گزارش بازخورد کارکنان از رفتار و عملکرد شما، روی میز کارتان است. چند روزی است که از باز کردن آن طفره میروید. بالاخره فایل PDF را باز میکنید و با قلبی که به سرعت میتپد، کلمات را مرور میکنید. در میان تمجیدها، چند عبارت مثل پتک بر سرتان فرود میآید: «در تصمیمگیریها شفاف نیست»، «بیش از حد تهاجمی است»، «به نظر میرسد به تیم بیتوجه است».
اولین واکنش، ترکیبی از خشم، انکار و ناامیدی است. «منظورشان چه بوده؟ تمام تلاش من برای همین تیم است! آنها نیت من را درک نمیکنند.» وسوسه میشوید که گزارش را ببندید، آن را به عنوان یک سوءتفاهم کنار بگذارید و سعی کنید فراموشش کنید. اما این دقیقاً همان نقطهای است که بسیاری از رهبران مرتکب بزرگترین اشتباه خود میشوند.
بر اساس مقالهای از Brenda Steinberg در HBR، گزارش بازخورد ۳۶۰ درجه به خودی خود هیچ ارزشی ندارد. این گزارش تنها یک نقطه شروع است؛ مجموعهای از دادههای خام و بیروح که در تنهایی و از پشت لنز فرضیات شخصی شما، به راحتی میتواند به نتیجهگیریهای اشتباه منجر شود.
تغییر واقعی، رشد و پیشرفت، نه در خواندن کلمات روی کاغذ، بلکه در گفتگوهای شجاعانهای است که پس از آن انجام میدهید. این مقاله، نقشه راه شما برای خروج از حصار حالت تدافعی است. در ادامه با چهار گام عملی آشنا میشوید تا یاد بگیرید چگونه درباره سختترین بازخوردها گفتگو کنید، بفهمید که تأثیر رفتار شما بر دیگران چگونه بوده (فارغ از نیت خوبتان)، و این نقدهای تند را به بزرگترین نقطه قوت رهبری خود تبدیل کنید.
قبل از هر کار دیگری، از افرادی که برای ارائه بازخورد وقت گذاشتهاند تشکر کنید. وقتی قدردانی واقعی خود را ابراز میکنید، این پیام را میدهید که برای دیدگاه آنها ارزش قائل هستید و فرآیند را جدی گرفتهاید.
صادق و مشخص باشید: «از همه برای تفکر و زمانی که در این فرآیند گذاشتید سپاسگزارم. اگرچه بازخوردها ناشناس هستند، اما من فهمیدم که دیگران قدردان چه جنبههایی از کار من هستند و کجا میتوانم به بهبود ادامه دهم.»
پس از ابراز قدردانی، به آنها اطلاع دهید که پس از پردازش اطلاعات، برداشتهای مشخصتری را با آنها به اشتراک خواهید گذاشت. این کار، زمینه را برای گفتگوهای عمیقتر در آینده فراهم میکند.
راهکار حرفهای: قدردانی، دفاعها را از بین میبرد و دری را به روی یک گفتگوی صادقانه باز میکند. این اولین قدم برای ایجاد یک محیط امن روانی است.
وقتی گزارش ۳۶۰ درجه خود را میخوانید، به طور طبیعی در مورد منظور افراد فرضیاتی میسازید. اما بدترین کاری که میتوانید انجام دهید این است که در ذهن خود بمانید و بازخورد را از طریق لنز خودتان تفسیر کنید، بدون اینکه هرگز درستی آن را بیازمایید.
مثلاً «میشل»، یک رهبر ارشد که برای یک نقش C-suite آماده میشد، در گزارش خود دید که دیگران توانایی تصمیمگیری او را زیر سوال بردهاند. از آنجایی که او فردی متفکر است، فرض کرد که مشکل، سرعت پایین تصمیمگیری اوست. بنابراین، خودش را تحت فشار قرار داد تا سریعتر انتخاب کند. اما این روند برایش استرسزا و ناپایدار بود.
وقتی بالاخره با تیمش وارد گفتگو شد، فهمید که آنها از سرعت او ناراحت نبودند؛ بلکه از عدم شفافیت در فرآیند او ناراضی بودند. چه زمانی نظرات را جمعآوری میکند؟ چه زمانی میتوانند بر نتیجه تأثیر بگذارند؟ تصمیم نهایی کی گرفته میشود؟
راهکار حرفهای: فرضیات خود را با همکارانتان آزمایش کنید. در غیر این صورت، ممکن است توجه خود را در مسیر اشتباهی متمرکز کنید و مشکلی را حل کنید که اصلاً وجود ندارد.
