چابکی برای منابع انسانی به این می‌پردازه که منابع انسانی چجوری میتونه یه ذهنیت چابکی و انواعی از روش‌های کار کردن رو در تیم‌ها و پروژه‌ها به کار ببره. چابکی برای منابع انسانی این پتانسیل رو داره که مدل عملیاتی ما رو باز طراحی کنه و به ما کمک کننه که مثل یک حرفه‌ای فعالیت کنیم. ما حتی نیاز نداریم که در یک سازمان چابک کار کنیم که منابع انسانی مون رو هم چابک کنیم، و خیلی زود میتونیم از مزایاش با برداشتن یک سری گام محدود در کارهای روزانه، بهره‌مند بشیم.
تاکید چابکی روی ارزشی هست که به مشتری و سازمان میرسه. در منابع انسانی، مدام درباره نیاز برای افزودن و خلق ارزش صحبت میکنیم، اما به ندرت درباره این که تعریف و کمی کردن این که خود این ارزش چی هست صحبت میکنیم. عموم استراتژی های منابع انسانی، مسائل بزرگ پیچیده رو در بر میگیره، مثل طراحی تجربه کارکنان به صورت شخصی‌سازی شده برای یک سازمان diverse با تنوع نسلی. یا توسعه رهبران آینده برای نقش‌هایی که حتی وجود ندارن. گرچه که این اهداف پیچیده، اهداف ارزشمندی هستن، ارزشی که در هر زمان ارائه میشه، اغلب تعریف نشده باقی میمونه یا به طور مداوم وصل میشه به زمانی که یه بیگ بنگ اتفاق میافته و یه مساله بزرگ منتشر میشه، مثل بسته مزایای جدید کارکنان یا برنامه توسعه رهبری.
چابکی به عنوان یک راه حل، به منابع انسانی کمک میکنه که این موضوعات پیچیده بزرگ رو به ارزش‌های دستیافتنی کوچک تبدیل کنه. چابکی به ما کمک میکنه که کارهامون رو بر اساس ارزش‌ها اولویت‌بندی کنیم و به صورت شفافا اون چیزی که به کسب و کار ارائه میدیم و دلیل انجام اون کار رو بیان کنیم.
مفهومی هست به اسم Agile onion (پیاز چابکی!!) که در شکل زیر نمایش داده شده. توی این شکل به صورت بصری سعی شده این کانسپت توضیح داده بشه که اگر کل اون سیستم پیاده شده باشه، چابکی در عملکرد سازمان شکوفا میشه، فارغ از این که ابزارها یا تکنیک‌ها مورد استفاده قرار میگیره یا نه. اما اگر این قطعات، کامل دیده نشه یا بخشی از اون فقط مورد استفاده قرار بگیره (مثلا این که برای چابک شدن بریم سراغ ابزار آوردن داخل سازمان در حالی که مایندست همسو نشده باشه، خطرناک میشه. حرکت در روی محور عمودی شکل زیر میتونه دو مدل باشه، از پایین به بالا و از بالا به پایین. تفاوت این هست که وقتی از پایین به بالا حرکت میکنیم ملموس‌تر هست و تغییرات توسط افراد حس میشه: روندهای جدید، ابزارهای جدید و ...، اما اگر ذهنیت تغییر نکرده باشه، پروژه به راحتی میتونه با شکست مواجه بشه، اما برعکس اگر از بالا به پایین حرکت بشه، قدرت بیشتری داره و اثرگذاری و ماندگاری بیشتری خواهد داشت.
طرز فکر چابک در منابع انسانی، به این موضوع می‌پردازه که کارکنان ما مشتری و کاربر تجربه کارکنان هستند. وقتی اینطوری به این مساله نگاه کنیم، ارزش، میشه چیزی که کارکنان رو خوشحال میکنه و بستری رو فراهم میکنه که اونها موفق باشند. همچنین، نیاز به طراحی روش‌های انسان‌محور رو ایجاد میکنه که از طریق بازخورد مستقیم کارکنان تعیین میشه. این یه دیدگاه خیلی متفاوت در حوزه طراحی سرویس منابع انسانی و فرآیندها، بر اساس تجارب قبلی یا اون چیزی که لایه‌ی مدیریت فکر میکنه نیاز سازمان هست، هست.
