معمولاً تیم رهبری چابک، بخشی از کمیته‌ی مدیریتی کمپانی یا کل آن را شامل می‌شود. در کمترین حالت، مدیرعامل و سرپرست‌های واحدهای امور مالی، منابع انسانی، فناوری، عملیات، و بازاریابی – حیاتی‌ترین افراد برای اجزای سیستم‌عامل سازمان – عضوی از این تیم رهبری هستند.
در درصد قابل توجهی از انواع تیم‌های چابک، اعضا 100درصد توانشان را وقف یک طرح بخصوص می‌کنند. اما چنین گزینه‌ای برای تیم‌های رهبری چابک ممکن نیست. مدیران باید به‌صورت هم‌زمان چندین مسئولیت ایفا کنند. آن‌ها باید یک سیستم‌عامل چابک برای کل شرکت بسازند و آن را زیر نظر بگیرند، المان‌های نیازمند بهبود را شناسایی کنند، و زمان و نحوه‌ی ایجاد توازن بهینه در هر یک از آن‌ها را تشخیص دهند. لازم است حامی تیم‌هایی باشند که وظیفه‌ی بازطراحی و متوازن‌سازی مجدد یک یا چند المان سازمان به آن‌ها سپرده شده و تخصص خود را در اختیار آن‌ها بگذارند. ضمناً نباید نظارت خود بر واحدهای کسب‌وکار و بخش‌های مختلف سازمان را متوقف کنند تا عملیات سازمان به شکل بهینه و مطمئن پیش بروند. باید در نقش منتور، مربی و تصمیم‌گیرنده عمل کنند. و مسائل مدیریتی شرکت نظیر ارتباطات سهامدار و پایبندی به مقررات را هم زیر نظر بگیرند – طبعاً بحران‌های لحظه‌ای هم در چارچوب وظایفشان هستند. رهبرها باید در حین ایفای این نقش‌های اجرایی، ارزش‌ها و اصول چابکی را به خاطر داشته باشند؛ اما با توجه به تمامی مسئولیت‌های مرتبط، تشریفات و ابزارهایی که زیر دستشان است، در قالب تیم‌های چابک مرسوم جای نمی‌گیرند.
مدیریت مجموعه‌ی این مسئولیت‌ها، بسیار دشوار است و رویه‌ای بسیار متفاوت از رویکرد کمیته‌های مدیریتی مرسوم و تیم‌های چابک استاندارد را می‌طلبد. بیایید با بازگشت به بحث جانسون و کمپانی او، نمود عملی این قضیه را مشاهده کنیم.
مدیرعامل: پس از گفتگوهای اولیه، جانسون تصمیم گرفت یک تیم رهبری چابک با حضور مدیر امور مالی، مدیر منابع انسانی، مدیر عملیات، مدیر بازاریابی و خودش بسازد. سپس شخصاً مسئولیت «مالک طرح» در زمینه‌ی ساخت یک شرکت چابک را پذیرفت.
به گفته‌ی او، حدود 5 ماه طول کشید تا طرز فکر و کنش کمیته‌ی مدیریت، همچون یک تیم رهبری چابک شود.
در این جلساتشان استراتژی کمپانی را تصریح کردند، ارزش فعالیت‌های کنونی را مجددا مورد ارزیابی قرار دادند و تصمیم گرفتند تعدادی از پروژه‌ها را متوقف کنند. و متعهد شدند با بهره‌گیری از رویکردهای چابک، روی یک طرح استراتژیک بزرگ تحت عنوان «پروژه‌ی فیوژن» تمرکز کنند که بخش بزرگی از مشتریان را هدف گرفته بود و می‌خواست ضمن افزایش قابل توجه سهم بازار، درآمد سازمان را میلیاردها دلار افزایش دهد. این طرح را به سه جزء تقسیم کردند: تمرکز یکی از این اجزا، بر بهبود فرایند توسعه‌ی محصول بود. دیگری به بررسی راهکارهای گسترش کانال‌های توزیع و بهبود زنجیره‌ی تامین پرداخت. سومی هم برنامه‌های بازاریابی در زمینه‌ی افزایش آگاهی، آزمایش‌ها و خریدها را بررسی کرد. اعضای تیم اهداف خود را برای هر جزء ارائه دادند و معیارهای لازم را برای رهگیری پیشرفتشان تبیین کردند.
در درصد قابل توجهی از انواع تیم‌های چابک، اعضا 100درصد توان خود را وقف یک طرح بخصوص می‌کنند. اما چنین گزینه‌ای برای تیم‌های رهبری چابک ممکن نیست.
سپس تمامی فعالیت‌های کنونی سازمان در این حوزه‌ها را بررسی کردند و به تقسیم‌بندی خلاقانه‌ترین فعالیت‌ها میان 25 تیم چابک سازمان پرداختند. برخی از فعالیت‌های کنونی سازمان محدود شدند؛ برخی دیگر هم تلفیق و اصلاح شدند. هماهنگ‌سازی تمامی این‌ها از طریق اصول چابک‌سازی و رویکردهای اولویت‌بندی فعالیت‌ها و توسعه‌ی نقشه‌های راه انعطاف‌پذیر سازمان بود. مثلاً تیم محصول سازمان ابتدا فهرستی اولویت‌بندی‌شده از محصولات قابل توسعه آماده کرد و سپس سناریوهای همکاری با شرکای شخص ثالث برای ساخت هر کدام از آن‌ها را ارائه نمود.
