بر رگغته از کتاب Influencing Up
سکوت سازمانی یکی از پدیدههای پنهان و درعینحال خطرناک در محیطهای کاری مدرن است. در بسیاری از سازمانها، کارکنان از بیان نظرات، ایدهها و نگرانیهای خود در برابر مدیران خودداری میکنند، حتی زمانی که از اشتباهات یا فرصتهای بهبود آگاهاند. این رفتار، ریشه در ترس از اقتدار و تجربههای منفی ناشی از واکنشهای دفاعی مدیران دارد. مقاله حاضر با تکیه بر نظریات کوهن و بردفورد در Influencing Up و پژوهشهای امی ادموندسون، رابرت چالدینی و دنیل گلمن، علل روانشناختی، فرهنگی و ساختاری سکوت سازمانی را بررسی کرده و راهکارهایی برای شکستن چرخه ترس و ایجاد فضای گفتوگوی امن ارائه میدهد.
در بسیاری از سازمانها، سکوت نشانهی انضباط یا وفاداری تلقی میشود، در حالی که در واقع ممکن است بیانگر ترس، بیاعتمادی یا بیانگیزگی باشد. کارکنان در مواجهه با قدرت بالا اغلب تصمیم میگیرند سکوت کنند، زیرا معتقدند گفتن حقیقت ممکن است برایشان هزینه داشته باشد. این سکوت ظاهراً آرام، در واقع یکی از بزرگترین موانع یادگیری سازمانی و رشد نوآوری است.
امی ادمونسون مفهوم «امنیت روانی» را معرفی میکند تا توضیح دهد چرا برخی تیمها ایدهها و اشتباهات خود را آزادانه مطرح میکنند و برخی نه. او نشان داد که در تیمهای فاقد امنیت روانی، حتی متخصصان توانمند نیز بهدلیل ترس از سرزنش یا قضاوت، از صحبتکردن خودداری میکنند.
ترس از اقتدار یکی از عمیقترین پدیدههای رفتاری انسان است. از دوران کودکی، بسیاری از افراد میآموزند که مخالفت با مقام بالاتر، بیاحترامی تلقی میشود. در محیط کار، این باور بهصورت خودکار فعال میشود و مانع گفتوگو با مدیر میگردد.
کوهن و بردفورد در کتاب خود به نمونههایی اشاره میکنند که کارکنان پس از ارائه پیشنهاد صادقانه، با واکنشهای تدافعی یا بیتفاوتی مدیر مواجه شدهاند. تجربه چنین پاسخهایی باعث شکلگیری یادگیری منفی میشود لذا افراد بهتدریج باور میکنند که «صحبتکردن بیفایده یا خطرناک است».
گلمن معتقد است افرادی با هوش هیجانی پایین یا اعتمادبهنفس شکننده، بیشتر مستعد سکوت هستند. همچنین، افرادی با سبک شخصیتی اجتنابی یا محافظهکار، احتمال کمتری دارند که نظر مخالف خود را بیان کنند، حتی در محیطهای امن.
در سازمانهایی با ساختار عمودی و کنترلگر، قدرت متمرکز است و تصمیمگیری به لایههای بالا محدود میشود. این ساختار، بهصورت ضمنی به کارکنان پیام میدهد که «جای شما در تصمیمگیری نیست».
وقتی اشتباهات با مجازات همراه باشد، افراد یاد میگیرند که بهتر است چیزی نگویند. این نوع فرهنگ، مسئولیتپذیری و شفافیت را از بین میبرد.
در بسیاری از فرهنگهای شرقی، ازجمله ایران، فاصله از قدرت بالا و احترام به اقتدار از ارزشهای محوری است. هرچند این ارزشها نظم ایجاد میکنند، اما در محیطهای نوآورانه میتوانند مانع گفتوگوی باز شوند.
۱. خطاهای پنهان: مشکلات و اشتباهات کوچک بهموقع گزارش نمیشوند و به بحران تبدیل میشوند.
۲. کاهش نوآوری: ایدههای خلاق هرگز شنیده نمیشوند.
۳. افت انگیزه و تعهد: کارکنان احساس بیاهمیتی میکنند.
۴. تحریف تصمیمگیری: مدیران اطلاعات ناقص دریافت میکنند.
۵. فرسودگی روانی: سرکوب احساس و ایدهها به خستگی ذهنی منجر میشود.
مطالعات موردی در صنایع هوایی و پزشکی نشان دادهاند که سکوت کارکنان یکی از عوامل اصلی وقوع خطاهای بحرانی بوده است.
بر اساس پژوهشهای ادمونسون، امنیت روانی یعنی باور به اینکه «بیان ایده، سؤال یا اشتباه باعث تنبیه نخواهد شد». مدیران باید با رفتارهای خود و نه فقط با کلمات، این حس را تقویت کنند. برای نمونه:
تشکر از بازخوردهای صادقانه حتی اگر ناخوشایند باشد،
پذیرش اشتباهات خود بهعنوان الگویی رفتاری،
دعوت مستقیم از کارکنان برای اظهار نظر.
مدیران باید از لحن دستوری به گفتوگوی مشارکتی تغییر جهت دهند. پرسشهایی مانند «به نظر شما این تصمیم چه ریسکی دارد؟» یا «چه راهحلی پیشنهاد میدهید؟» موجب احساس احترام و ارزشمندی در کارکنان میشود.
کارکنان نیز باید بیاموزند چگونه نظرات خود را محترمانه و مؤثر بیان کنند. چارچوبی که کوهن پیشنهاد میکند عبارت است از:
آغاز با درک دغدغههای مدیر،
بیان ایده در قالب منافع مشترک،
ارائه شواهد و دادههای پشتیبان،
اجتناب از لحن انتقادی یا دفاعی.
رهبران مؤثر درک میکنند که قدرت واقعی در شنیدن است، نه در گفتن. همانطور که گلمن اشاره میکند، رهبرانی که گوش میدهند، اعتماد میسازند و تیمهایی با عملکرد بالا ایجاد میکنند.
رهبران باید در جلسات رسمی یا غیررسمی، فضا را برای گفتوگو باز نگه دارند. وقتی کارمند احساس کند شنیده میشود، نهتنها انگیزهاش افزایش مییابد، بلکه کیفیت تصمیمات سازمانی نیز بالا میرود.
سکوت سازمانی، نوعی «قدرت معکوس» است؛ در ظاهر آرام، اما در عمل ویرانگر. شکستن این سکوت نیازمند تغییر در رفتار مدیران، بازتعریف اقتدار، و تقویت امنیت روانی است.
هر مدیر باید بپرسد: آیا من به افرادم اجازه میدهم حقیقت را بگویند؟
و هر کارمند باید بداند که گفتوگو، نخستین گام در مسیر نفوذ سالم و رشد فردی است.
در نهایت، سازمانی موفق است که قدرت را در گفتوگو توزیع کند، نه در سکوت پنهان سازد.