منابع انسانی چابک قصد داره که این ارزش به صورت «تدریجی» به مشتریش یعنی کارکنان برسه. لغت incremental مهمه و یک تغییر ذهنیت بزرگ برای منابع انسانی محسوب میشه. Incremental یعنی رسوندن ارزش‌ها در قالب تغییرات گام به گام، کوچک، که از طریق رویکرد آزمون و یادگیری تایید میشه. این یک حلقه بازخورد چابک و یک حرکت آگاهانه هست که از برنامه‌ریزی بالا به پایین سفت و سختی که نمیتونه با نیازهای در حال تکامل مشتری با تغییرات در محدوده پروژه سازگار بشه، خیلی دوره.
همه مواردی که تا این لحظه گفته شد به این معنی هست که ذهنیت چابک در منابع انسانی بیشتر از یه تعداد استیکر، یه برد اسکرام و ایونت‌هاش هست. منابع انسانی چابک یعنی خارج شدن از دنبال کردن یک سری روش‌ها و پذیرش یک رویکرد آزمون خطا برای رسوندن ارزش هست، ارزشی که توسط کارکنان و تجربه‌ی اونها اعتبار میگیره و تایید میشه. فقط زمانی که منابع انسانی این ذهنیت رو بپذیره، میتونه با موفقیت، از ابزارها و روش‌های چابک برای تیم‌ها و پروزه‌ها استفاده کنه.
زمانی که ذهنیت به خوبی شکل بگیره، تیم‌های منابع انسانی میتونن شیوه‌های کار کردنشون رو با چارچوب‌های چابک توسعه بدن. لازم به ذکره که، مثل مفاهیم چابکی در سایر حوزه‌ها، برای این که چابک عمل کنیم، هیچ طرح و شیوه‌ی از پیش تعیین شده ای وجود نداره. مهم اینه که سلیقه‌مون رو در رابطه با نحوه‌ی کار کردن، بر اساس فرهنگ، صنعت، اندازه تیم و نیازهای کسب‌وکار پیدا کنیم.
بعضی از تیم‌ها از چارچوب اسکرام استفاده میکنن و اسپرینت‌های هفتگی برگزار میکنن (با هدف ایجاد نوآوری و تحول سریع). بعضی دیگه بورد کانبان (Kanban) رو برای مدیریت جریان ثابت کارهای روزانه ترجیح میدن که با فعالیت‌هایی مثل retrospectiveها و استندآپ‌ها، برای حصول اطمینان از بهبود مداوم و حفظ پویایی ترکیب میشن. رویکرد شما هر چی که باشه، راه پیدا کردنش از طریق یک چرخه آزمون و خطا و یادگیری هست.
در چابکی، مفاهیم آزمایش، تست و یادگیری، به همون اندازه که چگونه یک کار رو انجام میدید، برای کارهایی که انجامشون میدید، کاربرد دارن. تیم‌های چابک منابع انسانی چند ویژگی مشترک دارن:
اول این که دیگه نباید سیلوهای جدا از هم در منابع انسانی داشته باشیم. چابکی این گزاره رو که تفویض‌ها و تصمیماتی که به تعویق افتادن، باعث کاهش سرعت میشه، به چالش میکشه و در مقابل از تیم‌های چندمهارته و خودسازمان‌دهنده‌ای که میتونن در پاسخ به نیازهای مشتری (بخوانیم کارکنان) تصمیمات سریع بگیرن حمایت میکنه. برای رسیدن به این شیوه همکاری، تیم‌ها از ابزارهایی نظیر بردهای اسکرام یا کانبان استفاده میکنن تا مطمئن بشن که کارها شفاف و صریح اولویت‌بندی میشن.
