کوچینگ گفتگویی قدرتمند و عمیق است که می‌تواند تأثیری ماندگار در ذهنیت و اقدام‌ها و نتایج ایجاد کند. همه ما حتی اگر وارد فضای کوچینگ حرفهای نشده باشیم، چنین لحظات و گفتگوهایی را تجربه کرده‌ایم. لحظاتی که با انسانی که با او ارتباطی عمیق و معنادار داریم، مشغول مکالمه شده‌ایم و پرسش‌هایی عمیق از ما پرسیده شده و به آگاهی خاصی دست یافته‌ایم که ذهنیتی را در ما تغییر داده است. گاهی وقتی پرسشی جدید از خودمان می‌پرسیم نیز، ذهن ما پاسخی جدید و متفاوت تولید می‌کند و ما دنیای خودمان را به شکلی متفاوت می‌بینیم و به شکلی متفاوت عمل می‌کنیم.
یکی از رویکردهای کوچ (رهیار) برای اطمینان از ایجاد ارتباط عمیق و کارآمد، برگزاری جلسات صفر است که به طرفین رابطه اجازه ارزیابی می‌دهد. از منظر اصول اخلاقی، کوچ و مراجع نیاز دارند افق کارآمدی در برقراری ارتباط کوچینگی ببینند.
یکی از چالش‌هایی که با آن روبرو می‌شوم، جلسات صفر و کوچینگ سازمانی است که بیشتر غالب جلسه آشنایی را دارد. مراجع عموماً مدیری باسابقه و یا دارای فرصت ارتقا است و ذهنیتی مشاوره‌گونه از جلسات کوچینگ دارد یا این فرض را از او می‌شنوم که کوچ، دارای دانش و تجربه عظیمی است و می‌تواند ایراد کار مدیر را به او گوشزد کند و راهنمایی لازم را به او عرضه کند. اگر پیگیر این نوشتارها و مقالات سایت کیفکو بوده باشید، می‌دانید که نقش کوچ بر اساس تعریف و رویکردی که در دنیا استاندارد شده و کوچ‌های موسسه کیفکو، بر مبنای آن عمل می‌کنند، این نیست که ایراد شما را بگیرد و به شما توصیه کند. در واقع هیچ‌کس و حتی کوچ نمی‌تواند مراجع را مجبور به تغییر کند. (بیشتر بخوانید: آیا کوچ می‌تواند مراجع را مجبور به تغییر کند؟)
انسان‌ها دارای صلاحیت، کاردانی و خودمختاری هستند و تغییر کردنشان امری خارج از قدرت و کنترل و اختیار دیگری است؛ مگر در شرایط فشار و تهدید بیرونی که خارج از این نوشتار است.
برای عبور از این چالش، خصوصاً در جلسات آشنایی یا جلسه صفر، بر اساس آنچه می‌شنوم و البته شهودی که در درون درک می‌کنم، بازخوردهای صریحی ارائه می‌کنم و گاه حتی مکالمه کوتاه کوچینگی را اجرا می‌کنم. تجربه اول شخصمان از یک فرایند عموماً به درک ما کمک بیشتری می‌کند.
مراجع احتمالی من، مدیری ارشد، دارای تجربه کاری در حوزه آموزش بود و حدود بیست‌وپنج سال سابقه کاری داشت و در سازمانی بزرگ مشغول به کار بود. او طبق بازخوردی که از مافوق خود گرفته بود تمایل داشت در حوزه مدیریت استرس، مدیریت تعارض و قانع کردن طرف مقابل، کار کند.
شنیدن یک کوچ، به‌واسطه تمرین و البته نیتی که کوچ دارد، عمیق و مؤثر است یا دست‌کم کوچ در این جهت تمرین و تلاش می‌کند. از او خواستم درباره هر یک از این سرفصل‌ها اندکی توضیح دهد و آنچه شنیدم این بود:
"تفویض اختیار می‌کنم، اما دل کوچک هستم... می‌خواهم مطمئن باشم که کار درست انجام شده، چون کار من، ویترین کار در سازمان است... استرس به من آسیب میزند: می‌خواهم آدم خونسردتری شوم... تعارض: تنش کم شود و به نفع سازمان هم باشد... بالاسری می‌خواهد کار به نحو احسن انجام شود و به محدودیت‌ها اشراف ندارد... کار باید درست انجام شود... روی من برای انجام کار فشار هست... مسئله اینجاست که بدون امکانات از من انتظار می‌رود... مدیر انتظار دارد حرفی که میزند، آنی انجام شود... من اهل دوز و کلک و چاپلوسی نیستم... می‌خواهم حقایق را بگویم و طرف مقابل هم قبول کند... "
اگر مدیری میانی و ارشد باشید و علی‌الخصوص اگر در سازمان‌های بزرگ و شبه‌دولتی کار کرده باشید یا مشغول به کار باشید، چنین شرایطی احتمالاً برای شما قابل‌درک است. خصوصاً اگر بر مبنای ارزش‌هایی اقدام کنید که از منظر شما در سازمان خیلی جاری نیست و آن‌ها را به برخی اقدام‌های خاص مربوط بدانید. (چالش زندگی با ارزش‌های فردی)
مراجع احتمالی من درباره کوچینگ پرسید و این مسئله که چگونه کوچینگ بدون ارائه راه‌حل و توصیه می‌تواند به این شرایط کمک کند. پس تصمیم گرفتیم که فرایند را به شکل لیزر کوچینگ با هم تجربه کنیم.
