برای سال‌ها عمده‌ترین دغدغه‌ی مدیران منابع انسانی سازمان‌ها این بوده که چرا دوره‌های توسعه رهبری آنچنان که باید و شاید به نتیجه نمی‌رسد و انتظارات را برآورده نمی‌کنند. دوره‌هایی که بیشترین حجم بودجه‌های آموزشی را در برمی‌گیرند اما رهبران سازمان‌ها را به سرمنزل سعادت و توانمندی نمی‌رسانند. بر اساس مطالعات جاش برسین در شرکت دلویت سالیانه بالغ بر 14 میلیارد دلار از بودجه‌های شرکت‌های آمریکایی صرف برنامه‌های توسعه رهبران می‌شود. دانشگاه‌ها و مراکز علمی نیز در این روند برای توسعه رهبران به دوره‌های متعددی متوصل می‌شود که معمولا و به طور متوسط برای هر نفر حدوداً 150 هزار دلار هزینه در بر دارد.
اما چرا هزینه‌هایی به این گزافی نمی‌تواند جوابگوی خواسته‌های سازمان‌ها در توسعه رهبرانشان باشد؟ بر اساس مطالعاتی که در سال 2009 صورت گرفته نظرسنجی‌های یک مدرسه به‌نام کسب و کار نشان می‌دهد که تنها 7 درصد از شرکت‌کنندگان در این دوره‌ها اعتقاد داشته‌اند که قابلیت‌هایشان توسعه پیدا کرده است و این آمار فاجعه باری به نسبت هزینه‌های صرف شده از نظر زمان و هزینه است.
بر اساس تحقیقات صورت گرفته معمولا چنین برنامه‌هایی با موضوعات و مسائلی از جنس موارد زیر دست به گریبان‌اند و عمده‌ترین دلایل شکست پروژه‌های توسعه رهبری به قرار زیر است:
در دوره‌های سنتی رهبری معمولا حجم زیادی از اطلاعات در اختیار فرد قرار می‌گیرد و بدون توجه به شرایط و وضعیت وی سعی می‌شود با همان متدولوژی‌های کلاسیک آموزش فرد را در مسیر یادگیری قرار دهد. این در حالی است که تجربه آموزش بزرگسالان ثابت کرده که فضای آموزش آنان باید به کل با سنین پایین و دانشجویان دانشگاهی متفاوت باشد. این قشر از مدیران و افراد رده بالای سازمان در خصوص محتواهایی از این دست یا اشباع‌اند و یا دیگر انگیزه‌ای برای دنبال کردن آموخته‌هایشان با متدولوژی‌های سنتی را ندارند.
بر اساس نظرسنجی‌های صورت گرفته عمده مخاطبان اذعان داشته‌اند که آنچه در این آموزش‌ها به آنان آموخته می‌شود با فضای واقعی کسب و کار و شرایط سازمان‌هایشان همگون نبوده و در بسیاری از موارد بسیار دور از انتظار ارائه شده است. برای همین در بسیاری از آموزش‌ها نیاز این دسته از افراد مطالعات موردی برگرفته از تجارب واقعی محیط کار و همچنین روش‌های نوین و متمایز آموزش کاربردی و عملی است که همزاد پنداری لازم را با محیط سازمان داشته باشد.
در موارد زیادی از این آموزش‌ها عدم توجه برگزار کنندگان به دانش و تجربه مخاطبان و دست کم گرفتن آن‌ها نکته اساسی بوده و چون نیازسنجی متناسب با خواست و نیاز مخاطبان صورت نگرفته است، طبیعتا نمی‌توان انتظار داشت که بتواند خواسته‌های این گروه را پوشش دهد و بر همین اساس و بواسطه‌ی ارائه عمدتا مطالب سطحی‌تر مقاومت‌های خاصی از سوی آنان برای همراهی با مسیر آموزش‌ها مشاهده شده است.
بسیاری از این دوره‌ها ابزارهای لازم برای سنجش میزان پیشرفت فراگیران را ندارند و در مسیر اثربخش‌تر کردن آن نیز پیگیری و استمرار رابطه‌ای با آن‌ها ندارند. این مهم از یک سو به سرخورده شدن و کاهش انگیزه فراگیر و از سوی دیگر به ناامیدی دست‌اندرکاران اجرای این برنامه‌ها یا خوش‌بینی بیش از حد آن‌ها می‌انجامد و در هر دو سو منطقی برای برآورد و پذیرش نتایج وجود ندارد.
