بعد از نوشتن دو مقاله قبلی در ویرگول و همچنین چندین پست لینکدینی درباره برخی تئوری‌ها و پرکتیس‌های OKR، برخی از دوستان و همچنین شرکت‌کنندگان در وبینارهای من، از من خواستند که کمی هم درباره تجربیات و مثال‌های واقعی پیاده‌سازی OKR و مشکلاتی که در شرکت‌های مختلفی که باهاشون در پیاده کردن OKR همکاری داشتم، بنویسم. از این مقاله قصد دارم با این رویکرد شروع کنم!
همانطور که در مورد طرز تفکر چابک و یکی از فریم‌ورک‌های آن، اسکرام، به کرات شنیده‌ایم، که در مقام تئوری و توضیح بسیار ساده هستند ولی در مرحله اجرا بسیار پیچیدگی دارند و باید خون دل‌ها خورده شود! همین قضیه بدون هیچگونه اغراقی در مورد فریم‌ورک OKR نیز کاملا صدق می‌کند.
من در این مقاله سعی می‌کنم حسب تجربه چندین ساله و کار کردن با شرکت‌های استارت‌آپی و غیراستارت‌آپی مانند اسنپ، بامیلو، کوئیز آف کینگ، سیگما، هلدینگ مات و ...و حتی غیرفعال در حوزه IT،
مانند شرکت معدنی گارنو، هفت اشتباه بسیار رایج در استفاده از OKR را خدمتتان توضیح دهم. (ترتیب آیتم‌ها بر اساس اولویت از مهمترین شروع می‌شوند)
اصلی‌ترین و بارزترین مشکلی که مخصوصا در اوایل پیاده‌سازی OKR رخ می‌دهد، تبدیل کردن OKR به یک سیستم مدیریت تسک است. OKR تماما نگاه نتیجه محور دارد. یعنی اصلا کاری با خروجی‌های شما ندارد. خروجی‌ها ممکن از هر جنسی مانند تسک، پروژه، یوزراستوری، رفع باگ، نوشتن یک داکیومنت و هرگونه ایده‌ای باشند، که اصلا جایگاهی در این فریم‌ورک ندارند. آن چیزی که مهم است نتیجه تمامی کارهایی است که انجام می‌شوند. این موضوع یک تغییر نگاه بزرگ از خروجی محور بودن به نتیجه محور بودن است. بسیاری از شرکت‌ها این ارزش فوق‌العاده را نادیده می‌گیرند و با قراردادن لیستی از کارها و درست کردن یک To_Do List بلندبالا و قراردادن آنها به اشتباه به جای نتایج کلیدی، هدف اصلی OKR را تماما از بین می‌برند و در نتیجه بعد از مدتی این گلایه را می‌شنویم که OKR هم به درد نمی‌خورد! همه ما با این مورد برخورد داشته‌ایم که کارهای فراوان و زحمات بسیاری توسط تیم‌های مختلف یک شرکت انجام شده‌اند ولی هیچگونه نتیجه مشخص و پیشرفت ملموسی حاصل نشده است. چرا؟ چون فقط به Output ها توجه کرده‌ایم و از Outcome ها و روش سنجش و ارزیابی آنها غافل شده‌ایم. OKR به دنبال تغییر این نگاه است.
به منظور تفهیم بهتر این مسئله، در ادامه یک مثال که به غلط تسک‌ها، یا فعالیت‌ها یا اکشن‌ها به جای نتایج کلیدی استفاده شده است را بررسی خواهیم کرد.
