این روزها ما شاهد گسترش خیلی خیلی زیاد و یکباره ترجمه مطالب انگلیسی به فارسی در تمام رشته ها و بخصوص حوزه مدیریت هستیم، مطالب بسیار زیبا که کاملا به نظر اجرایی و مفید میایند. مطالبی که از دل دنیای واقعی آمدند، کارآمد هستند، و تنها کافی است ما آنها را یاد بگیریم و اجرا کنیم: مثلا چگونه به کارمندان بازخورد بدهیم، چگونه تیم بسازیم، چگونه افراد را مدیریت کنیم، چگونه در تیم ها تعامل نماییم… اما مشکل کجاست؟ مشکل اینجاست که زمینه یا فرهنگ خودمان را در هنگام اجرای این ایده‌های مترقی کاملا نادیده می‌گیریم و فرض بر این هست که هر ایده‌ای در هر جایی قرار است کار کند.
یک محقق بنام ارین میییر چندین سال بر روی همین موضوع کار کرده، که مثلا آیا ایده اسپاتیفای که در کشوری مثل سوئد یک زمانی کار می‌کرد، چرا در ایران کار نمی‌کند؟ یا چرا شیوه بازخورد دادن در یک کشوری مثل آمریکا مثلا با هند بسیار متفاوت است؟ پژوهش ایشان در قالب یک کتاب به نام Culture Map ارائه شده، که ابعاد مختلف فرهنگی کشورها را در 6 جنبه مختلف بررسی کرده است. متاسفانه در این تحقیقات خیلی به ایران پرداخته نشده، اما کشورهایی هستند که بسیار از نظر فرهنگی شبیه ما هستند. قصد من در این پست این نیست که این کتاب را معرفی کنم، بلکه بیشتر می‌خواهم، با چند مثال دوستان را متوجه این داستان نمایم که چرا هر ایده قشنگی را نباید سریع بکار بگیریم.
مثال اول: صریح و بدون پرده بازخورد بدهیم، توصیه درست یا غلط؟
جدیدا در کشور کتابی معروف شده، که به اسم صراحت تمام عیار، که در مورد شیوه بازخورد دادن است، توصیه کتاب به صراحت بالا در بازخورد دادن است و کلی مثال هم در داخل کتاب آورده شده که به نظر ایده تمام کمالی را به ما ارائه می‌کند، اما در چه کانتسکت و فرهنگی این مثال ها کار کردند؟
بگذارید همین مثال را با با پژوهش کالچر مپ بررسی نماییم. دو عنصر اساسی کالچر مپ، بحث “تعامل” و “بازخورد” است.
این پژوهش از نظر تعامل کشورها را در دسته های “High Context” و “Low Context” دسته بندی کرده است: (در شکل پایین میتوانید این طیف را مشاهده کنید)
در کشورهایی با فرهنگ “Low Context” ، یک تعامل و گفتگوی خوب: دقیق، ساده و روشن است. ظاهر و باطن پیام یکی است و لازم به خواندن معنی نهفته در پیام نیست. تکرار جملات اگر به شفاف سازی ارتباط کمک کند، از آن استقبال می شود، در غیر اینصورت کار بیهوده‌ای است.
اما در کشورهایی با فرهنگ “High Context”، یک تعامل و گفتگوی خوب: پیچیده، ظریف و لایه ای است. پیام‌ها بین خطوط گفته شده و لابه لای همین خطوط خوانده می شوند. پیام ها غالباً ضمنی هستند و به طور واضح بیان نمی شوند. به نوعی باید پیام‌ها رمزگشایی نیز بشوند. حالا شما دقیقا تعاملات روزانه خودمان را در کار و خانه و شهر، در نظر بگیرید، ما بیشتر “High Context” هستیم یا “Low Context” ؟
من زمانی این را با عمق وجود درک کردم که با تیم های خارجی کار کردم، در کارنامه کاری من 3 سال همکاری با تیم فرانسوی و تقریبا شش هفت ماهی که الان به صورت مستمر با یک تیم مستقر در بریتانیا کار می‌کنم. اتفاق جالب این بود، مثلا وقتی یکی از اعضای تیم یا مدیران بالا دستم، چیزی می‌گفتند، سعی م‌یکردم منظور آنها را رمز گشایی کنم، "منظور این چی بود؟ چرا یه همچین چیزی گفت ..." ولی بخصوص در تیم بریتانیایی، دقیقا منظور همان چیزی بود که گفته شده بود.
یا مثلا من عادت کرده بودم، مقدمه چینی کنم، یک چیزی رو بیست بار تکرار کنم، که باعث سر رفتن حوصله مخاطبم میشد.
یا در زاویه دیگر، از نظر جنبه “بازخورد” کشورها اینگونه دسته بندی شدند:
در کشورهایی با خاصیت “بازخورد مستقیم”، بازخورد منفی به یک همکار رک و پوست کنده، صریح، صادقانه ارائه می‌شود. پیامهای منفی لازم نیست توسط پیامهای مثبت تلطیف شوند. در هنگام انتقاد اغلب از توصیف‌های مطلق استفاده می شود (کاملاً نامناسب ، کاملاً غیرحرفه ای). اما در کشورهای آن سوی دیگر طیف، بازخورد منفی برای یک همکار به نرمی، با ظرافت و به صورت دیپلماتیک ارائه می شود. پیامهای مثبت برای بسته بندی پیام های منفی مورد استفاده قرار می‌گیرند. در هنگام انتقاد اغلب از توصیف‌های شرحی استفاده می شود (به نوعی نامناسب، کمی غیرحرفه ای). انتقاد فقط در خلوت صورت می گیرد.
