در قسمت اول مقاله سعی کردیم به این سوال پاسخ دهیم که اسکرام برای حل چه نوع مسائلی ساخته شده‌است؟ اگر هنوز قسمت اول مقاله را مطالعه نکرده‌اید می‌توانید از لینک زیر برای این کار استفاده کنید:
قسمت اول (شما در چه دنیایی هستید؟)
حالا که شما مطمئن هستید در شرایط مرکب (Complex) قرار دارید لازم است بدانید که شرایط مرکب، رفتاری شبیه به انتخاب طبیعی دارد از این رو در چنین شرایطی فقط سیستم‌هایی می‌توانند زنده بمانند که خود را با آن سازگار کرده‌باشند و سیستم‌های دیگر محکوم به نابودی هستند.
سیستم‌های مرکب سازگارشونده (Complex Adaptive Systems) یا CASها، سیستم‌هایی هستند که توانسته‌اند در این شرایط بقای خود را حفظ کنند. الگوی این سیستم‌های نجات‌یافته را تقریباً در هر چیزی می‌توان دید، از کلونی زنبورها و مورچه‌ها گرفته تا شبکه عصبی مغز موجودات زنده و بازارهای کسب و کار. CAS ها متنوع هستند و بسیاری از آنها از الگوهای بسیار پیچیده ای تبعیت می‌کنند اما همگی یک ویژگی مشترک دارند: آنها نسبت به شرایط منعطفند و از طریق گرفتن بازخورد از محیط به صورت مداوم الگوهای رفتاری خود را در جهت بقا تغییر می‌دهند.
در یک کلام اگر بازار کسب و کارتان را یک محیط مرکب در نظر بگیرید آنچه که پیاده‌سازی اسکرام باید به شما بدهد این است که کسب و کارتان را به یک CAS تبدیل کند تا بتواند از این طریق به صورت مداوم با شرایط بازار سازگار شود، بقای خود را حفظ کند و در جهت انطباق بر نیاز کاربران تکامل یابد.
در این قسمت از مقاله به ویژگی خودسازماندهی CASها خواهیم پرداخت. آیا شما در سازمانتان در حال ساختن محیطی خودسازمانده هستید؟
خودسازماندهی:
خودسازماندهی (Self-Organization) یا نظم خودجوش یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی است که CASها را تبدیل به ساختارهایی قدرتمند کرده‌است. خودسازماندهی یعنی هرکدام از اجزای سیستم در عین پایبندی به شرایط کلی سیستم می‌تواند در جهت رسیدن به هدف، خود را هدایت کند و نیاز به یک خِرَد خارج از سیستم برای هدایت شدن ندارد و همین نکته در واقع راز موفقیت آنها در انطباق بر شرایط است.
بر خلاف اصول مدیریت سنتی که در آن اجزای سیستم باید از بالا هدایت و کنترل شوند اجزای CASها به طور فعال و جمعی خود را در جهت سازگاری با شرایط محیط، سازماندهی می‌کنند و از این طریق تکامل می‌یابند.
در همین نقطه اولین رد‌پای تعارضاتی که منجر به پیاده‌سازی اسکرام بد می‌شوند را می‌توان دید:
سازمان های بی شماری هستند که در آنها، از مدیران گرفته تا سطوح دیگر سازمان اعتقادات محکمی درباره توسعه محصول دارند که با استفاده صحیح از چارچوب اسکرام سازگار نیست. این عقاید غالباً مورد غفلت واقع می‌شوند، به ندرت مورد بحث قرار می‌گیرند و متاسفانه بسیاری از آنها عمیقاً در فرهنگ سازمانی ریشه کرده‌اند.احتمالا می‌پرسید که چه عقایدی؟ عقایدی که سازمان‌های بزرگ مدت‌های مدیدی به آنها پایبند بوده‌اند و در حقیقت بسیاری از این عقاید صدها سال قدمت دارند.
به عنوان مثال در سال 1911، فردریک وینسلو تیلور مطالبی را با عنوان (اصول علمی مدیریت) منتشر کرد که منجر به روشی به نام تیلوریسم شد. ایده اصلی تیلوریسم این است که ما می‌توانیم کارها را به مراحل بسیار کوچک و ساده‌ای که قابل آنالیز، آموختن و تکرار شدن هستند بشکنیم. هدف این بود که مغز کارکنان را از دستشان جدا کنند و به سادگی برای انجام یک کار به افراد قدم‌های کوچکی بدهند که در صورت دنبال کردن آنها همه چیز به صورت اتوماتیک درست پیش برود و نیازی به فکر کردن نباشد؛ تمام فکرها را مدیریت به جای کارکنان انجام خواهد داد و آنها اجراکننده خواهند بود.
