به همان اندازه‌ای که می‌خواهید سلسلهمراتب را سرنگون کنید، سلسلهمراتب به محیط کار خدمت میکند.
نویسنده: لیندرِد گرییِر
۲۹ سپتامبر ۲۰۲۰، مجله‌یِ نیکی بزرگ‌تر، دانشگاه برکلی، کالیفرنیا
مترجم: دکتر سلمان سفیدچیان
گروه علمی حکمت زندگی
زمانی که در دهه‌یِ بیست عمرم بودم می‌خواستم سلسلهمراتب محیط کار را سرنگون کنم. هنگامی که رهبریِ بد را می‌دیدم سلسلهمراتب را تقبیح میکردم ـــ ساختاری که در آن افرادی خاص قدرت و نفوذِ بیشتری نسبت به سایرین دارند، و ما را به فضای ستیزه‌جویی و خشونت و تعارض می‌کشانند.
در پژوهش‌های ۱۵ سال گذشته‌ام، همکارانم و من روش‌های متعدد و شرورانه‌ای را شناسایی کرده‌ایم که سلسلهمراتب در محیط کار می‌تواند منجر به تنش، تعارض، و بی‌عدالتی شود. از سویی دیگر، با مستنداتی هم مواجه شدم که نشان می‌دهند سلسلهمراتب می‌تواند منجر به هماهنگی و همکاری/مشارکت شود.
همچنین با شواهدی روبه‌رو شدم در این باب که به نظر می‌رسد که «هولاکراسی»[1] ـــ شایع‌ترین جایگزینِ سلسلهمراتب ـــ راه به جایی نمی‌برد. هولاکراسی ساختاری است که دایره‌های گزارش‌دهیِ بینِ‌بخشی (بینِ‌فرایندی) در سراسرِ سازمان به صورتِ درهم‌تنیده دارد؛ و هنگامی که سازمان رشد میکند نیاز به فرایندهای بسیار پیچیده‌ای دارد. حتّا زاپُس[2] که مشهورترین شرکت اجراکننده‌یِ هولاکراسی است بی‌سروصدا در حالِ عقب‌نشینی از این ساختار است.
با اتکا به پژوهش‌ها و مشاهده‌های گسترده، دریافته‌ام که سلسلهمراتب، برای انجامِ خوبِ کار ضروری است، و می‌تواند نیروی محرکه‌ای برای عملکرد و روابطِ بهتر باشد، و بهروزی در محیط کار را ارتقا دهد ـــ به شرطی که تیم‌ها به خوبی سازمان‌دهی و توسطِ رهبری ماهر هدایت شوند. اگر تیمی را شکل می‌دهید یا سازمانی را هدایت می‌کنید، این بصیرت‌ها می‌تواند به شما کمک کند تا از دام‌های ساختارهای قدرتِ سمّی اجتناب کنید.
ساختارِ قدرت در یک سازمان اثرِ چشم‌گیری بر تعامل‌هامان دارد. ساختارِ قدرت روشِ صحبت کردن‌مان با اشخاص دیگر را تغییر می‌دهد؛ صدامان را بالا می‌بریم و حتا ممکن است تمایل پیدا کنیم واردِ تعارض شویم. این تعامل‌ها به نوبه‌یِ خود بر بازده هر کسب‌وکاری که به آن اهمیت می‌دهیم، اثر می‌گذارند.
اگر نقشه‌ای از همه‌یِ افرادِ سازمان‌تان ترسیم کنید، نمایشی بصری از سلسلهمراتب آن خواهید داشت. می‌توانید ببینید چند نفر در رأس اند، یعنی آیا یک رهبر وجود دارد یا چند رهبر. خواهید دید چه تعداد لایه در ساختار وجود دارد و فاصله‌یِ میانِ این لایه‌ها چه‌قدر است. مهم است که چند نفر به هر مدیر گزارشِ مستقیم می‌دهند، مثلاً آیا ۱۲ نفر به یک مدیر گزارش می‌دهند یا این مدیر دو لایه‌یِ فرماندهی ذیلش دارد که به هر کدام‌شان سه نفر گزارش می‌دهند.