یک لحظه قدرت تیم‌های چند مهارته (multi-skilled) رو تصور کنید که متشکل شده از منابع انسانی، به علاوه افراد دیگه از کسب‌وکار که مشکلات پیچیده سازمانی ما رو حل میکنن. برای مدت طولانی ما توسط مدل اولریش، که هر موضوع یک مالک داشت (مثلا استخدام در مقابل استعداد) و جدا شدن Generalistها از Specialistها، سرعتمون کند شده بود. در واقع در این مدل افراد با تخصص‌های مختلف به صورت T-shape در قالب تیم‌های Cross-functional در کنار هم کار میکنن.
منابع انسانی چابک، مدل عملیاتی HR رو متحول میکنه و شروع میکنه به ایجاد مجموعه‌ی از افراد دارای چندین تخصص مختلف که میتونن با هم نوآوری و طراحی کنن. این تیم‌های منابع انسانی چابک، همچنین میتونن به جای پیروی از روابط یا نقش‌های از پیش‌تعیین‌شده برای انجام یک کار، به بخش‌های مختلف کسب‌وکار بر اساس این که چه کسی در دسترس هست و چه کسی مهارتش رو داره، سرویس بدن.
وجه مشترک دیگه، معرفی یک ریتم جدید در نحوه‌ی کار کردن ما هست. به طور سنتی، منابع انسانی در یک چرخه‌ی سالانه کار میکنه، که نهایتا به دوره‌های شش ماهه یا سه ماهه میشکنه. با این حال، در دنیای مدرن و همیشه در حال تغییر، یک کسب و کار میتونه در این بازه‌ی زمانی به کل عوض بشه. منابع انسانی چابک، بازه‌ی زمانی کوتاه‌تری رو در نظر میگیره و از تیم‌ها میخواد که حداقل به صورت ماهانه بررسی و برنامه‌ریزی کنن (مثلا در چرخه‌های یک یا دو‌هفته ای)
این آهنگ جدید بر اساس چرخه‌ی بازخورد چابکی هست که با برنامه‌ریزی و اولویت‌بندی شروع میشه. تیم میتونه به کار خودش ادامه بده و در ایده‌آل‌تری حالت نهایتا هر روز یک استندآپ برگزار کنه. در پایان این چرخه، تیم ارزشی که به مشتری میخواد ارائه بده رو نشون میده و بازخورد میگیره که بتونه بر اساس اون برای increment یا چرخه‌ی کاری بعدی برنامه‌ریزی کنه. این تیم همچنین با برگزاری یک retrospective، نحوه‌ی کار کردنشون در داخل تیم رو با هدف بهبود مستمر، مرور میکنه.
چرخه‌ی چابکی در درجه اول یک ریتم تیمی هست، این ریتم میتونه باعث بهبود مستمر در سراسر سازمان بشه که با موضوعاتی مثل عملکرد، یادگیری توسعه شغلی مرتبطه.
آخرین وجه اشتراک قابل توجه در عمده‌ی تحولات چابکی در منابع انسانی، استفاده از ابزارها برای هدایت اولویت‌بندی و بصری‌سازی جریان کار هست. در سطح استراتژیک، ابتکارات و خدمات افراد بر اساس ارزش تجاری اولویت‌بندی شده و از طریق مجموعه‌ای از کارها تجسم میشه. برای مثال، برخی از تیم‌های منابع انسانی چابک از روش‌های اولویت‌بندی استفاده میکنن که به طور مستقیم با سهامداران و کارمندان ارشد، یک Back-log بالادستی ایجاد کنن، که بر اساس اون بتونن یک برنامه‌ی کاری با جزئیات بیشتر رو در هر فصل شکل بدن.
