در دسامبر 2020 ، من (بَری اُوِریم)، یوهانس شرارتو و کریستیان ورویز، “راهنمای نجات از زامبی اسکرام” را منتشر کردیم. ما آن را نوشتیم تا به خوانندگان کمک کند که بفهمند چرا اسکرام اغلب به زامبی اسکرام تبدیل می شود و بتوانیم راهنمایی عملی و واقعی را ارائه دهیم. زامبی اسکرام چیزی نیست که با یک آزمایش ساده آن را برطرف کنید. هرچه در سازمان شما عمیق تر وجود داشته باشد، تلاش بیشتری برای رهایی از آن لازم است. بنابراین حدود 6 ماه پس از انتشار کتاب، ما می خواستیم بررسی کنیم که جامعه ما با عملی کردن آزمایش هایی که در کتاب خود شرح می دهیم چه پیشرفتی دارد. دلایل موفقیت آنها در مبارزه با زامبی اسکرام چیست؟ چه اتفاقی افتاده است؟ ظاهر زامبی اسکرام چگونه بود و چگونه توانستند اوضاع را بهبود ببخشند؟
برای یافتن پاسخ این سؤالات، ما یک جلسه عمومی در The Liberators Network ترتیب دادیم. به همراه 40 شرکت کننده، ما از Liberating Structure متد “طراحی با هم” (Drawing Together) برای تجسم مسیر هر شخص در پیاده سازی اسکرام و متد “مصاحبه های قدرشناسی” (Appreciative Interviews) برای شناسایی و به اشتراک گذاری داستان های موفقیت استفاده کردیم. در این نوشته، ما 10 عامل موفقیت را که بیشتر از همه برجسته بودند به اشتراک می گذاریم. عواملی که به جامعه ما کمک کرد تا از اسکرام به طور مؤثرتری در تیم و سازمان خود استفاده کنند. اگرچه این ایده ها چندان حیرت انگیز و جادویی نیست، اما چیزی است که به تمرین کنندگان “واقعی” اسکرام در برطرف کردن زامبی اسکرام کمک کرد. شما نیز می توانید از آن به عنوان الهام دهنده ای برای بهبود اسکرام در سازمان خود استفاده کنید!
در اینجا 10 عامل موفقیت را که از جلسه ما به دست آمده است، مشاهده می کنید. این ها 10 عامل نهایی برای مبارزه با زامبی اسکرام نیستند، زیرا هر تیم و سازمان متفاوت است و به رویکردی اختصاصی نیاز دارد. با این حال این عوامل الگوهای روشنی در داستان هایی بودند که 40 شرکت کننده به اشتراک گذاشتند، بنابراین باید حقیقتی در آن وجود داشته باشد.
هدف اسپرینت و هدف محصول (Sprint Goal – Product Goal) جزو قوی ترین بخش های چارچوب اسکرام هستند. آنها با هم به کار تیم اسکرام معنا می دهند و یک هدف واحد برای همکاری و تمرکز بر روی آنها ارائه می دهند. اگر تیمی با بکار گرفتن یک هدف اسپرینت یا هدف محصول درگیری داشته باشد، اغلب نشانه یک مشکل عمیق تر است. به عنوان مثال آنها روی محصولات مختلف و زیادی کار می کنند، واقعاً cross-functional نیستند یا مالک محصول ندارند که جهت مشخصی را ارائه دهد.
بسیاری از اعضای جامعه هدف ما به سمت اسکرام مؤثرتر حرکت کردند تا تمرکز اصلی شان را بر تعیین اهداف بگذارند. به خصوص در طول رویدادهای اسکرام. در طول برنامه ریزی اسپرینت، آنها هدف اسپرینت را تعیین کردند. در مراحل ابتدایی این کار سختی بود و آنها با چندین هدف، جلسه را به پایان رساندند، اما به مرور توانستند آن را به یک هدف برای کل تیم تبدیل کنند. با داشتن یک هدف اسپرینت، جلسه اسکرام روزانه (Daily Scrum) نیز تمرکز بیشتری داشت. به جای به اشتراک گذاشتن تمام کارهایی که همه انجام داده اند، آنها فقط پیشرفتی را که برای رسیدن به هدف انجام داده اند به اشتراک گذاشتند. در طول جلسه بررسی اسپرینت (Sprint Review)، همه فرآورده بهبود یافته (improved increment) را بررسی کردند. در مورد پیشرفت به سوی هدف محصول بحث کردند و ایده هایی را در مورد هدف اسپرینت بعدی به اشتراک گذاشتند. برای خیلی از نفرات، این تغییر رویه آسان نبود اما رویدادهای اسکرام هدفمند، در دور شدن از زامبی اسکرام، کلیدی و حیاتی بود.