این ایده بسیار خوبی است اما همانطور که حدس می‌زنید در محیط‌های مرکب خوب عمل نمی‌کند زیرا با این قدم‌های کوچک که نتیجه آنها هم قابل پیش‌بینی است فقط کارهایی از جنس آشکار (Obvious) می‌توانند به خوبی پیش بروند.تیلوریسم در شکوفایی کارخانجات تولید انبوه و برای حل مشکلات آن دوران طراحی شده‌است. این تفکر بر کارهای تکرارشونده تاکید می‌کرد و به خوبی از پس مشکلات آن دوران برمی‌آمد اما نتیجه مدیریت با تفکر تیلوریسم در فضای نوآوری و محیط‌های مرکب فاجعه‌بار است.
بیایید کمی تیلوریسم و اسکرام را با هم مقایسه کنیم :
همانطور که می بینید اسکرام و تیلوریسم دو ذهنیت کاملا متفاوت هستند و اساساً با نگرشی کاملاً متفاوت به فلسفه کار کردن می‌نگرند. بنابراین جای تعجب نیست که پذیرفتن اسکرام در سازمانی که به شیوه انجام کارها به روش تیلوریسم عادت دارد می‌تواند نبردی دشوار باشد. وقتی می‌خواهید افراد را در سازمانتان به سمت اسکرام هدایت کنید این اطلاعات به شما کمک می‌کند که درکی از این موضوع داشته باشید که چرا بسیاری از افراد با رویه‌های منطبق بر اسکرام مخالفت می‌کنند و نمی‌توانند با آن همراهی کنند.
وقتی تیلوریسم و اسکرام در سازمان شما در مقابل هم قرار بگیرند شما علائمی شبیه به این‌ها را خواهید دید:
به این علائم دقت کنید و اگر آنها را دیدید بدانید که همچنان شیوه‌های قدیمی در سازمان شما مشغول به کار هستند.
مهم‌ترین نکته‌ای که باید در نظر گرفت این است که اگر همکاران و مدیران شما به شیوه تیلوریسم فکر می‌کنند و شما به روش اسکرام فکر می‌کنید در واقع تقصیر از آنها نیست، همکارانتان نمی‌خواهند تلاش‌های شما در پیاده‌سازی اسکرام را خنثی کنند آنها فقط سال‌ها با این روش کار کرده‌اند و آن را می‌شناسند در حالی که اسکرام برای آنها غریبه است و ترجیح می‌دهند مسائل را با راهی که بلدند حل کنند. این نبرد بین دو طرز فکر مختلف است نه بین شما و افراد سازمانتان. در واقع مهم‌ترین خدمت شما به همکاران و مدیرانتان آن است که دلسوزانه و قدم به قدم سازمانتان را با این روش فکری جدید به نحوی آشنا کنید که برایش کارآمد باشد. با آنها بحث‌های سازنده انجام دهید، شرایط و راهکارهای مختلف را با هم مقایسه کنید، اطلاعات خوب و مختصر در اختیارشان قرار دهید، به سخنانشان خوب گوش کنید و نگرانی‌هایشان را درک نمایید تا بتوانید با استفاده از اسکرام این نگرانی‌ها را کاهش دهید. اگر توسعه‌دهنده یا مدیر هستید و قبلا در یک تیم اسکرامی نبوده‌اید قطعا با دنیای جدیدی مواجه خواهید شد به اسکرام‌مسترتان فرصت دهید، از او بخواهید اطلاعات کوتاه و مفید در اختیارتان قرار دهد، تمرین کنید که با تغییرات راحت‌تر باشید، بدون جهت‌گیری شرایط را بررسی کنید، سعی کنید زمانی برای مطالعه اصول اسکرام و تمرین کردن آنها اختصاص دهید و در نهایت بدانید که پیاده‌سازی صحیح اسکرام معجزه‌ای است که به دستان خود شما رقم خواهد خورد نه با چوب جادوی اسکرام‌مسترتان.
در آینده باز هم در مورد الگوهای بسیاری که در زمان تقابل تیلوریسم و اسکرام پیش می‌آیند صحبت خواهم کرد.اما پیش از آن هنوز کارمان با CASها تمام نشده است. در قسمت بعد به ویژگی کلیدی دیگری از CASها خواهم پرداخت، همان چیزی که باعث می‌شود گردن زرافه‌ها دراز باشد!!!
