نلسون رپنینگ (Nelson Repenning)، مدیر هیئت علمی مرکز رهبری MIT، و دونالد کیفر (Donald Kieffer)، مدرس ارشد MIT اسلون، در کتاب جدید خود به نام «باید راه بهتری وجود داشته باشد» ("There's Got to Be a Better Way")، طراحی کار پویا (Dynamic Work Design) را به عنوان روشی جدید برای کار پیشنهاد میکنند.
این پنج اصل، که اقتباسی از کتاب فوق هستند، فرآیند شناسایی و حل مشکلات عملیاتی را تسهیل کرده و تضمین میکنند که تمام بخشهای یک شرکت هماهنگ عمل میکنند.
مدیران اجرایی معمولاً بر ابتکارات بزرگ تمرکز میکنند که وعدهی دستاوردهای بزرگ و حل مشکلات عظیم را میدهند.
در واقع، ابتکارات کوچکتر «موتور محرک تحول بزرگتر و مداوم میشوند».
مثال: یک تولیدکننده جعبه پانامایی، با تغییرات کوچکی مانند تنظیم مجدد برنامه ناهار (برای کار مداوم دستگاه کوروگیتور) و کالیبره کردن مجدد عرض کاغذ (برای حذف نیاز به برش)، سالانه ۲۵۰,۰۰۰ دلار صرفهجویی با تنها ۵۰,۰۰۰ دلار سرمایهگذاری یکباره، به دست آورد.
رهبران ارشد اغلب ساختارهای کاری اصلی سازمان خود را سوءتفاهم میکنند و اهدافی را تعیین میکنند در حالی که نمیدانند کارکنان از قبل برای انجام کار در تلاش هستند.
کشف ساختارمند و مشترک به رهبران کمک میکند تا:
اهداف روشنی تعیین کنند که به نفع شرکت و کارمند باشد.
فعالیتهایی را که هدف را محقق میکنند، تعریف کنند.
ارزیابی کنند که آیا امور به خوبی پیش میروند یا خیر.
مثال: یک مرکز خیریه در بوستون، با اجرای این اصل، به جای ارسال هر بازدیدکننده به مشاور، کارکنان جلوی میز شروع به پرسشهای اولیه کردند تا خودشان مشکلاتی مانند گرفتن کارت متروی یارانهای را حل کنند. این کار به سازمان کمک کرد تا به زنان بیشتری خدمترسانی کند، بهبود خود را مستندسازی کند و بودجه اضافی به دست آورد.
تعاملات پیچیده انسانی فرآیندهای بوروکراتیک را به وجود میآورند. در یک پالایشگاه، یکسوم سفارشهای خرید به دلیل نیاز به بازکاری به تأخیر افتاده بودند.
پاسخ در چنین مواردی، اختصاص منابع برای طراحی مجدد سیستمهای کامپیوتری پیچیده نیست.
بلکه، برقراری مجدد ارتباطات انسانی است که جریان اطلاعات را تسهیل میکند.
گزینهها:
انتقال از طریق ایمیل (Email handoff): زمانی مؤثر است که همه بر اطلاعات منتقلشده توافق داشته باشند.
جلسات هادل (Huddle): زمانی ارزشمند است که باید مسائل قبل از ادامه کار توسط هر کسی، حل و فصل شوند. هادلها باید کوتاه، دقیق و به وضوح بر روی گامهای بعدی متمرکز باشند.
اگرچه رهبران ممکن است باور داشته باشند که سازمان آنها تحت فشار ثابت رشد میکند، اما سیستمهای بیش از حد بارگذاری شده برای عملکرد بهینه نیستند.
اختلالات کوچک، عملیات را متوقف میکنند.
تنظیم برای جریان، مانند بستن درب هواپیما قبل از بلند شدن است: هنگامی که کار شروع شد، تا اتمام پیش میرود. کار جدید تنها زمانی اضافه میشود که سیستم ظرفیت پاییندست داشته باشد.
مثال: بیمارستان دانشگاه ییل (Yale University Hospital) زمان انتظار برای ترخیص از اتاق عمل را ۲۰٪ کاهش داد و هزینه هر مورد جراحی را ۱۹٪ کم کرد، با پیوند زدن تعداد جراحیهای برنامهریزیشده در روز به تعداد دقیق تختهای واحد مراقبتهای ویژه (ICU) موجود برای بیماران پس از عمل.
افراد نیاز دارند فعالیتها، وابستگیها، و گلوگاههایی که یک فرآیند پیچیده را تشکیل میدهند، ببینند.
ابزارهای بصریسازی دیجیتال این روزها ضروری هستند. آنها به رهبران کمک میکنند تا نشان دهند کار کجا باید انجام شود و منابع را بر اساس آن تخصیص دهند.
با این حال، رپنینگ هشدار میدهد که بیش از حد به ابزارهای بصریسازی دیجیتال وابسته نشوید: «جادو در کیفیت مکالمهای است که یک تابلوی فیزیکی ایجاد میکند. این برای تصمیمگیری و حل مسائل خوب است».
مثال: شرکت Fannie Mae با مستندسازی این موارد (چه دادههایی لازم است، چه انتقالهایی باید انجام شود، و چه وظایفی مورد نیاز است) – فرآیندی که توسط یک جلسه هادل روزانه در مقابل یک فلوچارت پشتیبانی میشد – زمان بستن ماهانه دفاتر خود را از ۱۳ روز به ۶ روز کاهش داد.