ایمنی روانی یکی از مهمترین عوامل در تیم های موفق است. ایمی ادموندسون ایمنی روانی را “یک باور مشترک در مورد عواقب ریسک پذیری هر فرد” تعریف می کند. با گفتگوها و مناظرات سخت و جدی مغایرتی ندارد، اتفاقاً این چیزی است که به تیم ها اجازه می دهد مکالمات بی پرده و شفافی داشته باشند. ایمنی روانی به این معنا نیست که همیشه با یکدیگر توافق داشته باشید یا مدام تعریف و تمجید کنید. این بیشتر به تشویق مردم برای ابراز وجود در هنگام نگرانی، عدم اطمینان یا تردید است.
در طول جلسه، شخصی داستانی درباره نحوه استفاده از Liberating Structure متد “شنیده شده، دیده شده، محترم شمرده شده” (Heard, Seen, Respected) برای افزایش ایمنی روانی به اشتراک گذاشت. این ساختار رهایی بخش تماماً در مورد ایجاد همدلی و شفقت است. این کار با دعوت از شرکت کنندگان برای به اشتراک گذاشتن داستانی از زمانی که احساس می کردند شنیده نشده، دیده نشده یا مورد احترام نبوده اند، انجام می شود. همچنین دعوت از همه برای فعالانه گوش دادن به داستان نفرات دیگر هم هست. افرادی که در “شنیده شده، دیده شده ، محترم شمرده شده” شرکت می کنند اغلب در مورد قدرت سکوت فکر می کنند و در عین حال اذعان می کنند که صرفاً “گوش دادن” تا چه اندازه دشوار است. تیم هایی که محیطی را ایجاد می کنند که در آن همه شنیده می شوند، دیده می شوند و مورد احترام قرار می گیرند، اغلب زمینه ساز ریشه دواندن و رشد زامبی اسکرام نمی شوند.
از متد “شنیده شده، دیده شده ، محترم شمرده شده”برای افزایش ایمنی روانی استفاده کنید.
اسکرام چارچوبی برای توسعه و نگهداری محصولات پیچیده است. این به تیم ها کمک می کند تا ریسک را مدیریت کرده و ارزش را سریعتر به ذینفعان خود ارائه دهند. این چارچوب پنج رویداد تکراری را برای کار بر روی سه مصنوع (artifact)، سه مسئولیت (accountability) برای حمایت از آن و به علاوه چندین اصل و قانون برای اتصال اینها به یک کلِ منسجم ارائه می دهد. از آنجا که این یک چارچوب است می توانید از آن به عنوان “قاب” برای “کار” بر روی طیف گسترده ای از مشکلات، پروژه ها و محصولات پیچیده استفاده کنید.
اما همچنان همه تیم ها ریتم اسپرینت ها را دوست ندارند. برای برخی از تیم ها تمرکز بر “جریان” (flow) منطقی تر است و به عنوان مثال از کانبان استفاده می شود. راهنمای کانبان، کانبان را اینگونه توصیف می کند: “یک استراتژی برای بهینه سازی جریان ارزش از طریق فرآیندی که از یک سیستم کشش محدود و قابل رؤیت و همینطور در حال پیشرفت استفاده می کند”. سایر تیم ها فهمیدند که استفاده از اسکرام مطابق راهنمای اسکرام و تکمیل آن با شیوه های کانبان برای آنها به شکل خیلی خوبی کار می کند. هر روشی که انتخاب کرده اید، اگر با زامبی اسکرام درگیر شده اید ممکن است به این دلیل باشد که اسکرام برای شما مناسب نیست. آزمایش را شروع کنید و ببینید چه چارچوب، روش یا فرآیندی به شما در مدیریت ریسک و ارائه ارزش کمک می کند.