این چشم‌انداز بالادستی، خوراک back-log تیم‌ها و پروزه‌ها رو تامین میکنه، که در اونجا تصمیمات برای انجام کارها گرفته میشه. شفافیت اطلاعات برای این شیوه‌ی کار کردن محوری هست که به منابع انسانی کمک میکنه به جای این که به عنوان یک پلیس مخفی دیده بشه، به عنوان بخش اصلی از کسب‌وکار پذیرفته بشه.
در واقع، چابکی، میخواد که رهبران و تیم‌های منابع انسانی بیش از هر زمان دیگه‌ای برنامه‌ریزی و سازماندهی شده باشن. این تصور که چابکی یعنی «بی قانونی» و «هر کاری که دوست دارید انجام بدید!» اشتباهه. نظم و انضباط واقعی نیاز هست، نظمی که مدل منابع انسانی رو به چرخه‌های بازخورد سریع و رسوندن ارزش، به جای برنامه عملیاتی سالانه، گزارش پروژه و سیستم‌های سالانه تبدیل کنه.
خلق تجربه کارکنان به صورت مشترک، شاید قوی‌ترین و مهم‌ترین ویژگی در منابع انسانی چابک بتونه باشه. ضمنا ساده‌ترین نقطه برای شروع هست و جاییه که میتونید از طریق اون کار رو پیش ببرید حتی اگر هنوز چابک نباشید.
این رویکرد کارکنان رو مجاب میکنه که همراه شما تست و آزمایش کنن که چه چیزی موثر هست و چه چیزی مفید نیست. از تکنیک‌های مورد استفاده در تفکر طراحی، مثل پرسونا، همسان‌سازی تجربه، ساخت نمونه، استفاده میکنه. فریم‌ورک‌های خیلی خوبی برای استفاده وجود داره که هر کدوم به نحوی کمک میکنه که بتونید پا توی کفش مشتری کنید و از زاویه‌ی دید مشتری، تجربه‌ی کار رو دوباره طراحی کنید.
نتیجه این رویکرد، تغییرات سازمانی از طریق همکاری هست. به جای این که افراد رو در طول تغییر مدیریت کنید، اونا با شما در ایجاد تغییر همراهی میکنن. این شیوه کار نه تنها منابع انسانی رو متحول میکنه، بلکه هر پروژه‌ی تغییر سازمانی، مثل بازطراحی فرآیندها، فعالیت‌های در حوزه‌ی فرهنگ و پیاده‌سازی سیتسم رو تحت تاثیر قرار میده.
میشه به طور کلی گفت که Co-creation جزو المان‌های اصلی هست که در تفکر چابک بهش احتیاج داریم، چه در توسعه محصول نرم‌افزاری، چه در حوزه‌ی محصولاتی که مربوط به منابع انسانی میشه.
قدرت همسازی، به اهمیت Discovery در چابکی ربط داره، جایی که اصلا پاسخ به نیاز مشتری یا اون چیزی که مشتری براش ارزش قائل هست، رو فرض کنیم. بلکه باید از طریق تحقیق، نمونه‌سازی، و از همه مهمتر گفتگو با مشتری و گرفتن بازخورد، کشف کنیم که پاسخ نهایی چی هست.
این با جمع‌آوری نظرات افراد engagement survey فرق داره. اینجا داریم در مورد این صحبت میکنیم که کارکنان بتونن به صورت شهودی با لمس تجربه، واکنش نشون بدن و این واکنش رو ارزیابی کنیم. مثلا بعضی تیم‌ها از Lego استفاده میکنن، یا بعضی تیم‌ها شرایط واقعی رو به صورت کوچک شبیه‌سازی میکنن تا از طریق اون بتونن تجربه رو کشف و ارزیابی کنن.
«بله من قبلا پایلوت کردم»، پاسخ معمول‌ای هست که در این مرحله توسط بسیاری از منابع‌انسانی‌ها داده میشه. آزمایش و نمونه‌سازی با پایلوت کردن متفاوت هست. اغلب اوقات پایلوت‌کردن در منابع انسانی، زمان‌بر و هزینه‌بر هست.