در بسیاری از این گونه آموزش‌ها تلاش می‌شود تا تمامی شایستگی‌های مورد نظر رهبران به صورت همزمان توسعه یابد و این در حالی است که با توجه به وقت، زمان و حجم فعالیت‌های این لایه از شرکت‌کنندگان نمی‌توان انتظار داشت که وقت و زمان کافی برای تمرکز بر دریای وسیع موضوعات رهبری را داشته باشند. از طرفی ذهن انسان‌ها نیز در قبال پذیرش موضوعات جدید به دلیل انرژی زیادی که برای پردازش موضوعات نیاز است تا حدی مقاومت می‌کند و در این شرایط طبیعی است که بواسطه‌ی نکات و مطالب جدید آموزشی صرف انرژی و مقاومت زیادی توامان رخ می‌دهد.
حال با این واقعیت که شیوه‌ها و روش‌ها کلاسیک و معمول توسعه رهبری نتوانسته‌اند انتطارات لازم را برآورده کنند، چه راهکارها و شیوه‌هایی برای تسری بیشتر و بهتر مفاهیم رهبری به نفرات کلیدی سازمان‌ها وجود دارد؟ چگونه می‌توان اطمینان حاصل کرد که رهبران دست پر از کارگاه‌هایی اینچنین خارج می‌شوند؟ مقیاس‌ها و ابزارهای اندازه‌گیری میزان پیشرفت رهبران کدام‌ها هستند؟
برای پاسخگویی به این سئوالات بهتر است نگاهی به شیوه‌ها، ابزارها و متدولوژی‌های نوین رهبری در کشورهای سطح اول دنیا بیندازیم. از سال‌ها قبل و بر اساس مطالعات گسترده‌ای که در خصوص مغز انسان‌ها صورت گرفت و با این استدلال اشاره شده که مغز برای تغییر به انرژی زیادی نیاز دارد و از آنجایی که بدن همواره به گونه‌ای عمل می‌کند که انرژی را تا حد ممکن ذخیره کند، مقاومت زیادی از سوی مغز برای ایجاد و پذیرش تغییر صورت می‌گیرد، لذا متولیان برگزاری این گونه آموزش‌ها سعی کردند به جای تمرکز بر روی رفتارهای متعدد روی یک رفتار خاص تمرکز کنند و برای کشف این رفتار کلیدی هم به شیوه‌های متفاوتی متوسل شدند. یکی از رایج‌ترین این روش‌ها برگزاری گروه‌های کانونی در داخل سازمان‌ها و با انتخاب نفرات خبره سازمان است تا بر اساس مشاهدات و شناخت خود از فضای سازمان نسبت به شناسایی و معرفی رفتار کلیدی مورد نظر اقدام کنند. در روش‌های دیگری برای کشف این موضوع ما شاهد برگزاری آموزش‌های یک تا دو روزه و استخراج رفتار موردنظر از فرایند همین آموزش‌ها و کارگاه‌ها هستیم. همچنین شیوه‌هایی همچون نظرسنجی از فراگیران یا بررسی ها و نتایج تیم مشاوران سازمان نیز در این رابطه مرسوم است.
پس از آن‌که رفتار اصلی مورد انتظار برای تغییر مشخص شد، شاید اصلی‌ترین کار، طراحی مکانیزم آموزش این رفتار، به رهبران سازمان است، بنابراین هماهنگونه که اشاره شد همواره باید به این نکته توجه کرد که این طیف مخاطب را نمی‌توان با روش‌های سنتی و کلاسیک سر کلاس‌ها نشاند و انتظار مشارکت و علاقه از آنان داشت. آنچه در بسیاری از روش‌های آموزش توصیه می‌شود استفاده همزمان از تمامی امکانات یک کارگاه یا کلاس پیشرفته شامل بازی، فیلم، کار گروهی، ابزارهای متنوع آموزشی و تجهیزات کمک آموزشی متناظر با این کارگاه‌هاست. فراموش نکنیم که فضا و جوی که این افراد قرار است ساعت‌ها در آن به یادگیری بپردازند باید بسیار مورد توجه قرار گیرد و از استاندارهای لازم برخوردار باشد.
