بهبود مستمر، خلاقیت و نوآوری، همیشه دغدغده‌ی سازمان‌های پیشرو بوده و هست. رشد، یادگیری و بلوغ همه نشانه‌های حرکت و زنده بودن سازمان‌اند. کلید ماجرا این است که است که هر حرکتی بین دو اختلاف پتانسیل شکل می‌گیرد. در نتیجه سازمان‌ها برای رشد، حرکت و بلوغ باید اختلاف‌پتانسیل‌های خود را درست شناسایی یا تعریف کرده و آنها را حفظ کنند.
این اختلاف پتاسنیل‌ها در لایه‌ها و سطوح مختلفی می‌توانند تعریف شوند. مثلا در تبیین برنامه استراتژیک سازمان، ترسیم وضع موجود و در مقابل آن وضع مطلوب، اختلاف پتانسیلی را پیش‌روی سازمان قرار می‌دهد که بعد از تعریف و اجرای برنامه‌های توسعه‌ای و استرتژیک، منجر به حرکت سازمان می‌شود.
رقابت هم نوعی اختلاف پتانسیل است. وقتی سازمان رقیبی را پیش روی خود در بازار می‌بینید، همین وجود رقیب منجر به حرکت سازمان برای توسعه محصول و سرویس جدید، جلب و نگه‌داشت مشتریان شده و طیف وسیعی از فعالیت‌های بازاریابی و توسعه را درون سازمان ایجاد می‌کند.
لایه دیگر، درون سازمان است. واحدها و نقش‌های مختلف درون سازمان بنا به نوع ماموریت و مسئولیت‌هایی که دارند، می‌توانند سطحی از اختلاف پتانسیل را درون سازمان ایجاد کنند.
بسیار شنیده‌ایم و دیده‌ایم که مثلا واحد مالی با واحد خرید نباید در یک تیم باشند؛ چالش همیشگی میان واحد تولید و کنترل کیفیت؛ اختلاف نظر‌های میان واحد مالی و فروش؛ همگی مثال‌هایی از اختلاف پتانسیل درون سازمان‌ها هستند.
معمولا در اولین مواجهه، مدیران سازمان‌ها فکر می‌کنند که این چالش‌ها خوب نیستند و باید رفع شوند. برخی با ادغام واحدها و یکی کردن مرکز تصمیم‌گیری، سعی می‌کنند موضوع را رفع کنند.
برخی با درست کردن ضوابط گردش کار و ایجاد روندهای سُلب و قانونی، سعی می‌کنند این اختلاف پتانسیل‌ها را لابه‌لای توالی انجام کار حل کنند. روش دیگر ساختار فرد محور در تصمیم‌گیری است که در آن کل موضوع به نظر یک انسان که معمولا فرد قدرتمندِ سازمان است، واگذار می‌شود.
همه این روش‌ها ناشی از این باور است که «اختلاف چیز بدی است» یا «تضاد و اختلاف نظر و چالش» خلاف مسیر رشد سازمان است. غافل از اینکه رفع کردن اختلاف و تضادهای درون سازمان، در نهایت منجر به سکون، رخوت و خشکی سازمان می‌شود. سازمانی که درون آن اختلاف، مسئله، چالش و تضاد وجود نداشته باشد، یک سازمان مرده است. بعد از چند سال، این مرده‌گی به همه لایه‌ها و ابعاد سازمان رخنه می‌کند. در همه سطوح می‌توان نشانه‌های این مردگی را مشاهده کرد:
اگر سازمان را یک موجود زنده بدانیم که برای رشد، حرکت و زنده بودن، نیازمند اختلاف پتاسیل است، علاوه بر اختلاف پتانسیل‌های بیرونی، در درون سازمان هم باید اختلاف پتانسیل‌ها تعریف شده و به خوبی بکارگرفته شوند.
باور من بر این است که در طراحی و معماری سازمان، باید به صورت هوشمندانه مراکز و نقاط برای اختلاف پتانسیل، تببین شوند. در چارت سازمان و تبیین ماموریت نقش‌های مختلف سازمان باید این اختلاف پتانسیل‌ها را به درستی تعریف کرد. افراد هم باید به درستی دلیل وجودی هر اختلاف و تضاد را درک کرده و به شکل سازنده درون آن کار کنند.
