داشتم در مورد چابک بودن در شرکت‌های نرم‌افزاری می‌خوندم که با دورهٔ آموزش توسعه چابک نرم‌افزار با فریم‌ورک اسکرام آشنا شدم. دورهٔ بدی نبود و یه کلیاتی رو بهم نشون داد. در خلال این دوره، یه راهنمائی به عنوان مرجع معرفی شد که به نظرم با توجه به مشکلات معمول‌ای که در جلسات دیلی داریم، جالب اومد و تصمیم گرفتم که ترجمه‌ش کنم تا شاید به کار بقیهٔ دوستان هم بیاد. امیدوارم که بخونید و مفید باشه و به دوستاتون هم معرفیش کنید.
?
خیلی خوش اومدی :)
این راهنما، بخشی از سری «راهنمای اصلاح اسکرام»ه
جلسات دیلی می‌تونن نقشی اساسی در شکست یا موفقیت استفاده از اسکرام در سازمان شما داشته باشن. یه جلسهٔ ۱۵ دقیقه‌ای روزانه که نقطهٔ تماس همگام‌سازی پیشرفت تیمی محسوب میشه و به همهٔ افراد این اجازه رو می‌ده که در جریان اتفاقاتی که داره سر پروژه میفته، قرار بگیرن.
با این که مفهوم ساده‌ای به نظر می‌رسه، چالش‌هایی وجود داره که می‌تونه کاملا مانع موفقیت بشه. یه دیلی ضعیف می‌تونه اثر معکوس روی کاربردهای اسکرام بذاره و خیلی مهمه که درست انجامش بدیم.
این راهنما به شما کمک می‌کنه که:
ده تا درس در این راهنما وجود داره. می‌تونید از ابتدا تا انتهای هر کودوم رو پیاده‌سازی کنید یا این‌که با توجه به تجربه‌های موجود خودتون از هر کدوم از درس‌ها که خواستید ایده بگیرید و توی تیمتون آزمایش کنید.
اگر نیاز به استراتژی‌های واقعی و عملی بیشتری داشتید، می‌تونید توی این سایت عضو بشید و از راه‌حل‌هایی که برای چالش‌های معمول در این زمینه وجود داره، بهره بگیرید.
حالش رو ببرید،
مایک
درس شمارهٔ ۱
اول از همه این که دیلی چی هست؟
در هر یک از روزهای اسپرینت، تیم یه جلسه‌ای برگزار می‌کنه که بهش می‌گیم جلسهٔ «دیلی اسکرام» که به نام «دیلی استندآپ» هم می‌شناسیمش.
این جلسات معمولا هر روز سر ساعت مشخص، در یک محل ثابت برگزار میشه. زمان این جلسات رو به ۱۵ دقیقه محدود می‌کنیم و سعی می‌کنیم که مکالماتمون خیلی در چارچوب بحث و فعالانه باشه. تمام اعضای تیم لازمه که در جلسات دیلی شرکت کنن.
در هر جلسهٔ دیلی، اعضای تیم به این سه تا سوال جواب میدن:
تیم به درک بسیار درستی از این که چه کارهایی انجام شده و چه کارهایی باقی مونده می‌رسه. وظیفهٔ اسکرام‌مستر اینه که هر مانعی که از دل دیلی درمیاد رو در اسرع وقت پیگیری و مرتفع کنه.
یکی از بزرگترین چالش‌های اسکرام‌مستر اینه که همهٔ افراد تیم رو بکشونه توی گود تا در دیلی حاضر و فعال باشن. در حالت ایده‌آل، اعضای تیم افراد با انرژی، مشتاق و علاقه‌مند هستن، اما همیشه هم که این شکلی نیست!
در واقع، حتما تا الان با افرادی مواجه شدید که در برابر حالت ایده‌ال مقاومت دارن:
اگر افراد در دیلی‌ها مشارکت خوبی ندارن، غالبا به این دلیله که فایده و ارزشی رو درش نمی‌بینن. ممکنه حتی این رو شنیده باشید که بعضی اعضا گفته باشن که صحبت‌های این جلسه اصلا در چارچوب نیست و دیلی‌ها یه راهی برای میکرومنیج کردن تیمه.
خبر خوب اینه که توی این راهنما بیشترِ اون چیزی که لازمه تا افراد تیم رو بیارید توی گود وجود داره.
در طول این راهنما، من تلاش می‌کنم که نصیحت‌های کاربردی و قابل‌اجرایی از دنیای واقعی براتون بیارم که کمک کنم تا جلساتی رو برگزار کنید که قوانینش شفاف باشه، اعضا سر وقت توش حاضر بشن و اطلاعات ارزشمندی رو با خودشون بیارن. کم کم می‌بینید که جلسات دیلی‌تون کارآتر، شادتر و با علاقهٔ بیشتر افراد برای مشارکت درش برگزار میشه.
به افراد ارزش رو نشون بده
اگر اعضای تیمت تازه با اسکرام یا جلسات دیلی آشنا شدن، می‌تونی از این مثال واقعی استفاده کنی که تیمت رو بیشتر پذیرای دیلی بکنی.
یک اسکرام مستر جلسهٔ ۳۰ دقیقه‌ای رو برای تیمش ارائه داد تا به اون‌ها بگه که چرا دیلی‌ها مهم هستن. یه جملهٔ مهم ارائه این بود که:
«این روزا دیلی داره برای همه جذاب‌تر میشه چون اطلاعات چارچوب‌مند و مرتبطی رو به اشتراک می‌ذاره و هر کسی اهمیت این موضوع رو می‌فهمه که چرا داریم این کار رو انجام می‌دیم.»
شاید تیم شما فقط کافی باشه که بدونه چرا این دیلی‌ها بخشی از فرآیند هستن و صرفا بهانه‌ای برای گردهم‌آوری اجباری تیم نیست.
دوست دارید یه همچین چیزی رو امتحان کنید؟
یک ارائه‌ای وجود داره به نام «مقدمهٔ اسکرام» که می‌تونید دانلودش کنید و بعد از شخصی‌سازی به اعضای تیمتون ارائه بدید تا بفهمن که اسکرام چیه. این ارائه موضوعات مربوط به بک‌لاگ محصول و اسپرینت، اسپرینت پلنینگ و جلسات ری‌ویو و ادارهٔ رترو رو پوشش می‌ده. همچنین می‌تونید بفهمید که وظایف اسکرام‌مستر، صاحب محصول و تیم اسکرامی چی هست.
همهٔ این موارد رو من اینجا ارائه دادم و به بیش از ۲۵ زبون دنیا هم ترجمه شده‌ن.
بریم برای درس بعدی؟
اگر پایه‌ای، بریم که ببینیم چه کنیم تا یکی از بزرگترین چالش‌هایی که می‌تونه دیلی‌ها رو تهدید کنه رو حل کنیم.