هنگام توضیح رویدادهای اسکرام، من همیشه بر واژه “رویداد” تأکید می کنم. چارچوب اسکرام شامل 4 جلسه خسته کننده نیست (به علاوه خوده اسپرینت به عنوان پنجمین رویداد به عنوان دربرگیرنده مابقی رویدادها)، بلکه 4 رویداد پر جنب و جوش را به شما ارائه می دهد. تیم باید از آنها به عنوان لحظاتی برای انجام کار واقعی، با هم استفاده کنند! رویدادهایی که به ایجاد برنامه ای برای اسپرینت آینده (Sprint Planning)، بازرسی پیشرفت به سوی هدف (Daily Scrum) ، شناسایی پیشرفت ها (Sprint Retrospective) و جمع آوری بازخورد از ذینفعان (Sprint Review) کمک می کند.
برای بسیاری از اعضای جامعه مورد آزمایش ما، رویدادهای اسکرام به جلساتی تبدیل شد که در آن همه نفرات زامبی می شدند و به صورت مکانیکی و بی روح رفتار می کردند. جلساتی که افراد سعی می کردند از آن صرف نظر کنند یا لغو کنند زیرا اتلاف وقت بود. برای ایجاد رویدادهای جذاب تر اسکرام، 33 ساختار رهایی بخش (Liberating Structures) یک منبع الهام بخش ارزشمند بود. آنها به چاشنی دار کردن رویدادها و مشارکت مجدد همه کمک کردند. به اشتراک گذاری همه نمونه ها از حوصله این نوشته فراتر می رود. این سری مقالات را در مورد نحوه ترکیب اسکرام با Liberating Structures بررسی کنید.
به عنوان یک تیم، اساساً دو راه برای شروع کار با اسکرام وجود دارد. اول: کسی از خارج از تیم آنها را تشویق (یا مجبور کند) اسکرام را امتحان کنند. دوم: خوده تیم تصمیم بگیرد اسکرام را امتحان کند. هر دو رویکرد می تواند کارایی داشته باشد. اگرچه من معتقد به اعمال روش کار بر روی تیم نیستم، اما اگر مدیریت، تیم را تشویق می کند تا اسکرام را امتحان کند این می تواند مزایایی داشته باشد. یکی از مزایای کلیدی این است که احتمالاً عدم پشتیبانی مدیریت پیش نمی آید و مشکل ساز نمی شود. اگر استفاده از اسکرام به پیشنهاد آنها باشد، به احتمال زیاد آنها به طور فعال تری به رفع موانع تیم کمک خواهند کرد.
تیم های بزرگ اسکرامی از اسکرام به عنوان یک آینه برای خودبینی استفاده می کنند.
با این حال، یک الگویی که از داستان های اعضای جامعه مورد بررسی ما بروز کرد، این است که موفق ترین تیم ها برای انتخاب چارچوبی که ترجیح می دهند، آزادی دارند. یا آن را به گونه ای تغییر می دهند که بیشتر مناسب آنها باشد. با این حال، انگیزه تغییر نحوه استفاده از چارچوب اسکرام می تواند ریشه در اختلالات سازمانی داشته باشد. در بهترین تیم ها، نفرات یکدیگر و همچنین محیط خود را به چالش کشیدند و از اسکرام به عنوان یک آینه استفاده کردند. نیاز به سازگاری با چارچوب به عنوان یک لحظه مهم برای خوداندیشی (self-reflection) مورد استفاده قرار گرفت. اما هر آنچه که آنها تصمیم گرفته باشند، به این دلیل که تیم، مالکیت خود را به دست آورده، می تواند برای آنها آزادی عمل را به منظور ایجاد هر گونه تغییر و تنظیمات لازم فراهم کند.
اسکرام در محیط هایی با پیچیدگی بالا رشد می کند. هرچه مشكل سازمان پیچیده تر باشد، استفاده از رویکرد تجربی اهمیت بیشتری دارد. به دلیل ماهیت پیچیدگی، نتیجه چیزی است که نمی توانید پیش بینی کنید. به عنوان مثال، هنگام توسعه یک محصول نرم افزاری، نمی توان از قبل پیش بینی کرد که چه ویژگی هایی بیشتر مورد توجه قرار می گیرند و چقدر زمان می برد تا آنها را ایجاد کنیم.