کارکردِ بنیادیِ سلسلهمراتب این است که به ما امکان می‌دهد معنای این دنیا را فهم کنیم، اطلاعات را ساده کنیم، و تصمیم‌هایی اخذ کنیم. این موضوع را به شکلی تکاملی در نظر بگیرید: به دوران پیشاتاریخی برگردید، هنگامی که هر فردی می‌گفت نیزه را پرتاب کنید تا ماموت به پایین افتد؛ فهمیدنِ این‌که رهبریِ جمع با کیست حیاتی بود. رهبران می‌توانند اقدام‌ها را هماهنگ کنند و اطمینان ایجاد کنند که ما در کنارِ هم میتوانیم در گروه‌ها کار کنیم.
در روزگاران مدرن‌تر، مطالعه‌هایی نشان می‌دهند که تیم‌های بسکتبالی که به صورت شفاف یک رهبر دارند امکانِ بیشتری به بازیکنان می‌دهند که شوت‌های بهتری پرتاب کنند؛ و نیز تیم‌های سلسله‌مراتب‌دار تصمیم‌های بهتری می‌گیرند.
البته سلسلهمراتب می‌تواند محیطی رقابتی، پُرتنش، و غیرمنصفانه نیز ایجاد کند. هنگامی که افرادِ مافوق‌تان به شما دستور می‌دهند که کاری را انجام بدهید، ریسکِ ایجادِ خشمارنج (خشمِ توأم با رنج = resentment)، حسادت، رقابت، و تعارض نیز وجود دارد. اعضای سازمان دوست‌داشتن را از همدیگر دریغ می‌کنند زیرا بر سرِ پیش‌رفت، در حالِ رقابت اند، و انتخاب‌های کسی که می‌تواند به قدرت دست یابند غالباً منصفانه نیستند.
چالشِ بزرگِ دیگر این است که سلسلهمراتب می‌تواند نظرها/ ایده‌ها و خلاقیت را خاموش سازد. براساس مطالعه‌ای که در سال ۲۰۱۲ انجام شد هنگامی که رهبران قدرتِ بیشتری دارند سخنان دیگران را بیشتر قطع می‌کنند، کمتر گشوده [به دیدگاه‌های مخالف و منتقد] به نظر می‌رسند، و [در نتیجه] افراد در برابرشان سخن نمی‌گویند. در این شرایط احتمال اندکی وجود دارد که کارکنان نظرات خود را بیان کنند و خلاق باشند.
برای آمیختنِ این یافته‌های متعارض، تیم‌ام و من پژوهش‌هایی از حوزه‌های جامعه‌شناسی، روان‌شناسی، اقتصاد، و مدیریت را مرور و بررسی کردیم تا بتوانیم جمع‌بندی‌هایی عام‌تر و قابل‌تعمیم به دست آوریم.
نتیجه؟ اثرِ کلّیِ سلسلهمراتب اندکی منفی است. البته این اثرِ منفی بسیار کوچک است، به این معنی که با توجه به شکل‌های بسیار متنوعی که سلسلهمراتب می‌تواند به خود بگیرد فضای بسیار زیادی برای تغییرپذیریِ این اثر وجود دارد. این یافته به من می‌گوید شاید خودِ سلسلهمراتب مسئله‌ساز نیست بلکه مسئله در این است که افراد چه‌گونه آن را احساس می‌کنند. ما چه‌گونه میتوانیم ساختارهای گزارشگری و گزارش‌دهی را به گونه‌ای سازمان‌دهی کنیم که انسانی‌تر شوند؟
پژوهشِ من چهار عاملِ مختلف در سلسله‌مراتبِ سازمانی را شناسایی کرده است که می‌توانند به عملکردِ بهتر، روابطِ بهتر، و همکاریِ بیشتر بیانجامند.