درس شمارهٔ ۲
یکی از بزرگترین شکایت‌هایی که اسکرام‌مسترها دارن اینه که اعضای تیم دیر خودشون رو به دیلی می‌رسونن. یه روش محبوبی که اغلب مربیان اسکرام پیشنهاد میدن اینه که برای حضور به موقع تشویق و برای تاخیر در ورود تنبیه تعیین کنیم.
اما یه مشکلی وجود داره. انتخاب مشوق و جریمهٔ غلط می‌تونه به سرعت اعضای تیم رو از هم جدا کنه و دینامیک تیم رو بکشه. هر تیمی یه شکلیه و مشوق یکسانی برای همهٔ تیم‌ها وجود نداره.
من می‌خوام به شما نشون بدم که چه جوری بهترین ابزار انگیزشی رو انتخاب کنید و بهتون یه سری جریمه‌ها و مشوق‌های کاربردی می‌دم تا تست‌شون کنید. بیش از ۲۰ ایدهٔ موفق در تیم‌های اسکرامی دنیا، از خوندن آواز و دراز نشست رفتن به عنوان جریمه تا مرخصی و ناهار به عنوان مشوق، رو بهتون معرفی می‌کینم.
یادت باشه که هر چیزی که انتخاب می‌کنی باید مورد تایید همهٔ اعضای تیم باشه اگه نه فردا می‌بینی یکی رفته منابع انسانی و شکایت کرده که برای هر دقیقه دیرکرد در جلسهٔ تیم، مجبورش کردن یه دراز نشست بره!
چه چیزی رو هنگام انتخاب یه مشوق یا جریمه باید در نظر بگیری؟
اعضای تیم چه قدر هم رو می‌شناسن؟ یه تیم خوش‌ساخت و قدیمی معمولا با خوندن آواز به عنوان جریمه مشکلی نداره اما اعضای جدید تیم ممکنه این حس راحتی رو با بقیهٔ تیم نداشته باشن.
آیا نیازهای جسمی یا رژیمی وجود دارد؟ غذاهای خوراکی ممکنه روی افرادی که دارای حساسیت غذایی هستن خوب جواب نده و باید مراقب برخی از انتخاب‌ها بود چون ممکنه بعضی از اعضای تیم محدودیت‌های جسمی داشته باشن (از جمله مواردی که ممکنه شما در موردشون اطلاعی نداشته باشید).
آیا دلایل اساسی‌ای وجود داره که با انگیزه حل نمیشه؟ شاید زمان جلسه برای افرادی که همیشه دیر می‌رسن مناسب نباشه و اون مثلا مجبوره که بچه‌ش رو ببره مهدکودک و نمی‌تونه خودش رو به موقع برسونه.
دو نمونه مطالعهٔ موردی متفاوت (اما کارآمد)
این مثال‌های واقعی از اسکرام‌مسترها می‌تونه نشون بده که چه شکلی دادنِ جایزه به تمام تیم می‌تونه بهتر از جایزه دادنِ فردی اثر کنه و چه جوری گاهی یه ریمایندر ساده در زمان درستش می‌تونه تمام انگیزه‌ای که لازم داریم رو ایجاد کنه.
مطالعهٔ موردی شمارهٔ یک: ایجاد سیاست «اگه یکی‌مون دیر کنه انگار که همه‌مون دیر کرده‌یم»
یه اسکرام مستر پاداش باحالی رو برای سروقت بودن اعضای تیمش در تمام دیلی‌های اسپرینت پیشنهاد داد. تیم پذیرفت که اگر تمام دیلی‌ها رو همه سروقت شرکت کنن، شرکت بهشون یه شام تپل بده و اگه توی ۹۰ درصد جلسات همه سر وقت اومدن شامشون تبدیل به شکلات شه.
آیا نتیجه داد؟
«تیم رفتار خودش رو کاملاً تغییر داد. من اعضای تیمم رو می‌دیدم که اجایل بوردمون رو بارگذاری می‌کردن و یه کم قبل از جلسه ابزار‌های ارتباطی لازم برای افراد دورکار شرکت رو هم فعال می‌کردن. بعد از این که همه سر وقت برای جلسه آماده بودن، اعضای تیم روی شونه‌های هم می‌زدن. حتی یه بار یکی از اعضای تیم رو دیدم که از ساختمان دوید بیرون تا یکی دیگه رو که تو یه جلسهٔ دیگه‌ای گیر کرده بود رو بکشه بیرون تا به موقع به جلسه برسه»
مطالعهٔ موردی شمارهٔ دو: هر چی عضو تیم دورتر باشه، هشدارش زودتره
در این مثال، یک درخواست ساده تونست که رفتار رو در درازمدت تغییر بده:
«گاهی اوقات به خاطر این که برخی اعضای تیم پراکنده از هم می‌شینن، یکی دو دقیقه طول می‌کشه تا خودشون رو به دیوار اسکرام تیم برسونن. برای همین من ۲ دقیقه قبل از شروع جلسه براشون یه یاداوری می‌فرستم و این شکلی اونا می‌تونن به موقع خودشون رو به جلسه برسونن»
آیا نتیجه داد؟
«اکثرشون فکر می‌کردن که این ایدهٔ عجیب و غریبه، اما باهاشون موندگار شد و تأخیر به ندرت مسئله‌ای در تیم بود.»
در ادامه مثال‌هایی از تنبیه و تشویق براتون می‌نویسم تا ازشون برای تیم خودتون ایده بگیرید.
بازدارنده‌ها
مشوق‌ها
درس شمارهٔ ۳
اسکرامی‌ها یه داستانی دارن در مورد یه خوک و یه مرغ. یه روز مرغ تصمیم می‌گیره که دوتایی با هم یه رستوران بزنن. خوک از این ایده به وجد می‌آد و میگه:« ایول! خیلی هم عالی. من یه خوک کارآفرینم و از کار کردن برای مزرعه‌دار خسته شده‌م دیگه. فقط اسمش رو چی بذاریم!؟»
مرغ یه کم نوکش رو به زمین می‌ماله و با پاهاش خاک‌های روی زمین رو این ور اون ور می‌کنه و میگه:« ژامبون (خوک) و تخم مرغ» که خوک جواب می‌ده:« نه قربونت! منم که متعهدم و تو فقط مشارکت داری!»
این داستان در حلقه‌های اسکرامی گفته میشه تا به تفاوت بین تعهد و مشارکت اشاره کنه.
ایدهٔ اصلی اینه که در یک تیم، اعضای تیم توسعه و اسکرام مستر متعهد هستن اما مدیرمحصول فقط مشارکت داره. این مساله گواهیه برای این که نیازی نیست که مدیرمحصول در جلسات دیلی مشارکت (یا حتی حضور) داشته باشه.
من هیچ وقت از این طرز فکر خوشم نمیومده چون یه دیوار غیرضروری بین مدیرمحصول و اعضای تیم می‌کشه.
