در این مقاله به 3 چالش که منجر به کمال‌گرایی و مانع چابک و اجایل شدن می‌شود اشاره شده است. در مورد مشکلات حواس پرتی و تمرکز ، از خودگذشتگی و دلسوزی صحبت شده است. این مقاله سعی دارد چالش‌های رسیدن به یک ذهنِ چابک را مورد بررسی قرار بدهد تا در دنیایی که همه چیز با سرعت غیرقابل باور در حال تغییر است، ما نیز بتوانیم اجایل و چابک باشیم.
از آنجایی شروع شد که در یک شب ورق برای تمام رهبران و مدیران برگشت. قبل از کرونا براین باور بودیم که در دنیای باثبات‌تر و قابل پیش‌بینی‌تری زندگی می‌کنیم و در صورت کمال‌گرا بودن می‌توانیم موفقیت را تضمین کنیم. اما اکنون در دنیایی زندگی می‌کنیم که عدم ثبات و اطمینان موج می‌زند، پیش‌بینی اتفاقات آینده به مراتب سخت‌تر شده است و نمی‌دانیم که اصلا تا چند ساعت آتی باید انتظار چه چیزی را داشته باشیم.
به ناگهان کمال‌گرایی مانند یک بدهکاری بر شانه‌هایمان سنگینی می‌کند. دکتر Ryan، مدیر اجرایی برنامه سازمان بهداشت جهانی در شرایط بحران است. پیش از این نیز دکترRyan در مدیریت ابولا فعالیت می‌کرده است و اکنون مدیریت بحران کرونا در سازمان بهداشت جهانی را برعهده دارد. او می‌گوید: کمال‌گرایی به عنوان دشمنِ مدیریت بحران در موارد اضطراری به شمار می‌رود.
در بحبوبه‌ی عدم اطمینان، رهبران در تمام صنایع در حال تغییر استراتژی‌های فعالیت خود هستند و سعی می‌کنند هرچه سریع‌تر با این تغییرات خود را همسو کنند. این سبک از رهبری نیاز شدیدی به چابکی ذهن دارد در حالیکه یک مشکل عمده وجود دارد: ذهن ما به طور طبیعی برای چابک و اجایل بودن ساخته نشده است.
در روند تکامل، ذهن یاد گرفته است که باتوجه مداوم به یک تهدید می‌تواند به بقای خود ادامه دهد. به طور مثال اگر در یک جنگل خطرناک زندگی می‌کردیم حواس‌پرتی و عدم تمرکز می‌توانست به راحتی خطر مرگ را در پی داشته باشد. اما در فرآیند تکامل، یاد گرفتیم با توجه مداوم به یک منظره می‌توانیم خطرات را بهتر درک کنیم. ذهن ما بر همین اساس سیم‌کشی شده است و به ما کمک کرد تا عضو گروه و اجتماعات گوناگون شویم.
برای آنکه بتوانیم تصمیمات متفاوت را اتخاذ کنیم و بتوانیم توانایی فکر کردن به موضاعات مختلف را تقویت کنیم، نیاز به ذهنی چابک و اجایل داریم. در ادامه نگاهی عمیق‌تر به چالش‌های زندگی برای دسترسی به مایندست چابکی می‌‌اندازیم.
برای عبور از این عدم ثبات، لازم است که تصویر بزرگ را ببینیم و سعی کنیم فقط درگیر جزئیات نباشیم، به صورت پیوسته باید از عینک نزدیک و دوربینی استفاده کنیم تا چالش‌های هر دو حالت را به خوبی درک کنیم. برای انجام این کار شاید در انبوهی از اطلاعات غرق شوید: ایمیل، جلسات و اخبار بیشتر.
اطلاعات ناکارآمد و بیش از حد حواس پرتی زیادی به همراه میاورد، فراموش نکنید که از یک موضوع به موضوع دیگر پریدن و عدم توجه کافی؛ به معنای چابکی و اجایلی نیست. این دیتاهای متناوب و انبوه نیاز به اولویت و دسته‌بندی دارد.
برای مقابله با حواس‌پرتی نیاز داریم توازن خوبی بین تمرکز و آگاهی ایجاد کنیم. در تمرکز؛ ذهن به سینگل تسک بودن و دقت به جزئیات توجه می‌کند، در صورتی که آگاهی به معنای دیدن تصویر بزرگ‌تر است، اینکه این استراتژی‌ای که تمام جزئیات را دارد آیا در بلند مدت برای بیزنس سودمند است؟ با تغییر آنچه در محدوده اختیار شما نیست چقدر ممکن است این استراتژی آسیب ببیند؟ در علم استراتژی به این نوع از تفکرِ از سطح به عمق رفتن و بالعکس می‌گویند. با این تفکر ذهن به نکات کلی و هم به نکات جزئی، توجه قابل قبولی می‌کند.