برای مثال، ما یک برنامه توسعه مهارت‌های نرم در سطح مدیران داشتیم که با توجه به هزینه‌ای که برای کلاس بایستی میشد امکان این که پایلوت کوچکتری انجام بدیم نداشتیم. در نتیجه حدود 20 نفر از مدیران رو توی یه بازه‌ی زمانی 6 هفته‌ای درگیر کلاسی کردیم که مدرس اون کلاس بسیار ضعیف ظاهر شد. این ضعف توی جلسه‌ی دوم نمایان شد اما امکان اتمام کلاس‌ها دیگه میسر نبود، با وجودی این که بازخورد آزمایشی ضعیف بود.
رویکرد چابک تجربیات یادگیری متفاوتی رو آزمایش میکنه و در مورد این که چه مهارتی مورد نیاز هست، discovery انجام میده.
طبق رویکردی که آقای Josh Bersin ارائه داده یک مدل قدیمی برای ایجاد و خلق وجود داره که از استراتژی شروع میشه و به صورت بالا به پایین تزریق میشه به لایه‌های بعدی سازمان، و مثلا هرچند سال یک بار بازنگری درش انجام میشه.
اما راهبرد جدید و در Co-create کردن، نگاه از پایین به بالاست. یعنی یک مساله از یک Source پیدا میشه، و در قالب یک تیم Cross-Functional حول اون مساله یک Prototype ایجاد میشه و بر اساس اون پروتوتایپ فیدبک گرفته میشه تا محصول نهایی تکمیل بشه و در اختیار سازمان قرار بگیره.
منابع انسانی باید شبیه یک دانشمند فکر کنه، مفروضات رو آزمایش کنه و از طریق داده‌ها نشون بده که چرا منابع انسانی (نه فقط کلیت کسب‌وکار)، باید در محیط کار، تغییر ایجاد کنه.
همه‌ی روش‌هایی که تابحال گفته شده، مثل آزمایش، نمونه‌سازی اولیه و راه‌اندازی یک حلقه بازخورد مداوم، از یک رویکرد مبتنی بر شواهد استفاده میکنن. از این روش‌ها میشه بدون این که تیم «کاملا چابک» باشه استفاده کرد. برای مدیریت مبتنی بر شواهد، راهنما به زبان انگلیسی و ترجمه‌ش به زبان فارسی منتشر شده که پیشنهاد میکنم حتما خونده بشه.
به طور خلاصه Evidence-based HR میگه که:
مساله‌ای که داریم رو شناسایی کنیم و برای اون پرسش‌های مناسب مطرح کنیم. برای تست کردن فرضیه باید دیتا جمع‌آوری کرد و بعد شواهد جمع‌آوری رو شده آنالیز میکنیم. برای آنالیز انجام شده یه سری Prototype توسعه میدیم و نهایتا Outcome و خروجی‌ها و اثرش رو ارزیابی میکنیم.
مدیریت HiPPOها
دلیل اصلی دیگه‌ای که منابع انسانی نیاز داره مبتنی بر شواهد کار کنه، مدیریت HiPPO ها (Highest Paid Person's Opinion یا نظر پردرآمدترین افراد) هست. کاملا طبیعیه که مدیرعامل یا مدیران ارشد اجرایی، نظرات قوی در مورد چگونگی توسعه کارکنان یا فرهنگ سازمان داشته باشن. تنها مشکل اینه که این نظر فقط یک نظر شخصی و غریزی هست و از منظر افرادی که دارن اون کار رو به صورت روزانه انجام میدن فاقد اعتبار هست. منابع انسانی میتونه با کار مبتنی بر شواهد و جمع‌آوری داده برای اعتبارسنجی یک پروزه قبل از صرف زمان و هزینه زیاد، با اون مقابله کنه.
پی‌نوشت: در رابطه با مقایسه‌ی Agile و Waterfall یادداشت دیگه‌ای رو منتشر کردم که با توجه به ارتباطش با این موضوع، میتونید از اینجا مطالعه کنید.