توضیح مترجم
داستان خوک و مرغ حکایت معروفی در ادبیات تجارته که به معنای تعهد در یک پروژه می‌پردازه. وقتی که در رستوران سفارش یه ظرف ژامبون و تخم مرغ می‌دید، این خوکه که ژامبون رو فراهم می‌کنه که معناش اینه که خودش رو قربانی کرده، اما مرغ، تخمی رو آورده که تولید کردنش چندان دشوار نیست. در نتیجه، خوک واقعا به ظرف غذا متعهده در حالی که مرغ صرفا مشارکت داشته. اما در هر صورت حضور هر دو برای این که به اون ظرف غذا بگیم «ژامبون و تخم مرغ» لازمه.
به زبان اسکرامی، مرغ‌ها (مدیرمحصول، اسکرام مستر، وندورها و مشتریان و مدیران) به محصول، ورودی‌هایی اضافه می‌کنن تا تولید بشه، اما این خوک‌ها (تیم توسعه) هستن که مشخص می‌کنن محصول چه جوری انجام بشه و با چه نرخ موفقیتی کارها برسن.
پس چه کسایی باید دیلی‌ها رو حاضر باشن؟
در جامعهٔ اسکرام، تقریبا اتفاق نظر وجود داره که تیم توسعه و اسکرام‌مستر متعهد محصول هستن. البته در مورد مدیرمحصول اختلاف‌نظرهایی وجود داره اما به نظر من مدیرمحصول باید یکی از متعهدین به پروژه باشه و مثل اعضای تیم توسعه رفتار کنه. هر کس دیگه‌ای (مثلا وی‌پی، بچه‌های فروش یا دولوپر تیم بغلی) اجازه دارن که حاضر باشن اما فقط گوش بدن. این باعث میشه که جلسهٔ اسکرام یک راه بسیار خوب برای انتشار اطلاعات بشه و اگر کسی علاقه به دسترسی به این اطلاعات داشت می‌تونه در این جلسه حاضر بشه.
آیا لازمه که اسکرام مستر و مدیرمحصول در این جلسه صحبتی بکنن؟
این دو باید در جلسه یه آپدیتی رو ارائه بدن اما مطلقا نمی‌خوام که متکلم وحدهٔ جمع بشن و در مورد موضوعات بی‌ربط صحبت کنن.
در ادامه به برخی موارد که خوبه در موردشون صحبت بشه اشاره می‌کنم:
مدیرمحصول باید در مورد موارد این چنینی که به بک‌لاگ محصول، ذی‌نفعان یا کاربران و غیره ربط داره، صحبت کنه.
اسکرام مستر و مدیرمحصول فقط باید در مورد موضوعاتی صحبت کنن که به اسپرینت جاری ربط دارن.
اما بقیهٔ حاضرین چی کار باید بکنن؟
در درس بعدی، به صورت عملی به این موضوع نگاه می‌ندازیم که افراد بیرونی رو چه جوری مدیریت کنیم تا جلسه بدون پر پر شدن، جریان داشته باشه.
درس شمارهٔ ۴
من همیشه دوست دارم به حضور استیو بالمر، مدیرعامل سابق مایکروسافت، در یکی از جلساتی که من اسکرام مسترش بودم فکر کنم.
من هیچی از بالمر نمی‌دونستم و تمام شناختم منحصر به شنیده‌هام از شهرت عمومی‌ش بود. اون معروف به این بود که سر کارکنانش داد می‌زنه و یه بار توی نمایشگاه COMDEX فلاپی آلوده رو توی کامپیوتر IBM گذاشته بود که وسط دمو کرش کرد.
توصیهٔ معمول اسکرام به من این بود که وقتی استیو بالمر میاد توی جلسهٔ دیلی اسکرام، بهش بگو که تو فقط یه مرغی و در این اسپرینت نباید مشارکتی داشته باشی و خب تمام این‌ها رو هم من باید بهش می‌گفتم!
اما من نننننه!
خواهران و برادرانم! من جیگر این که به بالمر بگم خفه شو و بشین و فقط گوش بده رو نداشتم. شماها شاید داشته باشید.
اما کاری که جرات انجامش رو داشتم چی بود؟
البته که این تکنیک روی بالمر جواب نداد اما در قریب به اتفاق جلسات دیلی‌ای که افراد بیرونی توش حاضر میشن جواب داده. من در انتهای دیلی این جوری جمع‌بندی می‌کنم که:« از همهٔ عزیزان ممنونم. ما بخش برنامه‌ریزی‌شدهٔ جلسه‌مون رو تموم کردیم.» و در ادامه می‌گم:
در نیمی از موارد افراد بیرونی سوالی رو مطرح نمی‌کنن. چون یا صرفا اومدن که مشاهده‌گر باشن یا این که سوالشون در طی صحبت‌ها پاسخ داده شده. در حین این که ما تلاش می‌کنیم که دیلی‌مون رو به صورت جلسهٔ تیمی حفظ کنیم، نمی‌خواهیم که نسبت به حاضرین در جلسه بی‌ادبی کنیم.
اگر فرد بیرونی‌ای هست که با نرخ زیادی در جلساتتون حاضر میشه، باهاش یه مکالمهٔ خصوصی داشته باشید و در مورد این که حضورش حس آزادی رو از بچه‌های تیم می‌گیره صحبت کنید. مخصوصا اگر این فرد مدیرِ یک یا بیشتر از یک نفر از اعضای تیم باشه. بهش بگید که به عنوان اسکرام‌مستر دلتون نمی‌خواد که بچه‌های تیم در دیلی‌شون برای طرح موضوعی، ذره‌ای شک و دودلی داشته باشن.
نگه داشتن دیلی‌های تیم برای تیم و رفتار مودبانه با افراد بیرونی با اجازهٔ طرح سوال در انتهای جلسه، به تیم کمک می‌کنه که چابکیتشون رو حفظ کنن.
مطالعهٔ موردی: چه زمانی اشاره نکردن به یک مشکل بالقوه کار درستیه
این داستان رو یه اسکرام مستر برای من تعریف کرده که چه جوری یه فرد بیرونی با یه قدم عقب گذاشتن در دیلی باعث شد که در بلند مدت چند قدم به جلو حرکت کنن:
«در دیلی یکی از تیم‌هایی که من باهاشون کار می‌کردم، مدیر برنامه حاضر شد. در جریان استندآپ در مورد یکی از استوری‌هایی که تموم کردنش فقط ۲ ساعت زمان لازم داشت بحث شد و هیچ کسی نپذیرفت که انجامش بده و از اونجایی که آخرین جلسهٔ قبل از دمو بود، استوری در اون ایتریشن ناتمام باقی موند.
