سالها پیش به عنوان یک عضو تیم, ازمن خواستن رزومه یکی از دوستان رو که تقاضای کار کرده بود, بررسی کنم.
خوب یادمه.وقتی که شروع کردم به مصاحبه, از هرچی که بلد بودم ازش پرسیدم. حتی مشکلاتی که توی پروژه بهش خورده بودیم. جلسه هرچه پیش میرفت هی تنش بالا می گرفت. تا جایی که رسیده بودیم به اینجا که اون می گفت من فلان چیزو قبول ندارم و من می گفتم نه اشتباهه.
خلاصه بگم تفتیش عقایدی بود برای خودش
هنوزم که خودم گاهی برای استخدام میرم یا از اعضای تیم میخوام یه چنین مصاحبه ای انجام بدن این الگو رو زیاد مشاهده می کنم.
مشکل روشنه همه ما آدم های فنی هستیم. که اصلا برای استخدام افراد آموزش ندیده ایم پس بنابراین با داشته های خودمون سعی میکنم افراد محک بزنیم و گاهی اوقات زورآزمایی و کنترل....
مشکل بعدی اینه هرچند گروه های منابع انسانی قوی هم اطراف شما باشند محک زدن توانمندی های فنی افراد با شماست. حتی من به این جمله اریک اشمیت و جاناتان روزنبرگ در کتاب How Google Work کاملا معتقدم.
"استخدام مهمترین کاری است که انجام می دهید."
شما به عنوان مدیر فنی تنها مسئول اصلی استخدام هستید. بخصوص اولین استخدام های که انجام می دید.
اولین استخدام های شما شکل دهنده DNA تیم بوده و آینده و فرهنگ تیم را شکل می دهد.
من تیم های زیادی رو توی این سالها دیدم که یک فرهنگ اشتباهی رو دنبال میکنن و قابل تغییر نیستند. تنها بخاطر همین DNA اولیه و هی اوضاع آنها بدتر میشه و حتی با حذف افراد دوباره این الگوها در افراد دیگری بروز می کنه.
اینجا بد نیست به اثر گله ای که در همین کتاب عنوان شده ذکر کنیم.
"یک تیم کاری خوب که از افراد بسیار خوب تشکیل شده نه تنها کار و به شیوه خوب انجام می دهند بلکه افراد بسیار خوب را هم جذب می کنند."
بله هدف از استخدام یافتن افراد مناسب است ولی این افراد چه کسانی هستند و باید دارای چه خصوصیاتی باشند.
جواب خلاق ها هوشمند همان ویژه گی که اریک اشمیت و جاناتان روزنبرگ در گوگل به دنبال آن هستند.
ولی هوشمندی چیست؟ و چه تعریفی ازش داریم؟
این سوالی بود که مدتها ذهن منو مشغول به خود کرده بود و گاهی اوقات اونو با آی کیو اشتباه می گرفتم.
اینجا بود که با آشنایی با کتاب موسسه گالوپ "رهیدن از قانون های کهنه" نقش بسیار مهمی در روشن شدن این مطلب برای من داشت.
"مديران بزرگ هوشمندي را امري كمياب و دور از دسترس نمـي داننـد بلكـه تعريـف آنـان از هوشـمندي چنين اسـت: الگويي تكرار شدني از انديشه، احساس يا رفتار كه ميتوان آن را بهرهمندانه به كار بـست. از ديد اين مديران هر نقشي،براي اينكه كه به شايستگي ايفا گردد نيازمند هوشمندي است."
"مديران برجسته بيش از آنكه به تجربه و دانش افراد بها دهند براي هوشمندي آنان و توان تصميم گيري شان در مواقع حساس ارزش قائلند. زيـرا هوشمندي آموختني نيست افـراد مختلـف بـه ميـزان متفاوتي از آن بهره مندند. اين هوشمندي مهمتر است، چرا كه انگيزه دهنده اسـت، انسان را بـه اندیشیدن وا می دارد و موجب برقراري ارتباط هاي سازنده ميشود. نمونه هايي كه بسيار ديده شده، نشان ميدهند كه افراد با داشتن تجربه و دانش يكسان، عملكرد متفاوتي در مواقع بحراني از خود نشان داده اند و اين بدان دلیل اسـت کـه صافي مغز آنان در پاسخ به محركهاي يكسان، متفاوت عمل ميكند. اين صافي به ملیت، جنس و نژاد بستگي ندارد و در درون هر فرد نهادينه شده است"
حالا سوال بعدی پیش می آید چگونه باید این افراد رو پیدا کنیم؟
تکنیک های زیادی توی این کتاب ذکر شده ولی یکی از بهترین آنها را عنوان می کنم.