جانسون یک ساختار مدیریتی برای پروژه‌ی فیوژن ساخت که بر اساس آن، یک مدیر ارشد ممتاز از دپارتمان عملیات، سرپرستی پروژه را بر عهده گرفت و سه مدیر مرتبط هم در نقش «مالکان طرح» 25 تیم چابک سازمان عمل کردند (مالک طرح – شخصی که مسئولیت نهایی ارزش‌آفرینی برای مشتریان درونی و بیرونی و همچنین کسب‌وکار را بر عهده دارد – عموماً از همان واحدی انتخاب می‌شود که تخصصش نقشی حیاتی برای طرح دارد و وقت خود را صرف همکاری با تیم و هماهنگ‌سازی ذی‌نفعان کلیدی همچون مشتریان، مدیران ارشد و مدیران کسب‌وکار می‌کند). هر چهار مدیر به‌صورت تمام‌وقت به این پروژه اختصاص داشتند. هر کدام از مدیران حاضر در تیم رهبری چابک، حمایت بخشی از طرح را بر عهده گرفتند که هم‌راستا با حوزه‌های تخصصی کارشان بود. آن‌ها هدایتگر مالکان طرح شدند، کمک‌حال آن‌ها در ارزیابی تصمیمات دشوار و شناسایی متخصصان بودند، و تمهیدی اندیشیدند تا دپارتمان‌های کلیدی سازمان، توصیه‌های تیم‌های چابک را رعایت کنند (برای کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی نحوه‌ی ساختاربندی و عملکرد تیم‌های چابک، مقاله‌ی «پذیرش چابکی» در شماره‌ی مه 2016 مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد را ببینید).
ضمناً جانسون بر تیم رهبری سازمان نظارت کرد تا یک مانیفست چابک برای هدایت رفتارهایشان بسازند. این سند در نقش یک ستاره‌ی قطبی عمل می‌کند تا در مسیر صحیح بمانند و مانع خراب شدن تعاملاتشان با تیم می‌شود.
برنامه‌های «تحول» مشابه در سنوات گذشته، به‌صورت پاره‌وقت و توسط نیروهای میان‌رده‌ی سازمان مدیریت می‌شدند که کار نسبتاً راحت‌تری برای خالی کردن بخشی از زمان خود داشتند. این برنامه‌ها دائماً شکست می‌خوردند. بنابراین این بار تیم رهبری تصمیم گرفت تعدادی از بهترین و تحسین‌شده‌ترین مدیران کمپانی را به این پروژه اختصاص دهد و طراحی کار را اول از همه از مشتری شروع کنند. در ادامه توافق کردند که هرگونه حمایت موردنیاز رهبران پروژه‌ی فیوژن را در اختیارشان بگذارند و از جلسات کوتاه روزانه (عموماً تحت عنوان جلسات سرپایی یاد می‌شدند) برای از بین بردن موانع پیش رو بهره بگیرند. موضوعی که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.
حداقل ماهی یک بار، جانسون از تمامی 25 تیم چابک پروژه‌ی فیوژن می‌خواست که پایبندی تیم رهبری به اصول مانیفست را ارزیابی کنند. از مدیر ارشد فناوری اطلاعات خواست ابزارهای نرم‌افزاری لازم برای ارزیابی شفاف‌تر تیم‌های چابک را در سرتاسر سازمان نصب کند که هدف از این کار، کمینه‌سازی دوباره‌کاری و افزایش همکاری میان تیم‌ها بود. تیم رهبری، سایر تصمیم‌گیرندگان و سایر تیم‌های چابک را تشویق کرد تا از سیستم بهره بگیرند و پروژه‌ها و فعالیت‌های جاری تمام اعضای سازمان، کارهای ناتمام، دستاوردهای مدنظر و زمان دستیابی به آن‌ها، و وابستگی‌های متقابل در میان تیم‌ها را ببینند. او تلاش بسیاری انجام داد تا انتقال‌دهنده‌ی صدای مشتریان در نشست‌های کاری تیم رهبری سازمان باشد.
مدیر ارشد مالی: مدیر ارشد مالی جانسون، سریعاً تبدیل به یکی از فعال‌ترین اعضای تیم رهبری چابک شد. او همکاری نزدیکی با جانسون داشت تا تمرکز دستورالعمل نشست‌های کاری را به سمت تصمیمات و موانع پیش رو ببرند و رفتارهای ناهمگون با مانیفست رهبری سازمان را به چالش بکشند. او ابزارهای مالی لازم را در اختیار تیم رهبری چابک گذاشت تا پیش‌نویس طرح‌های شرکت را آماده و اولویت‌بندی کنند (درحالی‌که پیش‌تر کمیته‌ی مدیریت سازمان، مشکلات زیادی با اولویت‌بندی فعالیت‌ها داشت و سعی می‌کرد خیلی از کارها را به‌طور هم‌زمان انجام دهد). مدیر ارشد مالی به رهبران تمامی تیم‌های چابک آموخت تا با خلق یک سناریوی مالی ساده، فعالیت‌هایشان را اولویت‌بندی کنند: اگر این طرح به مدت 6 یا 12 ماه به تعویق بیفتد، چه ضررهایی وارد خواهند شد؟ آن دسته از طرح‌هایی که هزینه‌ی تعویق بالایی داشتند – یا به خاطر ارزشمند بودن عواید طرح یا به خاطر از بین رفتن برتری‌های رقابتی و فرصت‌های فصلی – به صدر فهرست راه یافتند.
مجله کسب و کار هاروارد ((HBR))
نویسندگان: استیو برز, درل ریگبی, سارا الک
Publication ::: novin