هدف: ایجاد یک تجربه کاربری منحصر به فرد
نتیجه کلیدی1: لانچ کردن فیچر X
نتیجه کلیدی 2: طراحی مجدد customer Journey
دو نتیجه کلیدی ذکر شده، هر دو یک نوع فعالیت هستند. برای تعریف درست نتایج کلیدی باید ببینیم با انجام این فعالیت‌ها چه نتایجی حاصل خواهند شد. بنابراین مدل درست تعریف نتایج کلیدی می‌تواند به شکل زیر باشد:
نتیجه کلیدی1: افزایش NPS از عدد فعلی X به عدد Y
نتیجه کلیدی2: افزایش نرخ خرید مجدد از عدد فعلی X به عدد Y
سیلوهای سازمانی یکی از موانع اصلی هم‌راستایی و کار تیمی هستند. در نگاه مدرن و چابک، و در طراحی‌های سازمانی جدید، به دنبال ایجاد بستر مناسب برای تشکیل تیم‌های Cross-functional و Self-organised هستیم. در واقع از بین بردن سیلوهای مختلف در سازمان، مانند بخش مارکتینگ، بخش پروداکت، بخش فنی، بخش R&D، بخش کنترل کیفیت و ...، و تشکیل تیم‌های بیزینس محور، یا محصول محور، یا ماموریت محور به دلیل بهبود ارتباطات تیمی، هم‌راستایی بیشتر با اهداف و استراتژی‌های سازمان و در نهایت کمک به رفع سریعتر نیازهای مشتریان نهایی، یکی از مهمترین دغدغه‌های سازمان‌های پیشرو است. اما رسیدن به این مرحله کار بسیار سخت و شاید یک آرمانشهر باشد! با در نظر گرفتن این مطلب، OKR سعی دارد تا با در نظر گرفتن وجود این سیلوها در سازمان‌ها، تا حد امکان از تک‌روی بخش‌های مختلف بکاهد و یک هم‌راستایی معنادار حول اهداف اصلی بیزینس ایجاد نماید.
اما متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها این مسئله را نادیده می‌گیرند. بعد از اعلام اهداف سازمان و گفتگوهای حول آن و نهایی شدن آنها، هر کدام از سیلوها یا بخش‌های سازمان در خلوت خودشان به تعریف OKRهایشان مشغول می‌شوند. حال غافل از اینکه در صورت انجام ندادن برخی از سازوکارهای فرآیند پیاده‌سازی OKR مانند جلسه Alignment Workshop، یا تعریف نکردن Shared OKRs، یکی از بازوهای قدرتمند OKR که همان هم‌راستایی و تشخیص به موقع وابستگی‌ها و ایجاد بستر مناسب به منظور گفتگو حول آنها است، به طور کامل نابود می‌شود.
برای مثال یک وبسایت فرضی خرده‌فروشی آنلاین را در نظر بگیرید. هدف اصلی کمپانی در یکی از کوارترها داشتن بالاترین میزان فروش کالای نوروزی در تاریخ آن شرکت است. با توجه به این هدف، مثلا بخش مارکتینگ بر روی تبلیغات آنلاین و آفلاین و ایجاد Lead تمرکز می‌کند. بخش فنی و محصول بر روی افزایش سرورها و پاسخگویی مناسب به کاربران بدون غیرفعال شدن سایت در هنگام بازدید بالا کار می‌کند. و بخش عملیات هم به بهبود فرآیندهای انبارداری و تحویل به موقع کالا به مشتریان فکر می‌کند. اما چون دیالوگی بین بخش‌های مختلف برای تحقق اهدافشان صورت نپذیرفته است، هر بخش درگیر Local Optimization شده است و فقط بر روی اهداف خود تمرکز نموده است و این یعنی شکست! و من به شخصه این مسئله را در یکی از شرکت‌های خرده‌فروشی آنلاین دیده‌ام. OKR به دنبال ایجاد فرهنگ کار و هماهنگی بین تیمی است.
جدای از این مثال واقعی که خدمتتان ذکر کردم، یک مثال بسیار کلاسیک هم در مورد نگاه سیلومحور و عدم هم‌راستایی وجود دارد که در شکل زیر به وضوح قابل رویت است:) هدف کاهش زمان عبور از رودخانه بوده است. اتفاقا هر بخش به خوبی و درستی هم کار خود را انجام داده است، ولی نتیجه نهایی...
هنگامیکه به فکر نوشتن نتایج کلیدی هستیم، باید به فکر نحوه سنجش آنها هم باشیم. به عبارت دیگر، نتیجه کلیدی‌ای که برای آن داشبورد یا فرمول یا هرگونه بستری وجود نداشته باشد که بتوانیم نتیجه محقق شده را بدون هیچگونه دستکاری اطلاعات رویت کنیم، به هیچ دردی نمی‌خورد.