برای یافتن خلاق ها هوشمند بهتره در مصاحبه ها دنبال پیروزی ها و کارهای موفق افراد باشید تا به دنبال ناکامی ها و شکست های آنها چون هوشمندی افراد در آنجاست که توانستن گل بزنن و آنجاست که پرانرژی هستند و ازش لذت می برند.
زمانی که تیم ها خودمختار می شوند خصوصیات دیگری هم علاوه بر هوشمندی خودشان را بیشتر از پیش نشان می دهند.
وقتی سیستم به سوی خودمختاری پیش میره این جاست که ضعف ها و عدم مهارت های شخصی بروز می کنه. در چین سیستمی افراد باید بتونن در یک ساختار مسطح که تعهدات نقطه به نقطه بوده, و از هم سطحی اطلاعاتی بهره می برند و دیگر سلسله مراتب جایی ندارد به صورت خود سامان ده در راستای اهداف تیمی و سازمانی همسو حرکت کنن.
اینجاست که نیازمند به برنامه نویسان , معماران و متخصصانی هستید که در عین اینکه که خلاق و ساختار شکن و توانمند در حل مساله و با حس مالکیت بالا بوده, مطابق گفته پاتریک لنچونی یک بازیکن تیمی ایدئال باشند. که بتوان در محیط پر چالش و نیازمند کار گروهی فراون بدون کنترل گرایی موثر عمل نمایند.
پاتریک لنچونی در کتاب خود "بازیکن تیمی ایدئال" عنوان می کند هرکس که دارای سه فضیلت بنیادین فروتنی , پرولع و هوشمند باشد می توان از اوبه عنوان یک بازیکن ایده آل تیمی عنوان کرد.
یافتن چنین افرادی و یا کمک به تقویت این ویژگی ها در افراد تیم ها نیازمند پشتیبانی تیم منابع انسانی قوی و آشنا به ظرافت های استخدام و روحیات و نگهداشت توسعه دهندگان نرم افزار در درون اکوسیستم IT سازمان می باشد.
پس برای یافتن این چنین افراد مناسب , وقت زیادی از شما صرف استخدام و مصاحبه با افراد می شود، که نقش کلیدی در موفقیت دارد.
سوال بعدی اینه که پس تخصص چی میشه؟
بله منظور از ویژگی های عنوان شده به معنای حذف یا بی اهمیت نشان دادن تخصص و تجربه نیست بلکه تخصص مورد نیازه, ولی کافی نیست.
توی مقاله قبلی که در رابطه با معماری و چابک نوشته بودم به روشن مشخص کردم نه تنها افراد باید در تخصص های اصلی خودشان عمیق باشند بلکه باید مهارت ها و تخصص های جانبی دیگر را تا حدودی داشته باشند چون مساله معماری و دغدغه های کیفیت توزیع شده است. مثلا افراد باید آگاهی عمومی لازم از کیفیت , معماری , الگوها ..در کنار دانش و تخصص خود داشته باشند. در این ساختار دیگر افراد صرفا تخصصی (Web Developer, Backed Developer, ...), کارا نبوده و باید اصطلاحا T Shape باشند.
جالب اینجاست در شرکت هایی که به سمت محصول گرا بودن رفتن و تیم ها تبدیل به استارتاپ های کوچکی در دل این سازمانها شده اند, این تعریف هم در حال تغییر است.
به طور مثال : Full Cycle Developers در نت فلیکس
در این شرکت ها افراد مسئول ساخت , راه اندازی و نگهداری محصول می باشند. لذا علاوه بر T Shape بودن باید مهارت های چرخه تولید محصول را هم در کنار تخصص های قبلی خود داشته باشند.