مدیر برنامه تصمیم گرفت که مداخله نکنه و ساکت باقی موند و بلافاصله بعد از اتمام جلسه اومد پیش من و ازم پرسید که آیا کار درستی انجام داده یا نه؟ من براش توضیح دادم که ما موضوع این استوری ناتمام رو در دمو می‌بینیم و در رترو درباره‌ش صحبت می‌کنیم. از این حیث که به تیم اجازه داده که این شانس رو داشته باشن که در آینده نسبت به این موضوع آگاهی پیدا کنن، کار خوبی کرده. اما اگه در رترو عضوی از تیم به موضوع اشاره نکرد، من خودم به حسب کوچ بودنم، مطرحش می‌کنم تا در مورد خود-سازمانده بودن تیم هم آموزش‌هایی داده بشه.»
آیا موثر بود؟
در مورد اتفاقی که در جلسهٔ رترو افتاد، گفت:
«در دمو، مدیرمحصول این که این استوری تموم نشده رو باعث آبروریزی خوند و بعدا در رترو در موردش صحبت کردیم. علت اصلی این بود که این تسک رو فقط یکی از بچه‌ها که توی اون مدت مریض بود می‌تونسته بزنه و برای همین ناتمام مونده. نهایتا تیم تصمیم گرفت که بیشتر با هم جفت بشه و در هر ایتریشن بررسی همکار داشته باشن که در مواقع مشابهی که در آینده رخ می‌ده آمادگی بیشتری داشته باشن. اگر اون مدیر در اون جلسه موضوع رو طرح می‌کرد، ممکن بود که استوری انجام بشه اما سکوتش باعث شد که تیم واقعا یه چیزی یاد بگیره و تغییر ماندگاری بکنه که به تیم‌تر شدنشون کمک کرد.»
در این مثال، تجربه‌ای که هزینهٔ یادگیری از این اشتباه (شرمندگی و آبروریزی) برای تیم داشت از انجام دادنش اثربخش‌تر و ارزشمندتر بود.
در درس بعدی می‌خوام نشونتون بدم که چه زمانی باید بزرگترین قانون دیلی‌های اسکرام که کوتاه بودن جلسات هست رو بشکنید!
درس شمارهٔ ۵
تا اینجا موارد زیر رو پوشش دادیم:
تمام اینا کمک می‌کنن که دیلی‌های پر انرژی و اثربخشی داشته باشید اما اگر امکان رو در رو بودن با تیم رو نداشتید چی؟ این مساله چه جوری می‌تونه دینامیک جلسات دیلی رو تحت تاثیر قرار بده؟
این همون چیزیه که در این درس می‌خوایم بهش بپردازیم. یه مشکلی که تیم‌های با اعضای پخش‌شده دارن اینه که با همدیگه آشنا بشن.
اعضای یه تیم متمرکز از طریق صحبت‌های کوتاه با همدیگه آشنا میشن. من و تو وقتی سوار آسانسور هستیم سوالات دوستانه و بی ضرری از همدیگه می‌پرسیم، مثل: آخر هفته چی کارا کردی؟ بچه‌هات چن سالشون شده؟ و غیره. این مکالمه‌های یخ‌واکن در تیم‌های پراکنده اتفاق نمیفته.
به عنوان یه اسکرام مستر در تیمی نامتمرکز، دریافته‌م که این خیلی مهمه که به اعضای تیم کمک کنم که همدیگه رو بهتر بشناسن. یک راه بسیار خوب برای این کار اینه که ۵ دقیقهٔ اول دیلی‌ها رو به طور کامل به صحبت‌های اجباری غیرکاری اختصاص بدیم تا افراد در مورد موضوعات مختلف صحبت کنن. این که بچه‌شون دیروز چه شیرین‌کاری‌ای کرده یا فیلمی که دیدن چی بوده یا حتی این که با چی سرشون رو گرم کردن تا برقا بیاد! بعد از این زمان ۵ دقیقه‌ای، نوبت زمان ۱۵ دقیقه‌ای دیلی‌مون می‌رسه.
این روشی بسیار ساده و در عین حال کارآ برای ایجاد تفاهم و ارتباط بین اعضای تیمه تا بتونن در کنار هم احساس آرامش داشته باشن. البته که این ایده به تیم‌های نامتمرکز هم محدود نیست و اگر در تیم متمرکزتون هم فرد جدیدی دارید که لازمه با تیم ارتباط بیشتر بگیره، می‌تونید این زمان ۵ دقیقه‌ای رو تا مدتی به جلساتتون اضافه کنید. اما اگر از این که در این ۵ دقیقه‌ها چی بگید عاجزید و ایده‌ای براش ندارید، از این ایده‌هایی که اسکرام مسترها به من داده‌ن می‌تونید کمک بگیرید:
«یه کاری که بعضی از تیم‌های ما انجام میدن اینه که یه معما مطرح می‌کنن- مجموعه‌ای از سوالات بی‌اهمیت و پشت سر هم خیلی کمک‌کننده‌ست (احتمالا کانال حمیدجوکز خیلی محتوا داره!). اون چیزی که بامزه‌تر می‌کنه داستان رو اینه که این سوالات و معماها کم کم در مورد افراد تیم طرح بشه. در ادامه می‌تونه تبدیل به این بشه که افراد در مورد خودشون یه سری سوال و جواب به اشتراک بذارن تا به صورت رندوم پرسیده شه و این شکلی افراد تیم از جزئیات بیشتری از هم‌تیمی‌هاشون مطلع میشن.»
«من دوست دارم که دسته‌بندی‌ای از موضوعات داشته باشم و افراد تیم هر بار در مورد یکی از اون موضوعات نظرشون رو بگن. موضوعاتی مثل این که چه شیرینی‌ای رو دوست داری، با کودوم سلبریتی خاطره داری و غیره. همین طور که افراد به سوالات پاسخ میدن ممکنه نک و ناله‌ای هم بکنن و کلی شوخی و جوک و خنده از دل صحبت‌ها دربیاد که باعث بشه اعضا بیشتر با هم حرف بزنن.»
«من از افراد می‌خوام که اسم سه تا چیز رو بگن. سه تا محل قدیمی‌ای که رفته‌ن. سه تا غذای بدون گوشتی که دوست دارن. سه تا جایی که دوست دارن برن. سه تا جایی که توشون زندگی کردن و هر چیزی شبیه به این‌ها. این خیلی به تیم‌های نامتمرکز (مثلا دورکار) کمک می‌کنه که همدیگه رو بهتر بشناسن.»
ما به نیمهٔ راهنمامون رسیدیم و از الان می‌خوایم بیشتر در مورد تعاملات تیمی در حین برگزاری دیلی متمرکز بشیم. با این شروع می‌کنیم که چه جوری تیم رو متمرکز نگه داریم.
درس شمارهٔ ۶
در درس گذشته، به ارزش صحبت‌های کوتاه برای ایجاد ارتباط بهتر در تیم نگاهی انداختیم. اما چه اتفاقی میفته اگه که این صحبت‌ها به درازا بکشه و دیلی از دست خارج بشه؟ مشکل روده‌درازی برخی افراد و ادامه دادن و دادن و دادن بحث‌‌های انحرافی احتمالا از اولین اسپرینت همراه ما بوده. خوشبختانه، من روش‌ها و تکینیک‌هایی دارم که باعث میشه افراد در کم‌ترین زمان ممکن، بیشترین آپدیت‌های لازم رو ارائه بدن. درست مثل بحث بازدارنده‌ها و مشوق‌ها که در درس دوم توضیح داده شد، در اینجا هم باید مواردی انتخاب بشه که مورد اجماع تیمه.
