کتاب راهنمای مدیر، نوشته دیوید دودسون، فارغ التحصیل MBA سال 1987، "کتابی است که آرزو می کردم کسی هنگام تبدیل شدنم به مدیر آن را به من می داد." این کار اغلب آسان تر از گفتن است: رئیسانی که نمی خواهند احساسات کارکنان خود را جریحه دار کنند، با به تعویق انداختن تصمیم یا ارائه خبر به نحوی که احساسات آنها در وهله اول قرار گیرد، اوضاع را بدتر می کنند. دودسون می نویسد: "اگر به رهبری عالی متعهد هستید، باید این جنبه ناخوشایند کار مدیر را بپذیرید.".
پس چگونه کسی را با احترام و عدالت اخراج کنیم؟ دودسون چند نکته ارائه می دهد:
به صورت انفرادی ملاقات کنید. داشتن مدیر دیگری یا شخصی از منابع انسانی در اتاق نشان دهنده بی اعتمادی است و تأثیر کمی در کاهش ریسک قانونی دارد.
حریم خصوصی آنها را محترم بشمارید. اخراج شدن اغلب شرم آور است و به احتمال زیاد بدترین تجربه حرفه ای یک نفر است. در مکانی ملاقات کنید که سایر کارکنان نتوانند آن را مشاهده کنند. در نظر بگیرید اگر کارمند نیاز به جمع آوری خود قبل از ادامه جلسه دارد، اتاق را ترک کنید.
مختصر باشید. دودسون می گوید: "صداقت مهربانی است." جلسه نباید بیش از 10 دقیقه طول بکشد. از زبان مبهمی که ممکن است کارمند فکر کند نقش او در حال تغییر است، نه پایان دادن به آن، خودداری کنید.
به جلو نگاه کنید. روی شرایط جدایی تمرکز کنید، نه دلایل آن. بازخورد عملکرد ممکن است باعث شود فرد اخراج شده احساس دلسردی یا تدافعی کند. اگر می خواهند بیشتر بدانند، پس از فروکش شدن شوک اولیه، جلسه جداگانه ای ترتیب دهید.
برای سؤالات آماده باشید. اگر در مورد مسائل لجستیکی مانند زمان تعطیلات استفاده نشده و بیمه پاسخی ندارید، طرف مقابل با احساس ناآرامی و اضطراب ترک خواهد کرد. دودسون می نویسد: "آمادگی همان شفقت است."
توافقنامه گذار بیاورید. شرایط جدایی را بیان کنید و به کارمند فرصت دهید تا آنها را بررسی کند.
این در مورد احساسات شما نیست. از جملات ناخوشایند مانند "این برای من خیلی سخت است" یا "امیدوارم بتوانیم دوست باشیم" پرهیز کنید. و سعی نکنید مسئولیت را به رئیس، هیئت مدیره یا شخص دیگری منتقل کنید. دودسون توضیح می دهد: "شما تصمیم را گرفتید؛ شما باید مالک آن باشید."
به کمک دانش بیزینس کوچینگ، عملکرد سرمایه انسانی کسب و کار خود را بهبود ببخشید، به اهداف بلندپروازانه خود دست یابید، و بیش از ۳۰۰% درآمد خود را افزایش دهید.