آمازون : "you build, you run it"
نت فلیکس : "Operate What You Build"
اسپاتیفای: "Think it, build it, ship it, tweak it"
یکی دیگر از نکات مهم در رابطه با استخدام افراد نحوه تفکر آنها در استفاده از تکنولوژی برای ایجاد ارزش برای مشتری است.با توجه به اینکه توی سالهای اخیر به واسطه تفکر متن باز ابزارها و تکنولوژی های رایگان , متنوع و زیادی توسعه یافته, این خودش تبدیل شده به آفت.مشکل رایج افراط در استفاده از ابزار ها و تکنولوژی ها, بدون نگاه به ایجاد ارزش برای مشتری, که صرفا با هدف اندوختن تجربه کاری و هیجان با این ابزارها صورت می گیرد.
در اینجا به گفته WERNER VOGELS اشاره می کنم که تكنولوژي نباید صرفا جهت افزودن به Stack فناوری بکار گرفته شود بلکه تکنولوژی باید برای رساندن و توسعه خدمات به مشتریان بکار گرفته شود.
"It is important that engineers who come to work at Amazon understand that we do not build technology for technology’s sake, but to support the customer."
--WERNER VOGELS
شاید در اینجا بهتره به رویکرد آمازون به گفته WERNER VOGELS تحت عنوان “working from the customer backwards” اشاره کرد.
این بدین معناست در فرایند فکری خود با نیاز مشتری شروع کرده و به عقب برمی گردیم و بدنبال فناوری ساده ای میگردیم که بتوان با آن نیاز مشتری را برآورده نمود.این نحوه فکر در مقابل نگاه از زاویه فناوری به نیاز مشتری بوده که معمولا منجر به Over-design می شه.
"Technology is useless if not used for the greater good of serving the customer"
--WERNER VOGELS
جنبه بعدی که باید در ساختار تیم های خودمختار توجه کرد Diversity یا همون تنوعه
توی این سالهای کاری, دو تا از تجربه های من خیلی خاص بودن.وقتی که دوباره به این دوتا تیم نگاه می کنم می بینم چقدر این تیم ها شکننده و غیر خلاق بودند.چقدر سریع تحت تاثیر عوامل بیرونی و درونی قرار میگرفتن و دچار بهم ریختگی و آشفتگی می شدند. و چقدر دچار حاشیه می شدن.
خلاصه بگم تیم از هر طرف که جمع میکردی از طرف دیگه میزد بیرون
برام خیلی جالب بود. تنها وجه مشترک این دوتا تیم تک جنسیتی بودن بود(یکی تیم کلا خانم ویک تیم کلا آقا)خلاصه حسم میگفت باید یک رابطه بین تک جنسیتی بودن و بعضی از این نشونه ها باشه.
بعدا که با مساله Diversity یا همون تنوع آشنا شدم فهمیدم مشکل از کجا آب میخوره تیم هایی که از تنوع خوبی برخوردارند.چه از لحاظ سن , جنسیت, قومیت , ملیت .. در برابر تغییرات محیطی مقاوم ترن.
تنوع انعطاف پذیری رو بالا میبره و سبب نوآوری می شه و سبب میشه بتوانیم در محیط های سخت بیشتر دوام بیاریم.
خلاص سعی کنید در استخدام تیم های خودمختار تنوع در استخدام را به خوبی رعایت کنید چون این تیم ها باید چالشی تر و خلاق تر و تعاملی تر از گذشته باشند.
اینا چیزهایی بود که من توی سالهای کاری خودم یاد گرفتم و مطمئنا کامل نیست. و موضوع منابع انسانی حوزه عمیقی است و من تخصصم چیز دیگریه و به اندازه نیاز سعی دارم ازش بفهمم و قسمت بالایی T خودمو بسازم.
در انتها منابع و کتاب هایی که به من کمک کرده رو میذارم؛ دوست دارم شما هم از تجربیاتتون و کتابهایی که ذهنتونو تغییر داده بگید.