۱. سلسلهمراتب را بر مهارت/شایستگی بنا کنید: در مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۶، تیم‌ام و من خواستیم بررسی کنیم افراد به صورتِ خودکار چه‌گونه تیم‌هاشان را سازمان‌دهی می‌کنند. ما از دانشجویان‌مان خواستیم که مشارکت کنند: به آنها گفتیم تصور کنند در تلاش‌اند تا در کویر زنده بمانند، و فهرستی از آیتم‌هارا بر اساس کاربری‌شان اولویت‌بندی کنند. هر کدام‌شان این کار را برای خودشان انجام دادند و نمره‌شان اعلام شد. سپس از آنها خواستیم یک نفر را به عنوان رهبر انتخاب کنند و همین کار را در قالبِ یک گروه انجام دهند. ۴۵ درصد دانشجویان برای انتخاب رهبر به جای این‌که فردِ دارای بالاترین نمره را انتخاب کنند، سراغِ افرادی رفتند که مسلّط و جذاب بودند، کلامِ بهتری داشتند، و شناختِ بهتری از آنها داشتند. می‌توانید تصور کنید که بعدش چه اتفاقی افتاد: تیم‌هایی که رهبران‌شان را بر مبنای عواملی غیر از مهارت/ شایستگی انتخاب کردند نتوانستند به صورت مناسبی در این کویرِ خیالی دوام بیاورند.
یافته‌یِ بالا از این ایده پشتیبانی میکند که سلسلهمراتب مسئله نیست، بلکه مسئله این است که ما چه‌گونه افراد را در درونِ سازمان ارتقا می‌دهیم. آن‌چه ما به آن نیاز داریم معیاری عینی است تا با آن اطمینان یابیم افرادی که به رأسِ سازمان می‌روند حقیقتاً شایستگیِ لازم برای آن پُست را دارند. این رویه به ارتقایِ تنوع و دربرگیریِ افرادِ مختلف هم کمک میکند و این‌گونه تصمیم‌ها به واسطه‌یِ سوگیری‌های خودآگاه یا ناخودآگاه که ارتباطی با شایستگی ندارند دیکته نمی‌شوند.
چه چیزی کاردانی و شایستگی محسوب می‌شود؟ فردی که در رأسِ سلسلهمراتب قرار می‌گیرد باید گسترده‌ترین و عمومی‌ترین مهارت و شایستگی را درباره‌یِ چگونگیِ کارِ سازمان داشته باشد. مدیرعامل ممکن است به اندازه‌یِ مدیر واحد بازاریابی درباره‌یِ فروش نداند اما درباره‌یِ کلیتِ شرکت و عملیاتش باید بسیار بیشتر از مدیر بازاریابی بداند. و البته مدیرعامل باید به اندازه‌یِ کافی درباره‌یِ فروش، مالی، و بازاریابی بداند تا متوجه شود افرادی که در رده‌های پایین‌تر فعالیت می‌کنند چه می‌کنند. در واقع مهم‌ترین حوزه‌یِ مهارتی/ شایستگیِ مدیرانِ رده‌یِ بالای سازمان مهارت‌های انسانی است و دانستنِ این‌که چه‌گونه باید انسان‌ها را مدیریت کرد. مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۶ انجام دادیم و در آن، وضعیتِ سلسلهمراتب را در چند صد تیمِ جمع‌آوری کننده‌ِی مالیات بررسی کردیم. ما متوجه شدیم هنگامی که رهبرانِ تیم‌ها از سایر اعضای تیم ماهرتر و شایسته‌تر اند، ارباب‌رجوع هم راضی‌تر اند. اگر رهبر بر کار مسلّط نباشد عملکرد آسیب می‌بیند؛ یا «سلسله‌مراتبِ سایه» شکل می‌گیرد، سلسله‌مراتبِ اصلی را کنار می‌زند و ثباتِ سازمان را مختل میکند.