۱ روده‌درازی رو کمی سخت‌ترش کنیم...
من با یه تکنیک ناب از کیلی مین برای کمک به افراد برای کوتاه نگه داشتن آپدیت‌هاشون برخورد کردم:
هر کسی در نوبت آپدیتش در دیلی، یه توپ ۳ کیلویی رو در عرض شونه‌ش بلند می‌کنه و شروع به صحبت می‌کنه. نگه داشتن این توپ در مدت کوتاه اذیت‌کننده نیست، اما اونقدی هست که دلت نخواد بیشتر از یه حدی نگهش داری.
هر کس نوبتش تموم میشه توپ رو به دیگری میندازه تا صحبتش رو شروع کنه. کیلی به من گفت که استفاده از این توپ در جلسات دیلی باعث شده که جلسه باحال‌تر باشه و از استرس افراد کاسته شه که هر جفتش اهداف خیلی خوبی هستن.
۲ هر آپدیتی رو به یه یوزر استوری گره بزنیم
بک‌لاگ اسپرینت و یوزر استوری‌ها رو جلوی دید همه بذارید. هر فردی که آپدیت می‌ده باید به سه سوال در مورد بک‌لاگ محصولی مرتبط جواب بده تا آپدیتها به درد بخورد و متمرکز بشن.
۳ از تایمر استفاده کنید
یه تایمر معکوس توی دید همه بذارید تا هر کسی که نوبتش میشه ببینه که چقدر از زمانش باقی مونده.
۴ وقتی کسی از مسیر خارج میشه از یادآوری‌های بازی‌گوشانه و قابل‌دید استفاده کنید
بعضی تیم‌ها با پرت کردن توپ‌های چلوندنی به هم، هشدارِ به خاکی زدن از جلسه رو میدن. بعضی تیم‌ها هم عروسک موش رو تکون میدن که بگن لازم نیست که سرت رو توی هر سوراخ موشی بکنی! بدیهتا این کارها برای تیم‌هایی که با هم راحت هستن بیشترین کارایی رو داره.
گاهی مساله این نیست که فردی که داره آپدیت می‌ده حواسش پرت میشه، مساله اینه که افرادی که تیم وقتی می‌بینن که آپدیتها بهشون ربطی نداره به یه حالت خوابی فرو می‌رن! پیشنهاد بعدی راه حل خیلی خوبی برای حل این مشکله!
۵ برای این که ببینید کی واقعا گوش می‌ده، سوال بپرسید
در گذشته من یه ۲۰ تا کارت هدیهٔ ۵۰ هزار تومنی کافه لمیز خریده بودم و در انتهای جلسه به صورت رندم از افراد می‌پرسیدم که مثلا:«کی پرسید که آخر هفته باید با احمد کاظمی جلسه داشته باشه؟» برندهٔ این سوال، یه کارت هدیه دریافت می‌کرد. البته من این کار رو هر روز انجام نمی‌دادم و صرفا این یه نشونه‌ای به تیم بود که حواسشون رو در جلسات جمع کنن. غرور ناشی از پیروزی در این بازی، خیلی ارزشمندتر از کارت هدیه‌ای بود که باید یه چیزی هم روش می‌ذاشتن تا بتونن برن کافه و یه چیزی بخورن.
باید دقت داشته باشید که این روش‌ها، راه‌حل‌های دائمی نیستن و به صورت موقت به تیم کمک می‌کنن که تمرکزشون رو بالا ببرن و رفتارهای مثبتی درشون ایجاد بشه.
در درس بعدی من تلاش می‌کنم که بهتون ۸ تا تکنیک فنی یاد بدم تا با استفاده ازشون به عنوان یه اسکرام مستر، بتونید با ارزش‌ترین آپدیتها رو از اعضای تیمتون بگیرید.گاهی اوقات مشکل فقط این نیست که افراد به جاده خاکی می‌زنن، مشکل اینه که شنونده‌‌ها هم از این که آپدیتها بهشون ربطی نداره به یه حالت خوابی فرو می‌رن! پیشنهاد بعدی راه حل خیلی خوبی برای حل این مشکله!
درس شمارهٔ ۷
اگر یه دیلی به خوبی برگزار بشه همه ازش با انرژی خارج میشن و از این که می‌بینن دیگران چه پیشرفت‌هایی رو ایجاد کردن، شوق‌زده هستن. البته این موضوع تصادفی رخ نمی‌ده. اسکرام مستری که در این جلسه به عنوان یه تسهیل‌گر و نه یه مبصر حاضره، تکینیک‌های نرم اما قدرتمندی رو استفاده می‌کنه که باعث بهبود دیلی‌ها میشه.
۱ به این جلسات، «استاتوس آپدیت» نگید
عبارت «استاتوس آپدیت» این معنا رو به ذهن متبادر می‌کنه که افراد دور یه میزی می‌شینن و به مدیر پروژه، ارائهٔ کار میدن. در این حین، افراد دیگه تظاهر به علاقه‌مندی می‌کنن: یا به لحاظ ذهنی دارن خودشون رو آماده می‌کنن که نوبت گزارششون بشه یا این که درصدد اینن که چقدر دیگه بناست این جلسه طول بکشه؟ شاید زمان جلسه کوتاه به نظر برسه، اما زبانی که استفاده میشه روی مدل تعامل شما و تیمتون روی متدولوژی اسکرام اثر می‌ذاره. (به شمارهٔ ۷ این لیست نگاه کنید)
پس به جای این که این جلسه رو به نام «استاتوس آپدیت» مطرح کنید، به اسم «جلسهٔ هماهنگی» پروموتش کنید تا اعضای تیم هم به جای این که حس کنن دارن گزارش عملکرد میدن، حس کنن که دارن کارهاشون رو با تیم هماهنگ می‌کنن و موارد مربوط رو مطرح می‌کنن.
۲ سه سوال درست رو بپرسید
سوالات معمولی که در دیلی‌ها پرسیده میشه اینا هستن:
اما یه مشکلی با این سوالات وجود داره:
این سوالات بیشتر از این که بپرسه که فرد چه کاری رو کامل و تموم کرده، می‌پرسه که چه کاری کرده و چی کار می‌خواد بکنه.