برای تقویت این رفت‌وبرگشت دائم بین تمرکز و آگاهی این تمرین را همین الان انجام دهید: در عین اینکه در کلمات غرق شده‌اید، به برنامه‌های کلی امروزتان فکر کنید، تا به الان چگونه پیش رفته است؟ اگر هنوز ذهنتان درگیر کلمات است مجددا امتحان کنید. از کلمات به تصویر بزرگ‌تر حرکت کنید و مجددا به عمق کلمات بازگردید.
در حال حاضر دنیا با سرعت به مراتب بیشتری در حال تغییر است، بیزنس و مدیران در حال تغییر استراتژی و اهداف خود همگام با این سرعت تغییر هستند. درگذشته پیدا کردن یک الگوی موفقیت و ادامه دادن آن می‌توانست به موفقیت منجر شود، اما امروزه باتوجه به اینکه جهان به صورت روزانه به خاطر شرایط ایجاد شده توسط کرونا ویروس در حال تغییر است نمی‌توان از همان روش‌های قدیمی برای موفقیت استفاده کرد. ضمیر ناخودآگاه وارد فاز گارد گرفتن نسبت به تغییرات می‌شود و این ضمیر ناخودآگاه دشمنِ چابکی و اجایلی شده است.
برای حل این چالش سعی کنید این نفس خود عالی پندار را هر روز قبل از ورود به شرکت در خانه جا بگذارید، این خود-اطمینانیِ بسیار بالا مانع چالاکی و پذیرش راه‌حل‌های جدید می‌شود. نیاز است که به جای خود بزرگ پنداری کمی به سمت از خودگذشتگی سوق پیدا کنیم، چگونه می‌توانیم رسالت شرکت را سریع‌تر به حقیقت برسانیم؟ و سعی کنیم به سرعت، شهرت و مقام کمتر فکر کنیم.
رهبران برای پذیرش بهتر از خودگذشتگی، لازم است که نقاط ضعفشان را نشان دهند، اگر پاسخِ سوالی را نمی‌دانند کاملا صریح از کلمه‌ی نمی‌دانم استفاده کنند، از مشاورهای حاذق در بیزنس استفاده کنند و بدانند که فقط یک نفر نمی‌تواند شرکت را به مقصد برساند و نیاز به کمک گرفتن از دیگران وجود دارد.
همدلی یک توانایی بسیار مهم برای رهبران است تا بتوانند احساسات را تشخیص دهند و پاسخِ همدلانه‌ای به آن بدهند. اما در مواقع بحران، همدلی می‌تواند به عنوان یک ترمز برای چابکی باشد و مسائل را پیچیده‌تر کند. در دوران بحرانی لازم است که مانند یک جراح عمل کنیم، یک جراح نمی‌گوید: این عمل دردآور است و من طاقت درد کشیدن شخصِ دیگری را ندارم. یک جراح می‌گوید: من کاری که برای نجات جانِ بیمار لازم باشد انجام می‌دهم حتی اگر دردِ زیادی داشته باشد.
رهبران غالبا مجبور به تصمیم‌گیری‌های سخت هستند از جمله: اخراج، تعدیل، کم کردن حقوق و... این تصمیمات در زندگی کارمندانشان قطعا تاثیرات منفی خواهد گذاشت. ما به عنوان یک فرد همدل، دوست نداریم که به دیگران صدمه بزنیم، به همین دلیل ممکن است به علت همدلی بالایی که داریم، از انجام آنچه که واجب اما صدمه‌زننده است، خودداری کنیم.
راه جایگزین همدلی استفاده از محبت و دلسوزی است. همدلی و دلسوزی از لحاظ روان‌شناختی و عصبی کاملا متفاوت هستند. همدلی زمانی اتفاق می‌افتد که فرد متحمل ضربه‌ای شده است، در صورتیکه دلسوزی می‌تواند از ایجاد این ضربه جلوگیری به عمل آورد.
برای آنکه دلسوزی را وارد مدل رهبری خود کنید و چابکی سازمان را افزایش دهید، هر زمان که با کارمندتان صحبت می‌کنید به این فکر کنید: من چطور می‌توانم برای این شخص مفید باشم؟ اگر این سوال را در طول روز بارها و بارها از خود بپرسید، پس از مدتی می‌توانید به جای همدلی، احساس دلسوزی و مسئولیت بیشتری را در خود پرورش دهید.
اگر شما هم رهبری هستید که ناگزیر به مدیرت بحران در شرایط درگیرر با کرونا ویروس شده‌اید، لازم است که به سه چالش: تمرکز و آگاهی، ضمیر ناخودآگاه و همدلی و دلسوزی به خوبی پاسخ دهید. مسلط شدن به این سه چالش می‌تواند شما را به رهبری متفکرتر اما با چابکی جدیدی تبدیل کند.
