یک بام و دو هوایی به نام خدمات مشتریان

واحد خدمات مشتریان یا همان Customer Service یکی از مهم ترین واحدهای هر کسب‎وکاریست. عمده‎ی وظایف این واحد، کمک به مشتریان در 4 حوزه است.

1- خدمات قبل از فروش (مثال: ارائه اطلاعات در مورد محصول، ارائه اطلاعات در مورد فرایند خرید و ...)

2- خدمات حین فروش (مثال: حل مشکلات ثبت سفارش، یافتن محصول، پرداخت وجه و ...)

3- خدمات بعد از فروش (مثال: خدمات گارانتی، تحویل کالا، نصب و راه اندازی و ...)

4- خدمات بدون فروش (مثال: مشاوره در مورد محصول ناموجود و خدماتی جهت ترغیب به خرید در آینده)

با نگاه کلی به 4 مورد فوق، نیک واضح است که تمرکز این واحد، یاری‎رسانی به مشتریان و احقاق حقوق آنان است.

آنچه که مشخص است، واحدی با تعاریف فوق، نیازمند قدرتی در کل سازمان است تا بتواند اهداف خود را محقق و به وظایف ذاتی خود به خوبی عمل کند. اما، با نگاهی به جایگاه این واحد در ساختار سازمانی (Org.Chart) کسب‎وکارها، معمولا مشاهده می‎کنیم که ساختار سازمانی موجود، قدرت لازم را در اختیار این واحد قرار نمی‎دهد.

قبل از پرداختن به جزئیات جایگاه سازمانی این واحد در کسب‎وکارها، لازم است به این نکته اشاره شود که معمولا واحد خدمات مشتریان از نظر اندازه‎ی تیم (Team Size)، چیزی در حدود 25% الی 30% از اندازه‎ی کل سازمان را تشکیل می‎دهد و لذا این واحد را می توان از نظر اندازه، واحدی بزرگ نامید.

جایگاه واحد خدمات مشتریان در ساختار سازمانی اکثر کسب‎وکارها، به دو شکل زیر طراحی شده است.

1- زیر مجموعه ای از واحد عملیات (COO) مانند تپسی، دیجی‎کالا و ...

2- زیر مجموعه ای از واحد بازاریابی (CMO) مانند تیپاکس، سام الکترونیک، مادیران و ...

سازمان‎هایی که شکل اول را انتخاب می کنند - با در نظر گرفتن بزرگی و هزینه‎های این واحد - آن را تحت نظر واحد عملیات قرار می دهند. این سازمان‎ها با اعتقاد به این‎که مدیران عملیاتی به علت بهره‎مندی از ساختار ذهنی فرایندمحور، هزینه‎های این واحد را بهتر تحت کنترل دارند، ساختار خود را توجیه می‎کنند.

دسته‎ی دیگر نیز با این دیدگاه که مدیران بازاریابی، ساختار ذهنی مشتری‎محور دارند و جنس فعالیت این دو واحد را نزدیک می‎بینند، خدمات مشتریان را تحت نظر واحد بازاریابی اداره کرده و از ساختار خود دفاع می‎کنند.

اما حلقه‎ی مفقوده در هر کدام از ساختارهای فوق چیست؟

1- عدم وجود قدرت کافی: فرض کنید بخش عملیات به دلایلی، باعث تضییع حقوق مشتری می‎شود و واحد خدمات مشتریان نیز تحت نظر بازاریابی است. بالاترین مقام مسئول در واحد خدمات (CMO) قدرت کافی برای اعمال نظر و فشار بر واحد عملیات را نخواهد داشت چرا که آن واحد نیز در پی دفاع از خود بر می‎خیزد. این موضوع بالعکس نیز صادق است.

2- تعارض منافع: فرض کنید واحد عملیات باعث تضییع حقوق مشتری شده است و خدمات مشتریان نیز تحت نظر همان واحد است. در این‎جا، خدمات می‎بایست برخلاف منافع عملیات، بر هم تیمی خود اعمال قدرت نماید که منجر به تعارض منافع درون تیمی می‎شود.

شرکت های مشتری محور چه می کنند؟

با بررسی ساختار شرکت هایی که به معنای واقعی کلمه - نه صرفا شعار - مشتری‎محور هستند، با جایگاهی مواجه می‎شویم که شاید کمتر به گوش‎تان خورده باشد و آن معاون ارشد خدمات مشتریان (CCSO) است. به این ترتیب، با اتصال مستقیم واحد خدمات مشتریان به مدیرعامل (و یا حتی در مواقعی به هیات مدیره!) قدرت لازم و کافی برای اعمال قدرت در جهت احقاق حق مشتری بر تمام واحدها در اختیار خدمات مشتریان خواهد بود. یادآور می‎شود که بسته به سایز کسب‎وکار، مسئولیت خدمات مشتریان بر عهده‎ی معاون، مدیر ارشد و یا مدیر نیز قرار می‎گیرد ولی آن‎چه که اهمیت دارد، ارتباط مستقیم با مدیرعامل است.

در ایران، ایرانسل، همراه‎اول، اسنپ، اسنپ تریپ، اسنپ فود و علی بابا از جمله شرکت‎هایی هستند که خدمات مشتریان خود را به این صورت اداره می‎کنند. نمونه های خارجی این ساختار نیز در شرکت‎های خوش‎نامی نظیر T-Mobile، آمازون، Vodafone، اوبر و گروه !Yum (مالک برندهای KFC، پیتزا هات، Taco Bell و ...) به چشم می‎خورد.