نتایج کلیدی قرار است برای ما مانند GPS عمل کنند و در مسیر حرکتمان به سمت اهدافمان، راه را از بیراهه به ما نشان دهند. حال اگر این GPS بستری برای نمایش نداشته باشد یا به عبارت بهتر Interface نباشد که آنرا به ما نشان دهد، چگونه این امر امکانپذیر است؟! مثال‌های زیر را به عنوان نتایج کلیدی در نظر بگیرید:
جدا از اینکه این نتایج کلیدی، کمی نیستند (البته اگر کمی بودند هم تفاوتی در اصل مسئله ایجاد نمی‌کرد، یعنی مثلا استخدام سه مدیر/رهبر در کلاس جهانی)، مشکل اصلی این KRها عدم قابلیت سنجش آنها است. چگونه ما می‌خواهیم پیشرفت این KRها را در طول کوارتر یا در انتهای آن بسنجیم؟! نوشتن اینگونه نتایج کلیدی بسیار مسئله شایعی است و در انتها هیچگونه نتیجه‌ای ندارد. در مورد فرهنگ یادگیری، ممکن است هر کسی یک برداشتی از آن داشته باشد و همین مسئله به جای ایجاد هم‌راستایی و همگرایی، بیشتر واگرایی ایجاد می‌کند. نتیجه کلیدی غیرقابل سنجش و رهگیری، فقط نوعی از سر باز کردن کار است و به نوعی فرار از مسئولیت واقعی.
یکی دیگر از بازوهای قدرتمند OKR، در کنار ایجاد هم‌راستایی، که قبلا در مورد آن صحبت کردیم، ایجاد تمرکز در کل سازمان است. بسیاری از شرکت‌ها، از جمله یکی از شرکت‌هایی که خودم با آنها کار می‌کردم، به دلیل هیجان اولیه استفاده از فریم‌ورک‌های جدید چه از جانب مدیران ارشد و چه از جانب سایر نیروها، شروع به تعریف شمار زیادی OKR می‌کنند. یعنی در واقع این قدرت را ندارند که بتوانند بین اهدافشان یک اولویت‌بندی جامعی انجام دهند و در حال حاضر فقط روی مهمترین‌ها، یا به قول آقای John Doer، بر روی چیزهایی که واقعا اهمیت دارند، measure what matters، تمرکز نمایند. یا به عبارت دیگر، همه چیز برای آنها اولویت دارد. جمله‌ی معروفی وجود دارد که می‌گوید: if everything is priority, nothing is
همین مسئله شایع تعریف تعداد زیاد هدف و نتیجه کلیدی در سطح شرکت و در نتیجه در سطح تیم‌ها، باعث می‌شود که تمرکز از بین برود و تقریبا هیچکدام از اهداف به سرمنزل مقصودشان نرسند. در واقع این نگاه، شاید با مورد اول که در ابتدا اشاره شد ارتباط مستقیم داشته باشد. تبدیل کردن OKR ها به یک To-Do List بینهایت!
در منابع مختلف در مورد تعداد بهینه اهداف و نتایج کلیدی بحث‌های مختلفی شده است. مثلا اینکه بین 1 الی 3 هدف و بین 3 الی 5 نتیجه کلیدی مناسبت است! ولی باید توجه داشته باشید که هیچکدام وحی منزل نیستند و نکته مهم این است که ما با OKR به دنبال ایجاد تمرکز روی اهداف استراتژیک سازمان هستیم. پس هر چه تعداد کمتر، تمرکز سازمانی بیشتر.
پیاده‌سازی مرحله به مرحله، گرفتن فیدبک و اصلاح موارد گردآوری شده فقط مخصوص توسعه محصول با طرز تفکر چابک نیست، بلکه در پیاده‌سازی بسیاری از فرآیندها و حتی کارهای روزمره زندگی نیز این طرز تفکر کمک بسیار شایانی به ما می‌کند. یکی از جاهایی که نگاه Iterative و adaptive خیلی به ما کمک می‌کند پیاده‌سازی OKR است. اگر قبول کنیم که قرار است یک تغییر بسیار بزرگ در سازمان رخ دهد و اساسا آنرا جزیی از فرآیند مدیریت تغییر در نظر بگیریم، باید بپذیریم که ایجاد یک تغییر سرتاسری به یکباره در یک سازمان، یعنی احتمال شکست را بالا بردن. بهترین روش برای پیاده‌سازی OKR این است که در ابتدا به صورت پایلوت در یک دپارتمان آنرا پیاده نماییم و بعد از گرفتن فیدبک‌های لازم در طول کوارتر و آشنا شدن بیشتر با فرهنگ سازمان، کوارتر به کوارتر تعداد بخش‌های بیشتری را درگیر نماییم.
