وقتی شرکتها بر کاهش هزینهها تمرکز میکنند، ممکن است مشتریان، کارمندان و شرکای کلیدی خود را درست زمانی که بیش از همیشه به آنها نیاز دارند، از دست بدهند. این مقاله از Harvard Business Review نوشتهی Sandra J. Sucher & David M. Bersoff یک راهکار جایگزین ارائه میدهد.
این مقاله ترجمهای است از مقالهای جدید (نوامبر ۲۰۲۵) در HBR که به یکی از حیاتیترین چالشهای رهبران امروزی میپردازد: اعتمادسازی در دنیایی پر از آشفتگی. مدل سهگانهای که نویسندگان ارائه میدهند، نه تنها برای مدیران ارشد، بلکه برای هر فردی که تیمی را رهبری میکند یا محصولی را مدیریت میکند، یک نقشه راه عملی و الهامبخش است.
چکیده
تجزیه ژئوپلیتیکی، نوسانات اقتصادی و پیشرفتهای تکنولوژیک، سطوح بیسابقهای از عدم قطعیت را به وجود آوردهاند. کسبوکارها اغلب در این دوران به درون خود عقبنشینی کرده و بر استراتژیهایی مانند کاهش هزینه تمرکز میکنند. اما این تمرکز درونی میتواند شما را از ذینفعانتان، مشتریان، کارمندان، تأمینکنندگان و سهامداران درست زمانی که آنها بیش از همیشه به دنبال روابط قابل اتکا هستند، بیگانه سازد.
به جای آن، یک رویکرد اعتمادساز در پیش بگیرید: تلاش کنید بفهمید عدم قطعیت چگونه بر زندگی ذینفعان شما تأثیر میگذارد و به گونهای عمل کنید که اضطراب آنها را کاهش دهد. اگرچه نمیتوانید عدم قطعیت را به کلی از بین ببرید، اما میتوانید با بهکارگیری سه استراتژی، «حبابهای قطعیت» (Certainty Bubbles) ایجاد کنید:
به یک منبع پیشبینیپذیری تبدیل شوید.
به یک منبع قطعیت تبدیل شوید.
به یک منبع ثبات تبدیل شوید.
اتخاذ یک رویکرد اعتمادساز نه تنها به شرکتها کمک میکند تا در دوران رکود نتایج بهتری کسب کنند، بلکه به آنها اجازه میدهد تا با شتابی دوچندان از دل بحران خارج شده و برای بهرهبرداری کامل از دوران بهبود، آماده باشند.
این دوران، زمانه سختی برای شرکتهاست. بازار سرشار از عدم قطعیت است. گزارش «چشمانداز اقتصاددانان ارشد» مجمع جهانی اقتصاد در سال ۲۰۲۵ نشان داد که ۸۲٪ از اقتصاددانان، میزان عدم قطعیت را «بسیار بالا» ارزیابی کردهاند. شاخص عدم قطعیت سیاستهای اقتصادی نیز به بالاترین سطح خود در سه دهه اخیر رسیده است.
وقتی کسبوکارها با چنین شرایطی روبرو میشوند، غریزه طبیعی آنها تمرکز بر بقای خود از طریق کاهش هزینهها و حفظ نقدینگی است. اما این رویکرد شما را از ذینفعانتان دور میکند؛ ذینفعانی که خودشان با اضطرابهای جدی دستوپنجه نرم میکنند:
۷۶٪ از مصرفکنندگان نگران گران شدن کالاهای اساسی هستند.
۷۵٪ از کارمندان نگراناند که حقوقشان از تورم عقب بماند.
۵۸٪ از کارمندان نگراناند که اتوماسیون شغل آنها را تهدید کند.
این اضطراب باعث میشود ذینفعان به دنبال روابطی بگردند که به آنها حس امنیت و اتکا بدهد. آنها شرکتهایی را در اولویت قرار میدهند که رفتارهای اعتمادساز دارند، نه آنهایی که نسبت به مشکلاتشان بیتفاوت به نظر میرسند.
این یعنی رهبران باید ذهنیت خود را تغییر دهند: به جای تمرکز بر مشکلات درونی شرکت، باید بفهمید عدم قطعیت چگونه بر زندگی ذینفعان شما تأثیر میگذارد. سپس میتوانید با ایجاد «حبابهای قطعیت»، اضطراب آنها را کاهش دهید. برای این کار، سه استراتژی کلیدی وجود دارد.
عدم قطعیت، توانایی ما برای پیشبینی آینده را از بین میبرد. در چنین شرایطی، بازگرداندن حس پیشبینیپذیری، اعتماد را به شکل قدرتمندی بازسازی میکند.
مثال کلاسیک، هجوم به بانکها (Bank Run) است. این اتفاق زمانی میافتد که مردم دیگر باور ندارند که میتوانند هر زمان که بخواهند پول خود را برداشت کنند.
بانک «کاسپی» (Kaspi) در قزاقستان در سال ۲۰۱۴ با همین بحران روبرو شد. شایعه ورشکستگی باعث شد مشتریان برای برداشت پول خود صف بکشند. اما کاسپی به جای ایجاد محدودیت، کاری کاملاً برعکس انجام داد:
تمام محدودیتهای برداشت و کارمزدها را حذف کرد.
شعب را ۷۲ ساعت بدون وقفه باز نگه داشت.