دوباره بر اساس مشاهدات خودتان، ما در کدام سر طیف قرار داریم؟
حالا شما این دو عنصر را در کنار هم قرار بدهید، ما در فرهنگی هستیم که “یک تعامل و گفتگوی خوب، پیچیده، ظریف و لایه ای است. پیام‌ها بین خطوط گفته شده و لابه لای همین خطوط خوانده می شوند. پیام ها غالباً ضمنی هستند و به طور واضح بیان نمی شوند” و شیوه بازخورد “بازخورد منفی برای یک همکار به نرمی، با ظرافت و به صورت دیپلماتیک ارائه می شود. پیامهای مثبت برای بسته بندی پیام های منفی مورد استفاده قرار می‌گیرند”، چگونه ما ایده صراحت تمام عیار را بدون در نظر گرفتن شیوه تعاملی غالب فرهنگ خودمان، سریع اجرا می‌کنیم؟
آیا اصلا صراحت ما، طرف مقابل حس صراحت میگیرد؟ یا دوباره در حال رمزگشایی همان بازخورد ما است؟ بدلیل اینکه در این فرهنگ تعامل بر اساس همین ایده بنا شده است.
مثال دوم: از بین بردن تمام سلسله مراتب به یکباره و ساخت تیم های فلت
در این مورد نیز یک بررسی خوبی انجام شده است، طیف مربوط به سلسله مراتب یا میل به برابری خواهی در افراد:
مثلا در اینجا می‌بینید، سوئد به صورت رادیکال در طیف سمت چپ در سمت “برابری طلبی” و برعکس میل به ایجاد سلسله مراتب قرار گرفته است. اما کشورهای غالبا شرق یا خاورمیانه به صورت رادیکال سمت راست قرار دارند. در فرهنگ “برابری طلبی”، فاصله ایده آل بین رئیس و زیردستان کم است. بهترین رئیس در میان افراد بیشتر نقش یک تسهیلگر دارد ساختارهای سازمانی مسطح یا فلت هستند. ارتباطات غالباً از خطوط سلسله مراتبی چشم پوشی می‌کند. اما برعکس، در فرهنگ سلسه مراتبی، فاصله ایده آل بین رئیس و زیردستان زیاد است. بهترین رئیس یک کارگردان یا گرداننده کار قوی است که از جلوی کار همه را هدایت می کند. پست و مقام مهم است. ساختارهای سازمانی چند لایه و ثابت هستند. ارتباطات از خطوط سلسله مراتبی تعیین شده پیروی می کند.
من خودم چندین بار همین داستان را تجربه کردم، بعد از ایجاد تیم فلت با هزینه بالا و توافق با مدیریت ارشد، اعضای تیم که باید از این تغییر استقبال می‌کردند، بدتر، حس می‌کردند که اوضاع آشوب شده، معلوم نیست چه خبر است، دوباره دنبال نقش و مسئولیت می‌گشتند، شرح شغلی من چی هست؟ من به چه کسی باید گزارش بدهم، چرا اینجا صاحب نداره و …
هدف تو از نوشتن این مطالب چه بود؟
هدف من از نوشتن این مطلب منصرف کردن شما از اجرای ایده های جدید نبود و نیست، بلکه یادآوری مفهموم “کانتکست مهم هست”، اینکه هر ایده مترقی را بدون در نظر گرفتن کانکست بخواهیم اجرا کنیم، در بسیاری اوقات علاوه بر اینکه نتیجه نخواهیم گرفت، احتمالا نتیجه کاملا بر عکس چیزی که فکر میکردیم، خواهد شد.
آیا شما کانفورتیست شده ای؟
کانفورتیست، به کسی می‌گویند که وضعیت موجود را توجیه می‌کند، و به جای ایجاد تغییرات اساسی، دنبال حفظ وضعیت فعلی یا صرفا ایجاد تغییرات کوچک و البته کم تاثیر است.
نه من، کانقورتیست نشدم، بلکه چند سالی است، که با تکیه بر اصل “کانتکست مهم هست”، سعی می‌کنم، با شناخت خوب و کافی از وضعیت موجود و کانکتکست، و تشخیص شدنی بودن تغییرات، و برنامه ریزی صرفا شیفت بعدی، شروع به تغییرات کنیم، و این یعنی شیفت مداوم و پایدار. فرض کنید، ما بخواهیم به یک قله برسیم، مسیر رسیدن به قله میتواند از مسیرهای متفاوتی باشد، یک مسیر، یک شیب بسیار تند که برای بالا رفتن آن به انرژی بسیار بالایی نیاز داریم، من که تا به حال کوهنوردی نکردم و شرایط بدنی لازم را نیز ندارم، در میانه این شیب به احتمال زیاد کم خواهم آورد، و دوباره میل به برگشت به همان نقطه قبلی خواهم داشت. اما اگر به جای این شیب تند، از مسیری می‌رفتیم، که چند استراحتگاه در مسیر نیز داشت، جایی که میتوانستیم چایی، املتی بخوریم و دوباره به راه بفتیم، احتمال رسیدن به قله بیشتر خواهد شد.
چابک و موفق باشید
اسد صفری
این نوشته قبلا در وبلاگ دنیای چابک با عنوان "چرا نباید هر چیزی که در کتاب و مقالات می‌خوانیم اجرا کنیم؟" منتشر شده است.
