسیدگی و موانع نیازمند برطرف‌سازی آغاز می‌شدند. وقتی گفتگوها نیازمند بده‌بستان‌های جدی میان چند واحد سازمان بودند، همه‌ی اعضای تمامی این واحدها در «جلسات پرازدحام» جمع می‌شدند تا تصمیمات به‌جای چند هفته، در عرض چند ساعت اتخاذ شوند. به شرکت‌کنندگان آموزش داد تا با شرح گزینه‌ها، ارزیابی بده‌بستان‌‌ها، توصیه‌ی گزینه‌های ارجح، خلاصه‌سازی پیش‌فرض‌های هر گزینه، شرح اقدامات لازم برای آزمودن مفروضات، و اشتراک‌گذاری صریح اقدامات برای تک‌تک اعضای تیم رهبری، به مشکلات رسیدگی کنند.
مدیران تفاوت‌ها را دیدند. خیلی از آن‌ها به «تعارض سازنده» اشاره کردند که جایگزین مشارکت منفعل شد. بحث‌ها به‌گونه‌ای هدایت می‌شدند تا به تصمیم‌گیری ختم شوند. سرعت «تصمیم به عمل» افزایش یافت. اعضا پس از ترک نشست‌های کاری، درک شفاف‌تری از مسئولیت‌ها و تعهد بالاتری به اهدافشان داشتند. جانسون از افراد می‌خواست تا با ساخت نقشه‌های راه انعطاف‌پذیر، دستاوردهای آتی و زمان و مسئول دستیابی به آن‌ها را درک کنند. به مرور زمان این رویکرد برگزاری جلسات به سرتاسر سازمان تسری یافت.
تیمهای چابک عموماً رهبری و فرهنگ سازمان را بزرگ‌ترین موانع ارتقای چابکی در سازمان می‌دانند. اما اکثر رهبرها هیچ مشکلی با چابکی ندارند. بلکه صرفاً نحوه‌ی به‌کارگیری اصول چابکی برای مسئولیت خود یا نحوه‌ی ایفای آن مسئولیت‌ها به‌منظور ارتقای چابکی سازمان را نمی‌دانند.
– سیستمی که کسب‌وکار را به‌خوبی پیش ببرد، تغییرات لازم در آن را پیاده کند و این دو فعالیت را به‌گونه‌ای بیامیزد که کوچک‌ترین آسیبی به هیچ‌کدامشان وارد نشود. تیمهای رهبری چابک، توسعه‌ی سیستم چابک را همچون یک طرح چابک‌سازی می‌پندارند؛ در واقع آن را حیاتی‌ترین المان در تمامی طرح‌های چابک‌سازی می‌دانند. مدیران ارشد یاد می‌گیرند که دوران گذار را همچون یک تیم چابک طی کنند. آن را نه پروژه‌ای با نتایج متناهی یا تاریخ تکمیل معین، بلکه همچون یک طرح پیشرفت مداوم می‌پندارند. می‌دانند که کندی بیش‌ازحد می‌تواند موجب ناتوانی در دستیابی به سرعت گریز گردد و البته سرعت بیش‌ازحد تغییرات نیز موجب هرج‌ومرج خواهد شد. بنابراین تمامی عناصر را اولویت‌بندی و متوازن می‌کنند و می‌دانند که شیوه‌ی تصمیم‌گیری آن‌ها هم به‌اندازه‌ی ماهیت تصمیماتشان اهمیت دارد. وقتی همه‌چیز روبه‌راه شد، نتایج کسب‌وکار بهتر خواهند شد، پتانسیل کارکنان شکوفا می‌شود و رضایتمندی شغلی آن‌ها نیز افزایش خواهد یافت.
مجله کسب و کار هاروارد ((HBR))
نویسندگان: استیو برز, درل ریگبی, سارا الک
Publication ::: novin