تعهد مدیر ارشد سازمان و در مرحله بعد، مدیران سازمان مهمترین عامل در موفقیت OKR است. اگر این تعهد و خواست در این لایه وجود نداشته باشد و فقط چون در حال حاضر OKR مد است، بخواهیم از این روش استفاده کنیم، از همان اول شکست کاملا قابل پیش‌بینی است.
هوشمندانه‌ترین قدم در این راه پرسیدن چرایی نیاز به استفاده از چنین فریم‌ورکی است. فکر کنم در اینجا مطالعه کتاب موفق و پر فروش سایمون سینک با عنوان Start with Why بسیار کمک‌کننده باشد.
استفاده از OKR چه تاثیری بر روی کسب و کار شما خواهد داشت و چه ارزشی را ایجاد خواهد کرد؟ جواب این سوال بسیار مهم است. اگر به دنبال ایجاد همگرایی و هم‌راستایی هستید، اگر به دنبال افزایش تمرکز بر روی اهداف سازمانی هستید، اگر می‌خواهید تمامی افراد و لایه‌های سازمان را درگیر تعریف اهداف شرکت کنید و به تبع آن میزان مسئولیت و تعهد آنها را افزایش دهید و ... انتخاب درستی کرده‌اید. ولی اگر می‌خواهید فقط شبیه گوگل باشید و چون گوگل دارد و موفق بوده است، پس اگر ما هم داشته باشیم موفق خواهیم بود، این استدلال فقط هزینه اضافی‌ای را بدون هیچ نتیجه‌ای به شما تحمیل خواهد کرد.
این مورد شاید هولناک‌ترین استفاده از OKR باشد! من نمی‌دانم دقیقا از چه زمانی و توسط چه کسی OKR به عنوان سیستم مدیریت عملکرد شناخته شد، ولی جواب این سوال هر چه باشد، نباید این نگاه غلط به این فریم‌ورک حاکم باشد. اخیرا اتفاقا یکی از شرکت‌های معظم در حوزه تولید تجهیزات نفت و گاز، درخواستی از من داشتند با عنوان نحوه پیاده‌سازی OKR به عنوان سیستم مدیریت عملکرد و من سعی کردم با کلی توضیحات تئوری و عملی آنها را قانع کنم که OKR برای این منظور کارایی ندارد. البته که شما می‌توانید برای چنین کاری از آن استفاده کنید ولی دیگر اصلا نمی‌توانید انتظار داشته باشید که از مزیت‌های OKR مانند Stretching Goals، Moon-shot Goals، نوآوری در انجام کارها و بسیاری موارد دیگر بهره‌مند شوید. در واقع با این کار شما فقط جسم OKR را دارید و به طور کلی روح آنرا نابود کرده‌اید. نکته دیگری که قابل تامل است، استفاده نکردن از این فریم‌ورک در سطح افراد است. البته که برخی از افراد و منابع این مسئله را سفارش کرده‌اند، اما بیشتر متخصصان این حوزه با نوشتن OKR برای افراد مخالف هستند و فقط نوشتن آن را تا سطح تیم‌ها سفارش کرده‌اند. خود من هم قویا به همین مسئله اعتقاد دارم و پایین‌تر از سطح تیم را مغایر ارزش‌ها و اهداف OKR می‌دانم.
حال اینکه چگونه باید افراد را بسنجیم و عملکردشان را ممیزی کنیم، به هیچ وجهی ربطی به OKR ندارد و روش‌‌های زیادی برای این منظور در دنیا طراحی شده‌اند که در این بحث نمی‌گنجند.
گفتن این نکته خالی از لطف نیست که آقای John Doerr، مدل CFR را به عنوان یک مکمل برای OKR به منظور مدیریت عملکرد مداوم و پیوسته معرفی می‌کند که انشاءالله در یک مطلب دیگری حتما به آن خواهم پرداخت.
در پایان این مطلب امیدوارم توانسته باشم تجربیاتم در چند سال اخیر را به صورت خلاصه بیان کرده باشم. بسیار خوشحال خواهم شد که شما هم در صورت استفاده از OKR به اشتباهات رایج اشاره شده در این نوشته بیافزایید.
