در دنیای امروز کسب‌وکار، شرکت‌ها با سطح بی‌سابقه‌ای از پیچیدگی مواجه هستند. جهانی‌سازی، پیشرفت‌های تکنولوژیکی و تغییر در ترجیحات مصرف‌کنندگان از سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری انتظار دارند. با این حال، روش‌های سنتی برای مقابله با پیچیدگی اغلب منجر به سیستمی سنگین و ناکارآمد می‌شود که نوآوری و مشارکت کارکنان را تضعیف می‌کند.
ایو موریو، یکی از شرکای ارشد در گروه مشاوره بوستون، در مقاله‌ای بینش‌برانگیز، شش "قانون هوشمندانه" را معرفی می‌کند که به سازمان‌ها کمک می‌کند این چالش‌ها را از طریق تقویت همکاری و ساده‌سازی عملیات مدیریت کنند.
مشکل: پیچیدگی‌زدگی در مقابل پیچیدگی
با افزایش پیچیدگی، بسیاری از سازمان‌ها به افزودن لایه‌های مدیریتی، فرآیندها و مشوق‌ها روی می‌آورند. این "پیچیدگی‌زدگی" هزینه‌های بالایی به همراه دارد. مدیران زمان زیادی را در جلسات یا تهیه گزارش‌ها صرف می‌کنند و فضای کمی برای همکاری معنادار با تیم‌هایشان باقی می‌ماند. کارکنان اغلب احساس سرخوردگی، بی‌انگیزگی و غیرمولد بودن می‌کنند.
به جای انباشت دستورالعمل‌های رسمی، موریو یک رویکرد تحول‌آفرین پیشنهاد می‌کند: ساده کردن نحوه همکاری افراد برای حل مشکلات. این تغییر نیازمند توانمندسازی کارکنان و تمرکز بر همکاری هوشمندانه به جای تبعیت سختگیرانه است.
قانون ۱: درک بهتری از کار همکاران ایجاد کنید
سوءتفاهم‌ها و ناهماهنگی‌ها اغلب باعث ناکارآمدی در محیط کار می‌شود. ایو موریو پیشنهاد می‌کند که مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا زمانی را صرف مشاهده و تعامل با یکدیگر کنند. با این کار، کارکنان می‌توانند بهتر چالش‌ها، محدودیت‌ها و اهداف نقش‌های مختلف را درک کنند. این درک عمیق‌تر باعث همکاری هوشمندانه‌تر و مؤثرتر می‌شود و به تیم‌ها کمک می‌کند تا بهتر با هم کار کنند.
در طول حرفه‌ام به‌عنوان طراح، در سازمان‌های مختلفی کار کرده‌ام و به ارزش دخیل کردن توسعه‌دهندگان و سایر ذینفعان در فرآیند طراحی پی برده‌ام. این رویکرد تعاملی ارتباطات را بهبود می‌بخشد، تعهد قوی‌تری در تیم ایجاد می‌کند و به اشتراک‌گذاری دانش کمک می‌کند. با همسو کردن درک همه از چالش‌ها، محدودیت‌ها و اهداف، تیم به طراحی‌های بهتری در زمان کوتاه‌تر دست می‌یابد. این با دیدگاه ایو موریو مطابقت دارد که تشویق کارکنان به مشاهده و تعامل با یکدیگر باعث درک عمیق‌تر متقابل و همکاری هوشمندانه‌تر و کارآمدتر می‌شود.
قانون ۲: افراد "متصل‌کننده" را تقویت کنید
بسیاری از شرکت‌ها برای تسهیل ارتباطات، لایه‌های مدیریتی اضافی را اجرا می‌کنند، اما این کار اغلب باعث می‌شود مدیران زمان بیشتری را در جلسات و کارهای اداری بگذرانند به جای اینکه به چالش‌های اصلی رسیدگی کنند. رویکرد مؤثرتر، شناسایی افرادی است که به طور طبیعی نقش متصل‌کننده بین بخش‌ها را ایفا می‌کنند. این "متصل‌کننده‌ها" می‌توانند همکاری و ارتباطات را به شکلی کارآمدتر تسهیل کنند. با دادن مسئولیت‌ها و اختیارات بیشتر به آن‌ها، سازمان‌ها می‌توانند این افراد را قادر سازند تا شکاف‌ها را مؤثرتر پر کنند، همکاری بین بخشی را بهبود بخشند و نتایج بهتری را ایجاد کنند.
قانون ۳: قدرت بیشتری در اختیار افراد قرار دهید
به‌عنوان مثال، در یک تیم طراحی، اغلب طراحان تازه‌کار یا کم‌تجربه هستند که بیشتر کارهای تعاملی را انجام می‌دهند — مانند جمع‌آوری بازخورد از سایر بخش‌ها، هم‌ترازی با نیازهای پروژه یا اطمینان از سازگاری طراحی در تیم‌های مختلف. با این حال، تلاش‌های آن‌ها اغلب نادیده گرفته می‌شود و مدیران ارشد اعتبار محصول نهایی را به دست می‌آورند.
برای جلوگیری از این مسئله، شرکت‌ها باید این طراحان تازه‌کار را توانمند کنند و به آن‌ها مسئولیت‌ها و خودمختاری بیشتری در تصمیم‌گیری بدهند. برای مثال، یک طراح تازه‌کار می‌تواند فرصت رهبری یک گروه کوچک میان‌بخشی را به دست آورد، جایی که بتواند تصمیم‌گیری کند، بحث‌ها را هدایت کند و پیشرفت خود را آشکارا به اشتراک بگذارد. با این کار، سازمان اعتماد خود به توانایی‌های آن‌ها را نشان می‌دهد و آن‌ها را تشویق می‌کند تا ابتکار عمل بیشتری نشان دهند، فراتر از سیلوهای کاری حرکت کنند و با تیم گسترده‌تر همکاری کنند.