پس خیلی از تیم‌ها این سوالا رو به شکل زیر مطرح می‌کنن:
وقتی که سوالات رو با تمرکز بر تمام شدن کارها بازنویسی می‌کنی، نشون می‌ده که تیم به پیشرفت ارزش می‌ده. بعضی افراد خیلی فعالیت‌های متفاوتی رو انجام میدن اما پیشرفتی حاصل نمیشه. این سوالات روشن می‌کنه که آیا این پیشرفت‌ها اتفاق افتاده و اگر آره، کی بوده؟
۳ برخورد چشمی نداشته باشید
زمانی که صحبت می‌کنیم، عادت داریم که ارتباط چشمی برقرار کنیم و طبق یک میراث هزاران سالهٔ مدیریت سنتی، افراد عادت دارن که گزارش‌هاشون رو به شخص مدیر ارائه بدن. در جلسات دیلی این ذهنیت وجود داره که اسکرام مستر مدیر جلسه‌ست و باید به اون گزارش داده بشه، درحالی‌که این یک جلسهٔ تیمیه و افراد تیم باید به یک میزان مخاطب گزارش‌دهنده قرار بگیرن. پس، اگر اسکرام مستر هستی و می‌بینی که اعضا مدام تو رو نگاه می‌کنن، تو هم این ور اون ور رو نگاه کن و چشمات رو به اعضای دیگهٔ تیم بدوز تا گزارش‌دهنده هم مجبور شه همه رو مخاطب نگاه‌های خودش قرار بده.
۴ به جای جملات، سوالات رو بشمارید
من غالبا به اسکرام مسترها آموزش می‌دم که به جای جمله‌سازی، سوالات مناسب بپرسن. من این مورد رو سال‌های پیش با خودم هم تمرین کردم. این شکلی که زیر میز سوالاتی که می‌پرسیدم رو با انگشتای دست راستم و جمله‌هایی که می‌گفتم رو با دست چپم می‌شمردم که ببینم اوضاع چه شکلیه؟! این به من کمک کرد که کم کم یه فرد کمتر جهت‌دهنده و کنترل‌گر بشم. کنترل‌گری دامی بود که خیلی وقت‌ها توش میفتادم.
۵ به عنوان یه اسکرام مستر، افراد رو صدا نکنید
یه اسکرام مستر نباید مستقیما از اعضای تیم بپرسه که چی کار کردن، چی کار می‌خوان بکنن و چه چیزی مانع راهشون شده. افراد خودشون سوالا رو می‌دونن و می‌دونن که برای چی توی جلسه هستن. وقتی یه نفر صحبت‌هاش تموم شد، نفر بعدی بدون این که اسکرام مستر نفر بعدی رو صدا کنه و ازش سوال بپرسه، باید خودش شروع به ارائهٔ گزارش کنه.
چه جوری می‌دونیم نفر بعدی کیه؟ این به تیم ربط داره. یه تیم به صورت ساعتگرد گزارش می‌ده، یه تیم به حسب الفبا، بعضی‌ها هم خودشون انتخاب می‌کنن نفر بعدی کی باشه.
۶ اعضا رو تشویق کنید که اگر کاری انجام ندادن، اعلام کنن
بعضی اوقات ممکنه که یکی از اعضای تیم هیچ کاری رو انجام نداده باشه و این ردیفه. من همکارایی داشتم که در شرایط مشابه تو جلسهٔ دیلی به راحتی می‌گفتن «هیچ پیشرفتی». اما در مورد علتش با تیم صحبت کنید. ممکنه اعضای تیم عبارت دیگه‌ای رو بپسندن.
اول: این خیلی صادقانه‌تره که به اعضای تیم اجازه بدی که تایید کنن که کاری انجام ندادن. گاهی ما یه روز بد داریم و نمی‌تونیم کار کنیم یا مسائلی خارج از پروژه وقت ما رو می‌گیرن.
دوم: استفاده از یه عبارت مشترک بین اعضای تیم کار رو برای اسکرام مستر ساده‌تر می‌کنه که توقف‌های تیم رو پیگیری کنه. وقتی یه نفر به صورت تلویحی در مورد پیشرفت کم در چند تا از کارهاش میگه، اسکرام مستر نمی‌تونه دقیقا متوجه بشه که کودومشون اصلا پیشرفت نکرده و کودومشون کرده. اما با گفتن عبارت «هیچ پیشرفتی»، به طور کاملا واضح شرایط مشخص میشه. این کمک می‌کنه که اسکرام مستر زودتر برای حل مشکل وارد عمل بشه.
۷ از بن بست و سد صحبت نکنید
عباراتی که من خیلی از به کار بردنش توی دیلی‌ها پرهیز می‌کنم، «سدّ راه شدن» و «به بن بست خوردن»ه. از این عبارات زمانی استفاده میشه که اعضای تیم توی حل مساله‌شون به یه مانع بزرگ برخورد می‌کنن. اون چیزی که اعضای تیم باید بهش بپردازن موانعی هست که باهاش روبرو هستن. مانع چیزیه که پیشرفت رو کند می‌کنه اما بن بست و سد کل فرآیند پیشروی رو مختل می‌کنه.
وقتی ما به یه چیزی می‌گیم «بن بست»، تلویحا می‌گیم باید در مورد چیزهایی صحبت کنیم که پیشرفت کامل پروژه رو متوقف کرده‌ن. وقتی در مورد موانع صحبت می‌کنیم، روی مواردی متمرکز می‌شیم که فرآیندمون رو کند کرده‌ن و این اون چیزیه که ما می‌خوایم: برداشتن هر مانعی که باعث کندی رشد ما میشه نه فقط چیزهایی که رشد ما رو متوقف و مختل کرده.
۸ یادداشت و صورتجلسه بردارید
به طور کلی، صورتجلسه برداشتن وقت تلف کردنه اما در بعضی تیم‌ها اقدام موثریه. مثلا زمانی که یکی از اعضای تیم در جلسه حاضر نیست و بعدا به محتوای جلسه نیاز داره. ضمنا توصیهٔ من به اسکرام مسترها اینه که اگه خواستن یاددشت‌برداری کنن این کار رو توی دفترشون انجام ندن و روی تخته و جلوی دید همه انجام بدن. اگه به جای فضای عمومی در دفتر یادداشت شخصی نت‌برداری انجام شه، ممکنه اعضای تیم فک کنن که اسکرام مستر داره چه چیزهای منفی‌ای رو در موردشون می‌نویسه و عبارت «به حشمت تو انجام دادن فلان تسک و بیسار تسک کمک کنیم» رو «حشمت رو زودتر از تیم بندازیم بیرون» پیش‌بینی کنن!
درس شمارهٔ ۸
آپدیتها رو فرد به فرد بدیم یا استوری به استوری؟
خیلی کمن ادبیات اسکرامی که گفته باشن دیلی‌ها باید فرد به فرد برگزار بشه. با این حال این شیوهٔ بیشتر تیم‌های اسکرامی‌ه. زمانی که دیلی فرد به فرد جلو میره، خیلی محتمله که رشتهٔ کلام موضوعی که در موردش صحبت میشه از دست حاضرین جلسه در بره.
مثلا، شاید اولین عضو روی آیتم اول و دوم بک‌لاگ کار کرده باشه و نفر دوم روی آیتم دوم و پنجم و نفر سوم هم روی آیتم پنجم و سوم. این رفت و آمد روی آیتم‌ها می‌تونه ذهن حاضرین رو مشوش کنه.