۲. به کارکنان فضایی برای ارضاء حسّ ِ مالکیت بدهید: بهترین روشِ مبارزه با حسّ ِ زیردست (مادون) بودن در سلسلهمراتب و احساسِ خشمارنج ناشی از آن این است که به افراد در حوزه و دامنه‌یِ کاری‌شان اقتدار/اختیار دهیم ـــ بگذاریم متخصص شوند. برای مثال هنگامی که قرار است من به رئیس دپارتمان در دانشگاه گزارش دهم به عنوان یک متخصص در حوزه‌یِ تیم‌های استارتآپی به رسمیت شناخته می‌شوم و برای تصمیم‌گیری درباره‌ِی دوره‌های آموزشیِ استارتآپها توانمند شده‌ام. البته تصمیم‌هایی که بر کلِ دپارتمان اثر دارد در دامنه‌یِ اختیار رئیس است. این قاعده نه تنها به افراد حسِ بهتری می‌دهد بلکه امور را هم بهتر سازمان‌دهی میکند.
این ادعا از مطالعه‌ای برمی‌آید که من و همکارانم با تیم‌های استارتآپی انجام دادیم. ما آزمایش‌هایی در سراسر کشور ترتیب دادیم که در آنها تیم‌های استارتآپی در چالش مارشمالو شرکت کردند تا مرتفع‌ترین برجِ ماکارونی را بسازند. پیش از این‌که واردِ چالش شوند بررسی کردیم که آیا این تیم‌ها سلسله‌مراتبِ شفافی دارند یا نه.
برای این‌که تفکیکِ بیشتری بینِ نقشها ایجاد شود ـــ و در نتیجه حوزه‌های تملک و اختیارِ بیشتر ـــ برخی تیم‌ها یک تمرینِ کاری انجام دادند که در آن هر فرد شرحی از آن‌چه می‌خواست انجام دهد نوشت و یک عنوانِ شغلی برای خودش مشخص کرد.
تیم‌هایی که هیچ سلسله‌مراتبی نداشتند و این تمرین را انجام ندادند بسیار آشوبناک بودند. این تیم‌ها زمان زیاد و پرچالشی را برای همفکری و اجماع درباره‌یِ چگونگیِ ساختِ برج صرف کردند. در تیم‌هایی که سلسلهمراتب وجود داشت اما از طریقِ یک تمرینِ کاری به آن نرسیده بودند، فضای تیم رقابتی‌تر بود و مجادله‌یِ بیشتری رخ می‌داد. در تیم‌هایی که تمرینِ کاری داشتند اما سلسلهمراتب نداشتند، اعضا در سیلوها/حلقه‌هایی جدا از هم قرار گرفتند و به اندازه‌یِ کافی هماهنگ نبودند.
تیم‌های برنده تفکیکِ عمودیِ واضح ـــ سلسلهمراتب ـــ و نیز تفکیکِ افقیِ واضح ـــ حوزه‌های تعریف شده‌ای برای مالکیت ـــ داشتند (ضمنا، این‌ها همان تیم‌هایی بودند که بیش‌ترین سرمایه را در شش ماه بعدی جذب کردند). سلسلهمراتب به آنها کمک کرد هماهنگ شوند، در عینِ حال که دامنه‌هایِ مستقلِ مالکیت نیز کمک کرد اعضا احساس خوبی داشته باشند و برای اخذِ تصمیم توانمند باشند. این تیم‌ها به صورت شفاف، رهبری داشتند که می‌توانست بر استعدادهای تیم سرمایه‌گذاری کند.
۳. به جای نردبان، یک هرم بسازید: سلسلهمراتب می‌تواند به شکل یک نردبان باشد یا به شکل یک مثلث/هرم: خطی مستقیم از افراد با قدرتِ کمتر و کمتر (نردبان) یا یک هرم که در آن سطوحِ پایین‌تر گسترده و گسترده‌تر می‌شوند.
مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۹ انجام دادیم که در آن یک تیم ۵ نفره را در دو شکلِ سلسله‌مراتبیِ نردبانی‌شکل و هرمی‌شکل قرار دادیم و از آنها خواستیم با هم کار کنند. متوجه شدیم تیم‌هایی که در آنها زنجیره‌یِ دستوردهیِ شفاف وجود داشت (سلسله‌مراتبِ نردبانی‌شکل) روابطِ کم‌کیفیت‌تری نسبت به تیم‌های دارای سلسله‌مراتبِ هرمی‌شکل داشتند.
در سلسله‌مراتبِ هرمی/مثلثی که سطوحِ پایین‌تر گسترده‌تر است افراد می‌توانند حمایتِ اجتماعی بهتری به دیگران ارائه دهند. شما هنگامی که می‌بینید افراد بیشتری همسطح شما هستند تأکیدِ کمتری بر جایگاه و قدرت می‌کنید.
۴. فاصله‌یِ قدرت را کاهش دهید: موثرترین سلسله‌مراتب‌ها آن‌هایی هستند که، هم به طور عینی و هم براساس ادراکِ ذهنیِ افراد، فاصله‌یِ میان صدر و ذیلِ آنها اندک است. پژوهشِ ما در استارتآپها نشان می‌دهد سلسلهمراتب ممکن است در این سازمان‌ها به گونه‌ای دیگر تجربه شود؛ تیم‌های مؤثر سلسلهمراتب دارند اما در آنها سلسلهمراتب همواره احساس نمی‌شود ـــ رهبران می‌توانند احساس «مسطح» بودنِ سازمان را به اعضای تیم منتقل کنند.
مثلاً، تیم‌هایی که در آنها رهبر یک جانشینِ فرمانده دارد کمتر حسِّ سلسله‌مراتبی دارند. این فرد به صورتی غیررسمی رهبر را به بدنه‌یِ تیم متصل میکند، رهبر را دسترس‌پذیرتر میکند و آن‌چه رهبر می‌گوید را برای اعضا ترجمه میکند. اگرچه این رویه، لایه‌یِ دیگری به سلسلهمراتب اضافه میکند، اما در واقع می‌تواند حسِّ رقابت میان اعضای تیم را کاهش دهد، به اعضا اجازه می‌دهد بی‌پرده‌تر سخن بگویند، و تعارض را کاهش می‌دهد.
یکی از عواملی که حسِّ فاصله (یِ قدرت) را زیاد میکند وجودِ سمبل‌های مشهودِ قدرت است. هرچه قدرت با مزایای بیشتری همراه شود ـــ مانند پاداش‌ها و فضاهای کاری خاص ـــ بی‌عدالتیِ بیشتری احساس می‌شود. این حس هنگامی که رهبران از نظر هیجانی غیرقابلِ پیش‌بینی اند نیز مصداق دارد، یعنی هنگامی که اعضای سازمان نمی‌دانند در هر روزِ کار از آنها چه انتظاری می‌رود. البته این بدان معنا نیست که رهبران باید از [ابراز] هیجانات خود به‌کلی اجتناب کنند؛ در واقع، هنگامی که رهبران به حد کافی احساسات‌شان را با سایر اعضای تیم در میان می‌گذارند، حسّ ِ مسطح بودن سازمان بیشتر می‌شود.
حتا زمانی که سلسلهمراتب در محیط کارتان وجود دارد، می‌تواند در هر لحظه‌یِ معین کمتر یا بیشتر لمس شود. بهترین رهبران می‌دانند که چه‌گونه عقب بنشینند تا با تواضع به سخنان دیگران گوش سپارند، اجازه دهند افرادی که متخصص‌تر اند سخن بگویند، و زمانی که اجرای یک تصمیم لازم است با اطمینان پا پیش بگذراند. این رهبران از موقعیت و جایگاه‌شان برای کمک به اعضای سازمان در رسیدن به بهترین نتایج استفاده می‌کنند.
[1] Holacracy
[2] Zappos
لینک این مقاله در سایت مجله‌یِ نیکی بزرگ‌تر:
https://greatergood.berkeley.edu/article/item/four_keys_to_a_healthy_workplace_hierarchy