اجازه دهید داستانی از تجربیات خودم را با شما به اشتراک بگذارم. در یکی از شرکت‌هایی که در آن کار می‌کردم، ساختار تیم‌ها به صورت اسکواد (squads) بود و با وظیفه‌ای روبه‌رو شدیم که چندین تیم را در بر می‌گرفت. برای حل این موضوع، تصمیم گرفتیم تمام طراحان مرتبط از اسکوادهای مختلف را در یک تلاش مشترک درگیر کنیم. به جای اینکه روند کار را به یک مدیر ارشد طراحی بسپاریم، مأموریتی شفاف برای گروه تعریف کردیم: همکاری برای طراحی یک راه‌حل. برای هدایت این تلاش، مسئولیت رهبری را به یک طراح در سطح متوسط سپردیم.
نتیجه شگفت‌انگیز بود. این طراح نه‌تنها موفق شد تیم را به نتیجه‌ای عالی برساند، بلکه محیطی تعاملی ایجاد کرد که اعضای تیم در آن به یکدیگر آموزش دادند و از همدیگر یاد گرفتند. این پویایی، مهارت‌ها و عملکرد اعضای تیم را به طرز قابل‌توجهی بهبود بخشید و تأثیرات مثبتی بر جای گذاشت که فراتر از وظیفه موردنظر ادامه یافت.
این تجربه ارزش توانمندسازی افراد در همه سطوح برای ابتکار عمل و رهبری را به وضوح نشان داد و ثابت کرد که چنین رویکردی هم رشد شخصی و هم موفقیت تیمی را تقویت می‌کند.
قانون ۴: نیاز به همکاری متقابل را افزایش دهید
برای تشویق به همکاری مؤثر، مهم است که مسئولیت‌های افراد «هماهنگ‌کننده» را فراتر از آنچه که مستقیماً می‌توانند کنترل کنند، گسترش دهیم. این کار آن‌ها را مجبور می‌کند تا به تضادها رسیدگی کنند به جای اینکه از آن‌ها اجتناب کنند. اندازه‌گیری افراد تنها بر اساس آنچه که کنترل می‌کنند اغلب مانع مشارکت آن‌ها در چالش‌های گسترده‌تری می‌شود که نیاز به ورودی آن‌ها دارد. به همین ترتیب، کاهش منابع – مانند حذف تکرارها – تیم‌ها را مجبور می‌کند تا به یکدیگر تکیه کنند و این امر همکاری را افزایش می‌دهد. با هم‌پوشانی مسئولیت‌ها، تجمیع وظایف یا حذف انحصارها، سازمان‌ها به مسئولیت‌پذیری متقابل و همکاری تشویق می‌کنند. این رویکرد اهداف بیشتری ایجاد نمی‌کند؛ بلکه اطمینان حاصل می‌کند که مسئولیت‌ها در دست کسانی می‌ماند که بهترین توانایی را برای حل تضادها دارند و تصمیم‌گیری‌ها به کار نزدیک‌تر باقی می‌ماند.
قانون ۵: حس پاسخگویی در برابر آینده را ایجاد کنید
در پروژه‌های بلندمدت، حفظ تمرکز و همسویی دشوار می‌شود. برای مقابله با این مشکل، سازمان‌ها می‌توانند چرخه بازخورد را کوتاه‌تر کنند و کارکنان را مستقیماً با نتایج کارشان مرتبط کنند. برای مثال، طراحانی که تأثیر طراحی‌های خود را با ابزارهای تحلیلی اندازه‌گیری می‌کنند، بینش ارزشمندی کسب می‌کنند که چگونه کار آن‌ها بر معیارهای کلیدی کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد.
قانون ۶: عدم همکاری را مقصر جلوه دهید.
برای ایجاد فرهنگ همکاری، سازمان‌ها باید از سرزنش فردی دوری کنند و به جای آن، همکاری تیمی را پاداش دهند. به جای مقصر جلوه‌دادن یا سرزنش یک فرد، بگذارید نتیجه همکاری به عنوان یک پاداش خودش را نشان دهد.
یک داستان تأثیرگذار که در ذهنم مانده است مربوط به شرکتی است که در همکاری تیمی با چالش‌هایی مواجه بود. این شرکت تصمیم گرفت سیستم پاداش‌دهی خود را تغییر دهد و به جای ارزیابی عملکرد فردی، پاداش‌ها را به عملکرد کلی تیم محصول مرتبط کند. در ابتدا این تغییر با مقاومت‌هایی همراه بود، اما به‌تدریج فضای تیم کاملاً دگرگون شد. اعضای تیم شروع به کمک به یکدیگر، اشتراک‌گذاری ایده‌ها و حل مسائل به‌صورت جمعی کردند. تمرکز از موفقیت فردی به موفقیت جمعی تغییر کرد و نتیجه این تغییر، بهبود عملکرد کلی تیم و تقویت همبستگی و اعتماد میان اعضا بود.
نتیجه‌گیری: تبدیل پیچیدگی به فرصت
در عصر تغییرات سریع، سازمان‌ها باید با ساده‌سازی و استفاده از نبوغ انسانی خود را تطبیق دهند. شش قانون ایو موریو نقشه راهی برای تبدیل پیچیدگی به یک مزیت رقابتی ارائه می‌دهد. با توانمندسازی کارکنان برای همکاری و نوآوری، شرکت‌ها می‌توانند عملیات خود را ساده‌سازی کنند، عملکرد را افزایش دهند و پتانسیل‌های پنهان را آزاد کنند.