برای برخی تیم‌ها داشتن دستورجلسه بر اساس آیتم‌های بک‌لاگ می‌تونه خیلی معنادارتر باشه. وقتی آیتم به آیتم میرید جلو، یک نفر از اعضای تیم (مثلا اسکرام مستر) میگه: «خب بریم که در مورد آیتم بعدی صحبت کنیم. کی دیروز روش کار کرده؟ کی امروز دوست داره روش کار کنه؟ کسی تو انجام دادن این آیتم به مانعی برخورد کرده؟»
وقتی یه تیمی دیلی‌ش رو این شکلی برگزار می‌کنه، کمتر از موضوع عقب میفته. هر چیزی که در مورد یه آیتم بک‌لاگ لازمه در همون زمان مورد صحبت قرار می‌گیره نه در سه زمان متفاوت توسط سه عضو مختلف.
آیا من فکر می‌کنم که تیم‌ها باید این شکلی دیلی برگزار کنن؟
نه. برای بعضی تیم‌ها جلسات فرد به فرد مناسبه. اگر اون مدل جلسه براتون جواب می‌ده بهش بچسبید و ولش نکنید!
من پیشنهاد می‌کنم که دیلی آیتم به آیتم رو در این مواقع استفاده کنید:
اتخاذ رویکرد آیتم به آیتم به جای فرد به فرد روش خوبی برای حذف نداشتن موضوع در دیلی‌هاست! اما اگه هنوز برای ترسیم تصویری واضح از آنچه که افراد دارن روش کار می‌کنن و پیشرفت‌های انجام‌شده در تلاشید، نکات زیر به شما کمک می کند.
پیشرفت رو دیدنی کنید
یکی از راه‌ها اینه که دیلی‌ها رو پای تخته وایت‌بورد برگزار کنید و به افراد بگید که هر کاری که کردن رو روی اون مشخص کنن. همون جوری که در درس ۶ « چه جوری هر کسی رو در طی دیلی متمرکز نگه داریم» دیدیم، این روش خیلی خوبی برای متمرکز نگه داشتن اعضا روی آپدیت‌های خودشونم هست.
یه «استوری اونر» مشخص کنید
راه دیگه اینه که برای هر یوزر استوری، یه استوری اونر تخصیص بدید تا کارهای تیم در اون اسپرینت رو برنامه‌ریزی کنه. این فرد مسئول اینه که بدونه که یوزر استوری داره درست پیش میره یا نه. این مسئولیت بار سنگینی رو ایجاد نمی‌کنه و روزی نهایتا ۵ تا ۱۰ دقیقه زمان می‌بره. این که اون فرد چقدر در اون استوری مسئولیت داره، روی اثربخشی‌ش به پیشرفت استوری اثرگذار نیست.
اندازهٔ تیم رو کاهش بدید
همون جوری که گفته شد، تعداد مناسب تیم ۵ تا ۹ نفر هست. من ترجیحم بازه‌ای بین ۵ تا ۷ نفره و اگر که ممکن باشه دوست دارم سرِ بازه بمونم. اگر تیمی بیش از ۹ نفره، خیلی ساده میشه پیگیری کارهای افراد از دستتون در بره.
هر جفتش رو امتحان کنید و ببینید کدومش برای سازمان شما بهتره
اگر سازمان شما تعداد زیادی تیم داره، به صورت تصادفی اون‌ها رو تقسیم کنید و به یه دسته بگید که از روش فرد به فرد و دستهٔ دیگه استوری به استوری رو برای یه اسپرینت کامل جلو ببرن. بعد از اون، همهٔ اعضا رو گرد هم بیارید تا تجربیاتشون رو بگن و توی یه جلسهٔ رترومانندی در مورد این که کدوم یکی از این روش‌ها کارآتر بود تصمیم‌گیری کنید و همون رو ازون به بعد اجرا کنید.
موانع رو دیدنی کنید
گاهی اوقات از رخ ندادن بعضی اتفاقات می‌تونید بفهمید که پیشرفت چیه. در اینجا یک اسکرام مستر در مورد روش ساده‌ش برای شناسایی و برخورد با این مشکلات صحبت کرده:
«من یه تعدادی کارت توقف پرینت کردم که یه جایی داشت برای نوشتن این که کی یا چی مانع پیشرفت کار شد. اگر کسی به موقعیتی اشاره می‌کرد که اون فرد نتونسته بود کارش رو ادامه بده، یه دونه از اون کارت‌ها رو به تخته می‌چسبوندیم. بعد از هر دیلی، می‌شستیم و علامت‌های توقف رو نگاه می‌کردیم و تصمیم می‌گرفتیم که چه جوری این موانع رو پیش از استندآپ بعدی رفع کنیم.»
این اسکرام مستر یه راهی هم برای مانیتور کردن تاخیرهای احتمالی داشت که اگر معطل دیلی‌ها میموند نمی‌تونست حلشون کنه.
«در پروژهٔ توسعهٔ بازی ما، فعالیت‌های میان‌تیمی خیلی محدود بود. برای همین ما یه سری نمودار برن‌داون برای هر کاری مثل برنامه نویسی، گرافیک، موزیک و غیره داشتیم. گاهی یک عضوی از تیم باید برای تموم شدن استوری منتظر کار دیگری میموند اما این رو به عنوان یه مانع بیان نمی‌کرد.»
«هر روز پیش از دیلی من به سطوح نمودار برن‌داون هر استوری نگاه می‌کنم. اگر استوری‌ای شروع شده باشه و بیش از یک روز معطل مونده باشه و علامتی از مانع رو هم نداشته باشه، اون استوری رو میارم توی جلسه و از بچه‌ها می‌پرسم که آیا مساله‌ای وجود داره که گزارشی برای این استوری نیومده؟ این حرکت اثر چشمگیری در پیشرفت پیوستهٔ کارها داره. البته که یه کم کارهای اسکرام مستر رو بیشتر می‌کنه اما برای اعضای تیم هیچ زحمت اضافی نداره.»
پیشرفت اعضای تیم رو دیدنی کن
این کار ساده از یک اسکرام مستره که تونسته شفافیت فعالیت بچه‌های تیمش رو ایجاد کنه:
«من برای هر دولوپری یه آواتار ساختم و کنار استوری‌ای که داره روش کار می‌کنه اون آواتار رو هم به تخته چسبوندم. این شکلی به سرعت میشه علاوه بر این که ببینی هر استوری‌ای در چه وضعیتی هست، ببینی که کی داره روش کار می‌کنه.»
«استفاده از آواتار روی تختهٔ کنار تیم این دو تا محسنه رو داره که اگر به هر دلیلی اعم از مرخصی بودن اعضا تا مریضی و بی تمایلی به استوری، آیتمی بدون اواتار موند، سریعا به چشم بیاد و براش یه فکری کنیم. دوم این که اگر کسی روی تعداد زیادی استوری داره کار می‌کنه مشخص میشه و اگر احساس کنیم این موضوع مشکلاتی رو ممکنه ایجاد کنه، جلوش رو می‌گیریم.»