به عنوان یک تیم اسکرام، بسیاری از فرضیات دیگر را نیز به کار خواهید گرفت. مفروضات در مورد ویژگی های محصول، برنامه ریزی، بودجه، زمان، همکاری، خطرات، وابستگی ها، مهارت ها، پویایی تیم و غیره. تنها راه تأیید همه این مفروضات انجام آزمایشات کوچک است. در سازمان هایی که درجه بالایی از زامبی اسکرام دارند، تجربه و آزمودن تشویق نمی شود. ما روایت هایی را شنیده ایم که سازمان ها نمی خواهند آزمایش زیادی انجام دهند زیرا تصور می کردند نتیجه ناشناخته است … سایر سازمان ها عوامل ناشناخته را تصدیق کرده و از اسکرام به عنوان اهرمی برای کشف پاسخ ها استفاده کردند. آنها محیطی را ایجاد کردند که انجام آزمایشات کوچک تشویق می شد. آنها درک کردند که این واقعاً به آنها در مدیریت ریسک کمک کرده است!
چارچوب اسکرام عمداً ناقص است. همانطور که در راهنمای اسکرام توضیح داده شده است، تیم ها می توانند از فرآیندها، تکنیک ها و روش های مختلف در چارچوب استفاده کنند. ما همیشه تیم ها را تشویق می کنیم تا آزمایشاتی را در این سطح نیز امتحان کنند. با این حال، آزمایش با تغییر عناصر اساسی چارچوب اسکرام دشوار است. به عنوان مثال، فقط دو بار در هفته Daily Scrum را انجام دهید، از Sprint Retrospective رد شوید یا از Sprint Goal استفاده نکنید. اگرچه من حتی تیم ها را تشویق می کنم که این رفتارها را امتحان کنند، اما همیشه تأکید می کنم که این دیگر اسکرام نیست. اسکرام فقط به طور کامل نمایانگر می شود.
برخی از تیم ها آنقدر این موارد را امتحان کرده اند که در نتیجه فریم ورک اسکرام دیگر به سختی قابل تشخیص است. شاید به یک روش کار عالی منجر شود. احتمال این هم وجود دارد که اینطور پیش نرود. در این مواقع خوب است که دوباره Scrum Guide را بررسی کنید. نه برای اجرای مجدد کورکورانه اسکرام طبق راهنما، بلکه بیشتر برای شروع گفتگو در مورد اینکه چرا تیم تغییراتی در چارچوب ایجاد کرده است. چه چیزی مفید بود؟ چه ایده ای خوب نبود؟ چه تغییراتی را باید در نظر بگیریم؟ اگر این مکالمه را با تیم اسکرام تسهیل می کنید، مطمئن شوید که موعظه گر اسکرام نمی شوید!
یک الگوی واضح که در جامعه ما نشان داده شد این است که بسیاری از تیم هایی که با زامبی اسکرام مبارزه می کنند، هیچ ارزشی به عنوان خروجی از جلسه بازنگری اسپرینت ندارند. این تیم ها عمدتاً بر ایجاد جلسه بازنگری سرگرم کننده، شاد و انرژی بخش متمرکز شده اند و از بسیاری بازی ها و تکنیک های تسهیل استفاده می کنند. این چیزی است که ما آن را اسکرام سرخوشانه (Happy-Clappy-Scrum) می نامیم. ممکن است برای مدتی سرگرم کننده باشد، اما به سرعت باعث ناامیدی تیم ها می شود زیرا مشکلات واقعی نادیده گرفته می شوند.
استفاده مؤثر از اسکرام آسان نیست. تیم ها باید بر بسیاری از موانع سخت، چالش برانگیز و مداوم غلبه کنند که اغلب به نظر می رسد فراتر از محدوده تأثیر آنها نیست. اگر حل موانع دشوار باشد، تمرکز تنها بر پیشرفت های آسان وسوسه انگیز است. تیم هایی که از زامبی اسکرام فاصله گرفتند شجاعت مواجه شدن با موانع خود را داشتند. آنها به طور فعال با ذینفعان، سایر تیم های اسکرام و مدیریت، همکاری کردند تا راه حلی پیدا کنند. آنها آگاهی را در سازمان گسترده تر ایجاد کردند و توضیح دادند که چگونه موانع بر سایر مناطق نیز تأثیر می گذارد. اغلب، حمایت از افراد خارج از انتظار بوجود می آمد و راه حل هایی برای مشکلاتی پیدا می شد که حل آنها غیر ممکن به نظر می رسید.