مدیران ارشد در شعب حاضر شدند و با مشتریان گفتگو کردند.
نتیجه چه بود؟ تنها ۱۰٪ از سپردهها برداشت شد و پس از بحران، مشتریان جدید به این بانک هجوم آوردند. کاسپی با بازگرداندن پیشبینیپذیری، اعتماد را نه تنها حفظ کرد، بلکه آن را چند برابر نمود و به یکی از موفقترین شرکتهای فینتک منطقه تبدیل شد.
در دنیایی پر از «ندانستههای شناختهشده» (ریسکهایی که میشناسیم اما نتیجهشان را نمیدانیم) و «ندانستنیها» (ریسکهایی که حتی قابل شناسایی نیستند)، شرکتها یک مزیت بزرگ دارند:
دسترسی به اطلاعات و آگاهی از برنامههای خودشان.
شما میتوانید با به اشتراک گذاشتن این دانش، برای ذینفعان خود «دانسته» خلق کنید.
دیو کوت (Dave Cote)، مدیرعامل هانیول (Honeywell)، در بحران مالی ۲۰۰۸ این کار را انجام داد. او به مدیرانش دستور داد تا با تأمینکنندگان تماس بگیرند و به آنها بگویند که هانیول به محض شروع بهبود اقتصادی، چه حجمی از سفارش را ثبت خواهد کرد. این «قطعیت» در میان انبوهی از عدم قطعیت، باعث شد تأمینکنندگان به هانیول وفادار بمانند و این شرکت بتواند سریعتر از رقبا از بحران خارج شود.
مثالی دیگر، شرکت Twiddy & Co در زمان همهگیری کووید-۱۹ بود. رئیس شرکت، کلارک تویدی، با برگزاری جلسات مجازی هفتگی، هر آنچه را که میدانست و نمیدانست با صاحبخانهها، مهمانان و کارمندان به اشتراک میگذاشت. او در مورد سیاستهای بازپرداخت، پروتکلهای بهداشتی و وضعیت مالی شرکت کاملاً شفاف بود. این شفافیت رادیکال باعث شد ۹۵٪ از کارمندان خود را حفظ کند (در صنعتی که میانگین حفظ نیرو زیر ۲۰٪ بود) و پس از بحران، با تقاضایی انفجاری روبرو شود.
دو استراتژی اول بیشتر به تغییر رفتار و ارتباطات مربوط بودند. اما استراتژی سوم نیازمند یک تصمیم مالی است: جذب بخشی از هزینههای ناشی از عدم قطعیت، به جای انتقال کامل آن به ذینفعان.
شرکتها به دلیل منابع بیشتر، میتوانند نقش یک «ضربهگیر» (Shock Absorber) را ایفا کنند.
به عنوان مثال، در بحران ۲۰۰۸، هانیول تنها شرکتی در میان رقبای خود بود که به جای تعدیل نیرو، از مرخصیهای بدون حقوق (Furloughs) استفاده کرد. مدیرعامل این شرکت دریافته بود که از دست دادن نیروهای متخصص در دوران رکود، ضربه بزرگتری در دوران بهبود اقتصادی به شرکت میزند. این تصمیم باعث شد هانیول نیروی کار ماهر خود را حفظ کند و در سالهای پس از بحران، بازدهی سهام آن بسیار بهتر از رقبایش باشد.
ایفای نقش ضربهگیر برای کارمندان، به معنای ایجاد ثبات شغلی برای آنهاست و این ثبات، با وفاداری و عملکرد بهتر به شرکت بازمیگردد.
ایجاد قطعیت برای دیگران به این معنا نیست که خودتان را در موقعیت شکنندهای قرار دهید. قانون اصلی این است: بیش از حد قول ندهید، اما هر کاری که میتوانید برای عمل به تعهدات خود انجام دهید.
محدودیت زمانی تعیین کنید: میتوانید تعهدات خود را به صورت موقت (مثلاً برای یک فصل) اعلام کنید تا بتوانید با تغییر شرایط، آنها را بازنگری کنید.
اولویتبندی کنید: به کسانی که بیشترین نیاز را به قطعیت دارند، کمک کنید. برای مثال، حقوق کارمندان رده پایین را ثابت نگه دارید، در حالی که حقوق مدیران ارشد را کاهش میدههید.
شفاف باشید: به صراحت بگویید چه کاری از دستتان برمیآید و چه کاری نه، و دلیل آن را توضیح دهید.
یک نکته مهم: گذشته شما اهمیت دارد. اگر سابقهای در عمل به وعدهها و شفافیت نداشته باشید، این استراتژیها تأثیر چندانی نخواهند داشت. عدم قطعیت یک فرصت اعتمادساز است، اما عمدتاً برای سازمانهایی که قبلاً پایهای از اعتماد را ساختهاند.
رهبرانی که در دوران عدم قطعیت روی اعتمادسازی سرمایهگذاری میکنند، نه تنها بحران را بهتر پشت سر میگذارند، بلکه برای دوران بهبود اقتصادی نیز با تمام قوا آماده میشوند. همانطور که مدیرعامل هانیول گفت: «بهبودی در راه خواهد بود، و ما باید برای آن آماده باشیم.»
سرمایهگذاری بر روی اعتماد ذینفعان، یک استراتژی دفاعی برای امروز و یک استراتژی تهاجمی قدرتمند برای فرداست.