اگر به خلاصه‌ای که من از حرفهای مراجع ثبت کرده‌ام دقت کنید، متوجه خواهید شد که در ذهنیت او، امکانی برای خروج از شرایط وجود ندارد: ازیک‌طرف انتظار مدیر، ازیک‌طرف تمایل او برای ارائه کاری کامل، ازیک‌طرف محدودیت و نبود منابع و ازیک‌طرف ارزش‌های او که مانع به‌اصطلاح برخورد چاپلوسانه او می‌شد؛ شرایط را محدود و بسته نشان می‌داد. این شرایط برای همه ما فارغ از سن و شغلمان اتفاق می‌افتد.
در کوچینگ، ارزش‌های مراجع معیار اصلی است و آن‌ها را کوچ نمی‌کنیم، گرچه که رفتارها و اقدام‌هایی که به آن ارزش‌ها نسبت می‌دهیم، ضرورتاً در راستای ارزش نیستند. پس بلافاصله به سراغ پیش‌فرض‌های مراجع احتمالی رفتم. حرفهای او را به‌صورت خلاصه جمع‌بندی کردم و از دید او جمع‌بندی کاملی بود و این مسئله را که چون او حقایق را می‌گوید پس مدیرش هم باید حرف او را قبول کند به چالش کشیدم. مکالمه کوچینگی ما کوتاه و به‌شدت متمرکز پیش رفت.
مراجع فرضی داشت که اگر مدیر حرف او را قبول نکند، او هم انگیزه کار کردن خود را از دست خواهد داد و از او پرسیدم آیا این‌گونه است؟ اگر کسی نبود و هیچ انتظاری هم از تو نبود، آیا کار را رها می‌کردی یا به هر کیفیتی راضی می‌شدی؟ او به فکر فرو رفت و متوجه شد که این تمایل اوست که کارها را با کیفیتی بالا اجرا کند. این تعامل به این نقطه رسید که مراجع به درک عمیقی رسید که او تمایل خودش را به انتظارش از مدیر و سیستم دوخته است؛ در واقعیت او می‌توانست حد انتظار خود را از پذیرش مدیر پایین بیاورد و درعین‌حال تمایل خودش را زندگی کند.
نکته جذاب برای مراجع این بود که به درک هیجانی درونی خود دست یافت که کاهش حد انتظارش از مدیر، به عملکرد او در جلسات و رویکردش برای قانع سازی، کمک می‌کند. گفتگوی کوچینگی هر دوی ما را سر ذوق آورده بود، زیرا در عین کوتاه بودن، عمیق، آگاهی‌بخش و منجر به اقدام و امکانی جدید شده بود.
مسئله‌ی جذابی که در این گفتگو باز شد، مسئله‌ای انسانی است. همه ما پیش‌فرض‌ها و پارادایم‌هایی داریم که رفتار و واکنش‌های ما را تحت کنترل خود دارند و ضرورتاً نتایج مطلوبی برای زندگی ما تولید نمی‌کنند. مثلاً جایی که ما از جامعه انتظار زیادی داریم و به خودمان این دروغ را می‌گوییم که اگر من از جامعه این انتظار را نداشته باشم، خودم هم شبیه آن‌ها خواهم شد، یعنی تمایل و انتخاب خودم را به شکل انتظارم از دیگران ربط می‌دهم. حد انتظار من، تأثیر مستقیمی بر هیجاناتم دارند اما ارتباط مستقیمی با تمایل من برای چگونه زیستن ندارند. خلق این ارتباط، منجر به انواع هیجانات منفی، واکنش‌های تند و عموماً ناکارآمد و تلخی ذهن و زندگی ما می‌شود.
حتی گاهی مسئله حد انتظار بالای ما هم نیست، مسئله ربط آن شکل از انتظار به تمایل‌های مطلوب ماست که سبب گیر افتادن ما در بن‌بست‌های ذهنی می‌شود؛ که البته چون برای ذهن ما واقعی جلوه می‌کند، ما آن را واقعیت می‌پنداریم.
ازآنجاکه ما انسان‌ها در دیدن نقاط ضعف و کور دیگران استاد هستیم، شما را دعوت می‌کنم که به زندگی نزدیکان خود نگاهی بیندازید و این الگوی حد انتظار و ارتباط دادنش با تمایل را بیابید. این‌گونه در دیدن آن ماهرتر خواهید بود. سپس به زندگی خود برگردید و خواهید دید که ذهن شما چه دلایل و دروغ‌هایی برای شما می‌بافد که بگوید شرایط شما با دیگری فرق دارد و این مسئله پیچیدگی خاصی دارد که فرد دیگری در دنیا آن را تجربه نکرده است.
بیایید با خودمان روراست باشیم. از دید دیگران، این مسئله خاص ما، همان‌گونه دیده می‌شود که شما به مسئله خاص آن‌ها نگاه می‌کنید. آیا تمایل دارید در یک بن‌بست زجرآور بمانید؟ اگر پاسخ شما یک نه قطعی است، نگاهی به تمایل خود بیندازید و حد انتظار خود را کاهش دهید.
سپس اقدام کنید. امکان‌های جدید وجود دارد که شما آن‌ها را نمی‌بینید یا به‌گونه‌ای خودساخته نمی‌خواهید آن‌ها را انتخاب کنید. آیا محدودیتی که به خودتان داده‌اید، شما را به تمایلتان رسانده است؟ اگر پاسخ باز هم یک نه قطعی است، پس روش ذهنی و عملی شما، آن‌چنان کارآمد یا از منظری حتی اخلاقی نیست.
اگر همچنان گمان می‌کنید، این مسئله یک بن‌بست واقعی است، که ممکن است باشد، یک منظر بی قضاوت را وارد کنید: کوچ بگیرید و خود را به چالش بکشید تا بتوانید وارد زندگی مطلوب‌تری بشوید.
افشین محمد – کوچ زندگی و کوچ مدیران اجرایی