یکی دیگر از عوامل موفقیت عملی برای جلوگیری از زامبی اسکرام، ایجاد قرارداد تیمی یا مانیفست تیمی در شروع کار یک تیم جدید است یا اگر قبلاً در برنامه راه اندازی مجدد تیم در زامبی اسکرام گیر کرده اید. یک قرارداد یا مانیفست تیمی، شفافیت را در مورد ارزش های شخصی، توافق نامه های کاری یا نحوه همکاری ایجاد می کند. چگونه می خواهیم به صورت تیمی کار کنیم؟ چه کسی مسئول چه چیزی است؟ رویدادهای اسکرام چه زمانی هستند؟ همچنین می تواند حاوی توافقاتی در مورد نحوه برخورد با تعارض باشد. اگر نظر کاملاً متفاوتی در مورد چگونگی ساخت یک فیچر داشته باشیم، چطور؟ اگر در مورد هدف اسپرینت اختلاف نظر داشته باشیم چه؟ اگر بحث داغی داشته باشیم که بیش از حد شخصی شود؟
اگر همه چیز بدون مشکل پیش رود، احتمالاً اهمیت قرارداد تیمی یا مانیفست تیم مشخص نیست. حتی ممکن است مانند اتلاف وقت احساس شود. با این حال در حال حاضر به شما کمک می کند تا از بسیاری از مشکلات جلوگیری کنید. مشکلاتی که ظاهراً از آنها آگاهی ندارید. ارزش آن زمانی مشخص می شود که با تیم خود در شرایط سختی قرار بگیرید. اگر در تیم خود بحث شدید دارید، بسیار مفید است که مکالمه را به طرف قرارداد تیمی هدایت کنید و همه را در مورد آنچه توافق کرده اند یادآوری کنید. به این ترتیب، قرارداد یا مانیفست به عنوان پایه محکمی برای پویایی، همکاری و رشد تیم عمل می کند. در مقالات “چگونه می توان یک تیم بزرگ را راه اندازی کرد” و “مانیفست تیم” این مفهوم را با جزئیات بیشتری شرح داده ایم.
دهمین عامل موفقیت جامعه ما برای جلوگیری یا حذف زامبی اسکرام احتمالاً مهمترین عامل است. تیم اسکرام باید تمرکز عمیق خود را بر تولید فرآورده کامل شده در هر اسپرینت بگذارد که به ذینفعان خود ارزش ارائه می دهد. هدف از فرآورده، تأیید مفروضات مربوط به کارهایی است که تا به امروز انجام شده است. افرادی که در محصول سهیم هستند می توانند در صورت درک نحوه عملکرد و برآوردن انتظارات آنها، آن را بررسی کرده و تعیین کنند که آیا نیازهای آنها برآورده می شود یا خیر. فرآورده همچنین محرک ایده های جدید است، زیرا داشتن چیزی ملموس برای تعامل با آنها راهی عالی برای دیدن امکانات جدید است.
این تمرکز سطح بالا بر ایجاد فرآورده کامل شده به احتمال زیاد موانعی را آشکار می کند. ممکن است تیم از قابلیت های فنی برای انتشار زودهنگام برخوردار نباشد و اغلب، مالک محصول این وظیفه را ندارد، یا همه بر روی محصولات مختلف زیادی کار می کنند که مانع از ایجاد هر چیزی برای ذینفعان خود می شود. تیم های دیگر حتی نمی دانند ذینفعان آنها چه کسانی هستند … این ما را به بسیاری از عوامل موفقیتی که قبلاً به اشتراک گذاشته بودیم باز می گرداند. تیم هایی که زامبی اسکرام را برطرف کرده اند در محیطی با درجه ایمنی روانی بالا کار می کردند، آنها روش های زیادی را برای یافتن راه حل امتحان کرده اند و شهامت مواجه شدن با موانع مداوم را داشتند.
در این نوشته، ما 10 عامل موفقیت را که از جلسه اشخاصی که برای شبکه آزادی خواهان (The Liberators Network) میزبانی کرده بودیم به اشتراک گذاشتیم. عواملی که به تمرین کنندگان اسکرام کمک می کرد تا از زامبی اسکرام در تیم و سازمان خود جلوگیری کرده یا آن را برطرف کنند. امیدواریم این مقاله به عنوان منبع الهام برای بهبود اسکرام در سازمان شما عمل کند! مثل همیشه، ما مشتاق هستیم که از تجربیات شما نیز درس بگیریم. عوامل موفقیتی که تشخیص می دهید چیست؟ چه موارد دیگری را برای استفاده مؤثرتر از اسکرام امتحان کرده اید؟ با خیال راحت یافته های خود را به اشتراک بگذارید. بیایید با هم یاد بگیریم و رشد کنیم!