درس شمارهٔ ۹
کی باید مشکلات رو حل کنی؟
توصیهٔ کلی اینه که جلسات دیلی محلی برای حل مشکلات نیست. اما مشکلات همیشه وجود دارن و خیلی راحت می‌تونن تبدیل به نُقل مجلس بشن و به جای آپدیت دادن، وقت زیادی رو برای حل کردن اونا اختصاص بدیم.
من به تجربه فهمیدم که اختصاص یه زمان کمی به طرح مشکلات در جلسه بد نیست. مثلا وقتی یکی میگه:« من کل دیروزم رو با فلان چیز ور می‌رفتم و کلی ازم وقت گرفت» و اون یکی میگه:« تنظیمات فلان چیز رو عوض کن، ردیف میشه.» اگه اینجا جواب نفر اول «دمت گرم، ردیفه.» بود که صحبت مفیدی در دیلی‌ه اما هرگونه بسط این مساله رو باید به بعد از دیلی منتقل کنیم.
نکات بعدی کمکتون می‌کنه که در حالی‌که یه فضایی به حل مشکلات می‌دید، روی آپدیتها متمرکز بمونید.
شانزده دقیقه
وقتی یک نفر در جلسه موضوعی رو طرح کنه که بحث روی بحث میاره و دیلی رو از اردر خارج می‌کنه، اسکرام مستر می‌تونه بگه «نکتهٔ خوبی بود. بذار نگهش داریم برای دقیقهٔ ۱۶.»
این جمله، موضوع رو به بعد از جلسه منتقل می‌کنه و در عین حال روش بسیار مودبانه‌ای برای متمرکز نگه داشتن دیلی برای ارائهٔ آپدیت‌های لازمه.
یه ۱۵ دقیقهٔ دیگه
یکی به من می‌گفت که جلسات دیلی‌شون رو ۳۰ دقیقه‌ای تنظیم می‌کنن و در ۱۵ دقیقهٔ اول به آپدیتها می‌پردازن و ۱۵ دقیقهٔ دوم رو به بیان مشکلات و ارائهٔ راه‌حل‌ها اختصاص میدن. با توجه به سختی پیدا کردن زمان متمرکز دیگه بین همهٔ اعضای تیم، این ۱۵ دقیقهٔ دوم خیلی مفیده.
پارکینگ یا ته مهمونی رو دیدنی کنید
در طول دیلی، موضوعاتی که نیاز به مباحثهٔ بیشتر دارن رو روی تخته مشخص کنید. بعد از اتمام جلسه هر کسی که می‌خواست در مباحثه شرکت داشته باشه بمونه و هر کی نمی‌خواست بره. به این جلسه‌های مرسوم، پارکینگ یا ته مهمونی می‌گن.
درس شمارهٔ ۱۰
دیلی‌های اسکرام واقعا باید یه روزه باشن؟
سال ۱۹۷۵، فرد بروکز مدیر پروژهٔ IBM OS/360 بود. این یکی از اولین پروژه‌هایی هست که به طرز رقت‌انگیزی دیر تحویل شد. حدودا یک سال دیرکرد داشت.
از بروکز پرسیدن که «چی شد که پروژه‌تون یک سال بیشتر طول کشید؟» و جواب معروف بروکز این بود که «یه روز در میون انجامش دادیم!»
من معتقدم که دیلی اسکرام به پروژه‌های ما کمک می‌کنه که سرنوشت مشابه پروژهٔ بروکز پیدا نکنن. با دیلی‌های مستمر، موضوعات زودتر مطرح میشن و کمک می‌کنه که از لغزش‌های یه روز در میونیِ بروکز که یه سال پروژه رو عقب میندازه در امون بمونیم.
اما آیا واقعا نیاز داریم که این جلسات رو هر روز برگزار کنیم؟
بله، بیشتر تیم‌ها باید این کار رو بکنن. من فقط در دو مورد استثنایی این قانون رو می‌شکنم.
قطعا یکی از این موارد این نیست که «برای تیم‌هایی که زیاد با هم حرف می‌زنن فاصلهٔ دیلی‌ها رو زیاد کنیم!». من این موضوع رو خیلی می‌شنوم که چون این تیم در طول روز خیلی با هم صحبت می‌کنه پس نیازی به دیلی مستمر نداره. این‌ها یکی نیستن. حتی در همچین تیمی هم دیلی تنها زمانیه که تمام اعضای تیم هر روز می‌تونن دور هم بنشینن و صحبت کنن. هر صحبت دیگه‌ای در طول روز بین یه زیرمجموعه‌ای از تیم اتفاق میفته.
علاوه بر این، زمانی که افراد تیم در فضای خارج از دیلی خیلی با هم صحبت می‌کنن، این باعث میشه که زمان جلسه کوتاه‌تر بشه که دیگه ارزش غر زدن نداره.
اما اون دو تا موردی که گفتم میشه براش دیلی‌ها رو برگزار نکرد چیان؟!
اول، چهارشنبه‌های تیم‌هایی که خیلی پراکنده و پخشن. تیمی رو در نظر بگیرید که اعضای دورکار داره که اختلاف افق زیادی با هم دارن و ممکنه دیلی برای یکیشون ساعت ۸ شب بیفته در حالی‌که این زمان سر صبح بقیهٔ اعضای تیمه. شرکت کردن در یک جلسهٔ شبانهٔ آخر هفته خیلی ستمه و اگر حالا شنبه تا سه‌شنبه باشه میشه یه کاریش کرد. اما کمتر کسی دوست داره شب چهارشنبه رو به دیلی اختصاص بده.
دوم، روزهایی که تیم جلسهٔ اسپرینت پلنینگ داره، دیلی عملا بی فایده‌ست. جلسات پلنینگ معمولا با بحث هایی تموم میشه که برگزاری دیلی رو خنده‌دار می‌کنه. توی این جلسه تازه معلوم شده که چه تسک‌هایی از بک‌لاگ رو کی به عهده بگیره.
جلسات دیلی مهم هستن و وقتی که به درستی انجام بشن، بی‌اندازه به تیم کمک می‌کنه. به خاطر داشته باشید که هدف از برگزاری دیلی همگام‌سازی اعضای تیم با همه.
ما در این راهنما چیزهای زیادی رو به اشتراک گذاشتیم.
من ازتون می‌خوام با تکنیک‌هایی که گفته شد و اعتماد به نفس، دیلی‌هاتون رو از خوب به عالی تبدیل کنید. توصیه‌های این راهنما برای صدها اسکرام مستر در سراسر دنیا جواب داده و قدم بعدی اینه که ببینید چه اقدامی در تیم شما بهتر کار می‌کنه تا همون رو ادامه بدید.
