پروموشن در ظاهر یک تصمیم سادهست. کسی خوب کار کرده، پس به سطح بعدی میره و مسئولیت بیشتری میگیره. اما در عمل، خیلی وقتها این تصمیم نه درباره رشد فرده، نه درباره نیاز واقعی سازمان؛ بیشتر نتیجه فشاریه که سیستم نمیتونه درست مدیریت کنه. فشار برای نگه داشتن آدمها، فشار برای پر کردن سریع نقشها، فشار برای اینکه نشون داده بشه مسیر رشد وجود داره. پس پروموشن از یک تصمیم مبتنی بر آمادگی، تبدیل میشه به یک واکنش و دقیقاً از همین نقطه چالشها شروع میشه.
در حالت طبیعی، فرد باید زمانی پروموت بشه که پیچیدگیهای اون سطح براش تکراری شده نه اینکه هنوز در حال ساختن فهم اون نقش باشه. اما خیلی وقتها این اتفاق نمیافته و فرد در حالی به سطح بعدی منتقل میشه که تازه داره به درک نقش قبلی شکل میده. در ظاهر پیشرفت کرده، اما در عمل یک عدمتعادل شکل میگیره بین مسئلههایی که سنگینتر شدن و ظرفیتی که هنوز کامل نشده.
پروموشن زودهنگام باعث میشه فرد قبل از اینکه در یک سطح به بلوغ برسه، ازش عبور کنه. در نتیجه تجربهها تکهتکه میشن، نه عمیق. این یعنی به جای اینکه شهود تصمیمگیری ساخته بشه، یک سری الگوی سطحی از تجربه شکل میگیره.
فرد وارد فضایی میشه که تصمیمها پیچیدهترن، بازخوردها دیرتر و مبهمترن و اثر تصمیمها گستردهتر و کمتر قابل برگشتن. اما چون چارچوب ذهنی سطح قبلی هنوز کامل نشده، به جای عمیقتر شدن، یک نوع جبران شکل میگیره. جبران با سرعت، جبران با ظاهر تصمیمگیری، جبران با تکیه بر تجربههای پراکنده و بهتدریج یادگیری از فهم مسئله تبدیل میشه به مدیریت دیده شدن.
این مسئله در مدیریت محصول شکل شدیدتری پیدا میکنه. پروموشن اشتباه در مدیریت محصول فقط به این ختم نمیشه که “آدم مناسب نیست”؛ چون مدیریت محصول یه نقش خطی و ایزوله نیست. هر خطای ظرفیت، مستقیم در تصمیمها، اولویتها و حتی فرهنگ تصمیمگیری پخش میشه. این اختلال معمولاً خودش رو در رفتارهای خیلی روزمره نشون میده.
مثلاً جایی که نقش فرد Delivery Product Manager تعریف شده، اما پیشرفت کار رو به کامل شدن یکسری پیشنیاز و سند بالادستی گره میزنه که اساساً شرط شروع کارها نیست. در عمل، به جای جلو بردن کار با چیزهای موجود، حرکت متوقف میشه تا چیزی کامل بشه که نیاز نبوده کامل باشه.یا جایی که نقش فرد فقط هماهنگکردن و شفافسازی بین تیمهاست، اما وارد خودِ تصمیمگیری میشه؛ بدون اینکه مسئله، ریسکها یا اثر تصمیم رو درست به فرد پاسخگو منتقل کنه. نتیجه این میشه که تصمیمها کمکم در لایههای غیرشفاف گرفته میشن و مسیر محصول، آرام و نامحسوس، از جایی که باید باشه فاصله میگیره و شاید خطرناکترین بخش ماجرا همینجاست که کار جلو میره، اما جهت محصول به خاطر شهود پایین روی فضای مسئله، آرام و نامرئی تغییر میکنه؛ بدون اینکه کسی دقیق بفهمه چرا.
اگر بخوایم عمیقتر نگاه کنیم، مسئله چند لایه داره:
اولین و فوریترین مشکل، اختلال در خود تصمیمگیریه. وقتی کسی زودتر از ظرفیت واقعی وارد نقش مدیر محصول یا سطح بالاترش میشه، معمولاً دو رفتار افراطی شکل میگیره: یا تلاش برای قطعیکردن چیزهایی که ذاتاً قطعی نیستن (دیتا، تحلیل، تاییدهای زیاد)، یا تصمیمهای شتابزده برای فرار از ابهام. نتیجه در هر دو حالت یکیه: تصمیمها یا دیر میرسن یا سطحی میشن.
لایه دوم، بههمریختن مرز مالکیت تصمیمه. در مدیریت محصول، خیلی مهمه بدونی کجا باید مالک تصمیم باشی و کجا فقط هماهنگکننده. پروموشن زودهنگام این مرز رو مبهمتر میکنه. فرد یا بیش از حد وارد جزئیات اجرا میشه یا از تصمیمگیری عقب میکشه و حس مالکیت واقعی شکل نمیگیره. هر دو حالت باعث میشه تیم دچار سردرگمی بشه که کی مسئول تصمیمه؟
لایه سوم، اثر روی backlog و اولویتبندیهاست. مدیر محصول ضعیف یا زودپروموتشده معمولاً یا بیشازحد واکنشی میشه (هر پیشنهاد یا فشار کوچیک تبدیل به فیچر میشه)، یا بیشازحد محافظهکار. در نتیجه، backlog یا شلوغ و بیجهت میشه یا فلج. اینجا خطا فقط فردی نیست، سیستمیه.
فرض کنین بعد از مدتی، سیستم متوجه میشه این انتخاب اشتباه بوده و سعی میکنه اصلاحش کنه. برای همین تصمیم میگیره پروموشن رو پس بگیره و این تصمیم به یک چالش جدید دامن میزنه. چون وقتی فرد یک بار وارد نقش بالاتر شده باشه، برگشتن به نقش قبلی معمولاً فقط یک جابهجایی ساده نیست. یا از نظر ذهنی برای فرد سنگینه، یا از نظر جایگاه اجتماعی در سازمان قابل هضم نیست. در نتیجه دو مسیر بیشتر باقی نمیمونه: یا دیموشن (بازگرداندن به نقش پایینتر) که برای خیلیها به معنی شکست یا پسرفت تعبیر میشه و معمولاً باعث ترک سازمان میشه، یا موندن در همان وضعیت با یک نارضایتی مزمن؛ جایی که فرد نه در نقش قبلی جا داره، نه در نقش فعلی واقعاً موفق عمل میکنه و همین باعث میشه یک تصمیم که در ابتدا برای رشد گرفته شده بود، در نهایت به یک وضعیتی تبدیل بشه که امکان رشد رو هم برای فرد، هم برای سازمان میسوزونه و ممکنه فرد فرصت برگشت به مسیر اصولی رشد خودش رو برای همیشه از دست بده.
در مدیریت محصول، پروموشن اشتباه فقط جابجایی یک نفر نیست؛ تغییر کیفیت تصمیمگیری کل سیستمه.