به عنوان مثال: در زمینه تحقیق و توسعه، یک اختلاف پتانسیل ضروری برای سازمان، دو نقطه‌ای مالی و بخش توسعه است. مالی از سوی کنترل هزینه‌ها و بودجه و سودآوری سازمان همواره بخش توسعه را یک مرکز هزینه می‌بیند و همواره تلاش در کنترل آن دارد. در سوی دیگر بخش تحقیق و توسعه است که تمایلی به محدود بودن ندارد. همواره در تلاش است به روش‌های جدید، تکنولوژی‌های جدید، نوآوری در محصول،در بازار و... بپردازد. هیچ‌گاه دغدغه‌ی هزینه را نداشته و نباید داشته باشد. این دو واحد در حوزه توسعه و نوآوری محصولات و خدمات سازمان، یک اختلاف پتانسیل را شکل می‌دهند. چالش میان این دو بخش اگر به رسمیت شناخته شده و به درستی هدایت شود، منجر به رشد سازمان می‌شود. در غیر این صورت یا آنقدر از نظر تخصیص بودجه و منابع، بخش توسعه محدود نگه‌داشته می‌شود که چیز جدید نمی‌تواند ارائه کند؛ یا بلند‌پروازی‌ها و خلاقت‌های این بخش آنقدر منابع سازمان را مصرف می‌کنند که در روال جاری سازمان اخلال ایجاد می‌شود.
چالش درست در هر مقطعی، نقطه‌ی بهینه‌ی مصرف منابع برای توسعه و نوآوری را برای سازمان مشخص می‌کند.
مشابه این مثال را تقریبا درون همه قابلیت‌های سازمان می‌توان ارائه کرد. از نظر من هر چه قابلیت مدنظر برای سازمان کلیدی‌تر، مهم‌تر و استراتژیک‌تر باشد، به رسمیت شناختن و درست اجرا کردن اختلاف پتانسیل درون آن مهم‌تر و ضروری‌تر می‌شود.
سوال اینجا است که اختلاف پتانسیل‌های درون سازمان چطور به خوبی کار می‌کنند:
اول، به رسمیت شناختن و پذیرفتن آنها، به عنوان یک ضرورت برای رشد است. هم برای لایه مدیریت و تصمیم‌گیر سازمان و هم در لایه شرح شغل و ماموریت واحدها، این تضادها و اختلاف پتانسیل‌ها باید بصورت واضح و روشن، تبیین شوند. پیدا کردن نقطه‌ی بهینه، باید به عنوان هدف به همه ارکان اختلاف پتانسیل اعلام شود. مثلا واحد مالی و واحد توسعه هر دو باید یک هدف داشته باشند «پیدا کردن نقطه‌ی تعادل بهینه در صرف منابع برای توسعه و تحقیق»
دوم، ایجاد بستر برای بروز این اختلاف‌ها است. جلسه‌های ریتیمیک برای تصمیم‌گیری جمعی، بستری عالی برای اختلاف پتانسیل‌ها هستند. جلسه‌هایی مانند کمیسیون معاملات، کمیته‌ی اولویت‌بندی، و... . در این جلسه‌ها همه ذینفعان یک تصمیم حضور داشته و هر کدام از منظر خودشان تصمیم را ارزیابی می‌کنند. اختلاف نظر، پرسش‌های افراد از هم دیگر، نقد‌ها و نظرات مخالف و موافق، همه نشانه‌های ایجاد و زنده بودنِ اختلاف پتانسیل‌است. زمانی که در این جلسه‌ها مسیر گفتگو و بحث به گونه‌ای هدایت شود که در نهایت با لحاظ همه نظر‌ها، تصمیمی مورد توافق همه اتخاذ شود، سازمان نقطه‌ی بهینه‌ی خودش را پیدا کرده است.
اگر جلسه‌ها به سمت این روند که یک نفر متکمل وحده بوده و در نهایت همان یک نفر هم تصمیم‌گیرنده باشد، بدون آنکه دیگران را قانع کردن باشد، در نهایت رشد و حرکت در سازمان خواهیم داشت.
سوم، فرهنگ سازمانی و شایستگی و مهارت افراد، باید تقویت کننده این موضوعات باشد. اگر فرهنگ سازمان حامی و تقویت کننده‌ای «ارتباط فعال و اثر بخش » باشد و پرسنل و مدیران سازمان شایستگی‌های لازم در زمینه‌های «شنیدن فعال»، «ارتباط سالم و اثربخش» ، «صراحت»، «کل‌نگری»، «روحیه حل مسئله» داشته باشند، جلسه‌های ریتمیکِ تصمیم‌گیری در سازمان به درستی کار کرده و تصمیم‌گیری‌های بیهنه درون آنها انجام می‌شود.
در نهایت، اختلاف‌پتانسیل‌های درونی، برای اینکه سازمان همواره زنده بوده و همیشه به حرکت خود برای یادگیری، بهبود مستمر، نوآوری و خلق چیزهای جدید ادامه دهد، باید این اختلاف پتانسیل‌ها را درون خودش نگه‌داشته و از درون چالش‌های آن برای خودش مسئله تعریف کند. همیشه نقطه‌ی تعادل این دو قطب‌ها، نقطه‌ی بهینه‌ی سازمان در آن مقطع و آن تصمیم است. اجرای تصمیم‌گیری‌های بدست آمده در این مسیر، در هر حالتی برای سازمان رشد و بهبود به همراه خواهد داشت.