معمولا در روش‌های نوین ترکیبی از کارگاه‌های عملی یک یا دو روزه و جلسات مربی‌گری متناظر و پیوسته برگزار می‌شود به گونه‌ای که برای مثال در یک دوره شش ماهه تا یکساله تعداد روزهای مشخصی در ماه برای کارگاه‌های آموزشی و به فاصله یک ماه از هر کارگاه جلسات مربی‌گری منطبق با آن مشخص می‌شود. برای مثال در یکی از این روش‌ها در کشور سوئد که مهد رهبری و همواره یکی از تاپ‌ترین کشورها در زمینه رهبری و توسعه آن در دنیاست این روش ترکیبی از 8 روز کارگاه که به صورت دو روز در ابتدا چهار تک روز در ادامه و دو روز در انتهای دوره‌ی زمانی قریب شش تا نه ماه می‌باشد. همچنین در چنین رویکردی قریب 7 جلسه مربی‌گری نیز که معمولا هر جلسه‌ی آن یک ساعت می‌باشد برای فراگیران در نظر گرفته می‌شود. فراموش نکنیم که مربی‌گری یکی از مهم‌ترین شیوه‌های آموزش به‌ویژه در سطوح تغییر رفتار و مهارت‌های نرم می‌باشد. در این روش مربی باید به گونه‌ای عمل کند که مربا (تعبیر فردی است که مورد مربی‌گری قرار می‌گیرد) نیازها، علایق، اشتیاق و مسیر موفق شدن خود را در پروسه تغییر ببیند و اصطلاحا به جای تحت فشار قرار گرفتن برای تغییر خود مربا علاقه‌مند می‌شود تا این رفتار را در خود تغییر دهد.
یکی از مهم‌ترین دلایلی که در خصوص شکست پروژه‌های توسعه رهبری عنوان شد، عدم پیگیری و حمایت‌های لازم در طی فرایند آموزش از فراگیر است که در روش‌های نوین برای رفع آن چاره‌اندیشی شده است و به هر طریق ممکن سعی می‌شود تا ارتباط مستمر با مخاطب حفظ شود. در این روند برای مثال در متدولوژی کشور سوئد که عنوان شد اپلیکیشن‌هایی خاص این موضوع طراحی شده که روند پیشرفت افراد را مورد پایش و نظارت قرار می‌دهد. افراد به ازای تکالیف و اقداماتی که در خصوص موضوع تغییر رفتار انجام می‌دهند موارد را در این اپلیکیشن ثبت می‌کنند و از جانب مربی خود نظرات و امتیازات لازم را کسب می‌کنند. این روش هم انگیزه مستمر آن‌ها را حفظ می‌کند و هم به نهادینه شدن یادگیری بعد از برگزاری کارگاه‌ها کمک شایانی می‌نماید. همچنین در این رویکرد با استفاده از این ابزارهای پیگیری امکان محاسبه دقیق اثربخشی دوره‌ها نیز به سهولت مهیاست و می‌توان در قالب اعداد و ارقام آماری و نمودارهای گرافیکی میزان رشد و توسعه افراد را مشاهده و تحلیل نمود و در هر مرحله که نیاز بود برای رساندن مخاطب به سطح مورد انتظار اقدامات تکمیلی صورت داد.
در نهایت یکی از مهم‌ترین روش‌های دیگری که در ارتباط با توسعه رهبری در دنیا می‌توان از آن نام برد تسری آموخته‌ها به بدنه سازمان و شبیه‌سازی آموخته‌ها در عمل و به‌صورت واقعی است به‌گونه‌ای که تمامی ابزارهای قابل استفاده در این دوره به سمتی هدایت می‌شود که خود مخاطبان نیز بتوانند از آن در مجموعه‌های سازمانی‌شان کمک بگیرند و با نیروهای خود همان تمارین و بازی‌ها و انتقال آموخته‌ها را داشته باشند. حتی در مواردی از بررسی این متدولوژی‌ها مشاهده شده که عمده امتیازات و نظرات را در خصوص میزان پیشرفت فراگیران نیروهای زیرمجموعه آنان عنوان می‌کنند و این حالت فراگیر به مرور باعث نهادینه شدن فرهنگ تغییر رفتار مورد انتظار در سازمان می‌شود.
با توجه به موضوعات عنوان شده انتظار می‌رود که سازمان‌های ایرانی نیز بتوانند نه تنها برای تیک زدن ساعات آموزشی و درج در پرونده‌های افراد بلکه به منظور توانمندسازی رهبران خود با استفاده از تکنیک‌های جدید توسعه رهبری در اندیشه تحول و پویایی مستمر سازمان‌شان باشند.