قدم بعدی، برنامهریزی جلسات با گزارشهای مستقیم (گروهی یا یک به یک)، همتایان (به صورت فردی) و مدیرتان است. هدف ساده است: کاوش بازخورد با حس کنجکاوی.
در این جلسات، روی پنج نکته تمرکز کنید:
ابتدا برداشتهای خود را به اشتراک بگذارید: با گفتن «اینها چیزهایی است که به نظر میرسد دیگران در مورد من قدردانی میکنند» و «اینها مواردی است که شنیدم میتوانم متفاوت انجام دهم تا موثرتر باشم» شروع کنید. این نشان میدهد که شما تأمل کردهاید و آماده یادگیری هستید.
به دنبال کاوش باشید، نه توجیه: به جای پرسیدن «چرا به من این امتیاز داده شد؟» (که دیگران را در موضع دفاعی قرار میدهد)، سوالات کنجکاوانه بپرسید: «به نظر میرسد دیگران من را اینگونه میبینند. میتوانید به من کمک کنید بفهمم آنها متوجه چه چیزی شدهاند؟» یا «میتوانید مثالی بزنید از زمانی که این را تجربه کردید؟»
روی تأثیر تمرکز کنید، نه نیت: بپرسید «این رفتار چه تأثیری دارد؟» و «در چه موقعیتهایی برای من مهمتر است که از این موضوع آگاه باشم؟». این سوالات به شما کمک میکنند تا عواقب واقعی اقدامات خود را درک کنید، حتی اگر نیت شما خوب بوده باشد.
بدون تعهد گوش دهید: هدف شما جمعآوری داده است، نه دفاع از خود یا دادن قولهای عجولانه. به دیگران بگویید: «من در حال بررسی و یادگیری بیشتر هستم. پس از اینکه فکر کردم روی چه تغییراتی میخواهم تمرکز کنم، دوباره با شما صحبت خواهم کرد.»
مراقب حالت تدافعی باشید: اگر متوجه شدید که در حال توضیح یا توجیه هستید («نیت من این نبود» یا «اما واقعیت ماجرا این بود»)، متوقف شوید. وقتی شما تدافعی میشوید، دیگران سکوت میکنند. پاسخهای خنثی را از قبل آماده کنید: «ممنون که به اشتراک گذاشتی» یا «این به درک بهتر کمک میکند.»
پس از گفتگوهای اولیه، فرآیند را رها نکنید. یک یا دو رفتار را برای بهبود انتخاب کنید، این اهداف را با همکاران خود در میان بگذارید و از آنها بخواهید که مراقب پیشرفت شما باشند. شفاف باشید که روی چه چیزی فوراً کار میکنید و چه چیزی را فعلاً کنار میگذارید. شما نمیتوانید همه چیز را یکباره تغییر دهید.
وقتی «دیوید»، رهبری که مربیاش بودم، فهمید تیمش احساس بیتوجهی میکند، شوکه شد. او همیشه خود را رئیسی دلسوز میدانست. در گفتگوها کشف کرد که مشکل واقعی این بود: سبک آرام او باعث میشد که به ندرت دستاوردهای کارمندانش را فراتر از تیم خودشان مطرح کند.
دیوید شروع به اطلاعرسانی گستردهتر موفقیتهای تیمش در سازمان کرد و سپس پیگیری نمود: «من در تلاش بودهام تا مشارکتهای شما را برای رهبری ارشد بیشتر نمایان کنم. آیا تفاوتی مشاهده میکنید؟»
راهکار حرفهای: تمایل شما برای ادامه دادن به درخواست بازخورد، برای رشدتان حیاتی است. این کار اعتماد و همکاری را در سراسر تیم شما تقویت میکند.
هدف بازخورد ۳۶۰ درجه «اصلاح کردن» شما نیست. هدف آن، گسترش آگاهی شما و دادن گزینههای بیشتر در مورد نحوه رهبریتان است. گزارش فقط نقطه شروع است. کار واقعی در کاری است که بعد از آن انجام میدهید.
