بر اساس تحقیقات انجام شده در مورد میزان موفقیت طرح‌های آموزش رهبری سازمانی، شرکت‌ها در سرتاسر جهان به طور متوسط سالانه ۳۶۶ میلیارد دلار برای آموزش و توسعه‌ی رهبری هزینه می‌کنند. رقمی خیره‌کننده است، به‌ویژه وقتی در نظر بگیریم که شرکت‌های آمریکایی به تنهایی ۱۶۶ میلیارد دلار از این مبلغ را به خود اختصاص می‌دهند. مشکل این است که طبق مطالعه‌ی دیگری که توسط گروه مک کینزی انجام شده است، اکثر این برنامه‌ها در درازمدت موفق نمی‌شوند و در ایجاد تغییر پایدار یا معنادار شکست می‌خورند.
به نوعی، این چندان تعجب آور نیست. کارمندان اغلب با روش اجرای برخی طرح‌های آموزشی خیالی از بالادست که به طور نامرتب و بدون پاسخگویی اجرا می‌شوند، آشنا هستند و در نتیجه جلسات آموزشی «از یک گوش بگیر، از گوش دیگه در کن» برگزار می‌شود که در آن هیچ‌کس چیزی یاد نمی‌گیرد.
این‌ها معمولا برنامه‌هایی هستند تا رهبران ارشد از اینکه در تلاش برای توسعه‌ی جایگاه رهبری سازمانی خود هستند، “احساس خوبی” داشته باشند، اما در واقعیت، فقط یک رویکرد موقتی و یکسان برای مشکلی ارائه می‌دهند که ماهیت متنوع و پیچیده‌ای دارد.
چرا این هست؟ خوب، دلایل متعددی وجود دارد. همانطور که در پاراگراف بالا ذکر شد، شاید بزرگترین دلیلی که اکثر طرح‌های آموزش رهبری سازمانی شکست می‌خورند این است که هر فرد متفاوت است و هیچ دوره یا کوچی نمی‌تواند به همه به یک شکل آموزش دهد. به همین دلیل است که زمینه بسیار حیاتی است – برای اینکه بتوانیم رهبران را با موفقیت آموزش دهیم و توسعه دهیم، باید برنامه‌ها و دوره‌های آموزشی متنوعی را ارائه دهیم که متناسب با نیازهای هر یادگیرنده باشد.
همانطور که محققان در گزارش مک‌کینزی بیان کردند: “در مورد بسیاری از طرح‌های آموزشی رهبری سازمانی ما با این فرض روبرو می‌شویم که یک آموزه برای همه مناسب است، و اینکه گروه یکسانی از مهارت‌ها یا سبک رهبری صرف‌نظر از استراتژی، فرهنگ سازمانی یا مأموریت مدیر عامل برای همه مناسب است.”
تلاش برای قرار دادن یک میخ مربع در یک سوراخ گرد هرگز کارساز نخواهد بود و در مورد توسعه‌ی رهبری نیز تفاوتی وجود ندارد. علاوه بر این، این کار بیشتر به تمرین مداوم و استفاده‌ی آگاهانه برای دستیابی به تغییر و رشد پایدار نیاز دارد. کار یک‌باره‌ای نیست.
آنچه مورد نیاز است آموزش مداوم و منظمی است که اغلب از طریق سیستمی ارائه می‌شود، که در آن کتابخانه‌ای در حال گسترش از دوره‌های جدید، همراه با ویژگی‌های گزارش‌دهی و مسئولیت‌پذیری پیشرفته، ابزاری قوی را در اختیار یادگیرندگان قرار می‌دهد که می‌توانند هر روز از آن استفاده کنند. برای اینکه واقعاً ظرفیت رهبری سازمانی خود را رشد دهید، باید متعهد به یادگیری مادام العمر باشید.
یکی دیگر از دلایلی که طرح‌های آموزشی موفق نمی شوند، فقدان ذهنیت مناسب در سازمان است. همانطور که گیاهان برای رشد به خاک حاصل‌خیز نیاز دارند، کارکنان نیز به فرهنگ کاری حاصل‌خیز نیاز دارند تا با احساس ایمنی روانی رشد کنند. اگر فرهنگ محل کار نسبت به تغییر یا خودارزیابی خصمانه برخورد کند، و به شدت به این مفهوم متکی باشد که «همیشه کارها را همین طور انجام داده‌ایم»، هرگز واقعاً محیطی ایجاد نخواهید کرد که در آن کارکنان فضای مورد نیاز برای توسعه و تبدیل شدن به بهترین را داشته باشند.
جنبه‌ی دیگر آن، درد فزاینده‌ی یادگیری است – آن ناراحتی است که هنگام به چالش کشیدن رفتارها و عادات ریشه‌دار احساس می‌کنید. این احساس ناراحتی همچنین می‌تواند دلیلی باشد که چرا افراد برنامه‌های خود را ترک می‌کنند یا به آن پایبند نیستند. دردناک است، باید از نقطه راحتی و آسایش خود خارج شوید، چون بدون آن نتایج به دست نخواهند آمد. ورزشکاران در طول تمرین و آماده‌سازی همیشه تا سر حد نهایت به بدن خود فشار می‌آورند تا عضله بسازند و قوی‌تر، سریع‌تر یا توانمندتر شوند.
آموزش و توسعه‌ی رهبری سازمانی مستلزم یک ذهنیت باز است – ذهنیتی که آماده است خود را به طور انتقادی و کامل تجزیه و تحلیل کند تا آن حوزه‌های مشکل‌زا را بیابد و آنها را بهتر کند – و ذهنیتی که از تک تک کارمندان نشأت نمی گیرد، بلکه از درون از فرهنگ سازمان الهام گرفته و حمایت می شود.
زمینه‌ی دیگری که به شکست طرح‌های توسعه و آموزش رهبری منجر می‌شود، فقدان معیارهایی برای عملکرد این برنامه‌ها و نتایج حاصل از آنها است. در حالی که رهبران می‌توانند در مورد آموزش رهبری صحبت کنند، اغلب در استناد به شواهدی در مورد ارزش سرمایه‌گذاری خود در این دستورالعمل‌ها شکست می‌خورند، که در نهایت منجر به نگرش نه چندان جدی نسبت به این برنامه‌های آموزشی می‌شود.
در هر بخش دیگری از تجارت، این عملی ناپسند خواهد بود. بخش‌های فروش، بازاریابی، تحقیق و توسعه، خدمات مشتری و سایر بخش‌ها، برای اطلاع از تاثیر تصمیمات خود همگی به شدت به داده‌های مشتریان، بازار و ذی‌نفعان داخلی خود در مورد عملکرد خوب محصول یا خدماتشان در بازار جهانی متکی هستند. بدون این شاخص‌ها، تصمیم‌گیری‌ها تنها بر اساس گمانه‌زنی‌ها و فرضیات و احساسات خواهد بود که مسلماً مطمئن‌ترین راه برای ایجاد یا اداره‌ی یک کسب‌وکار نیست.
پس چرا رهبران تأثیرات این برنامه‌ها را اندازه‌گیری نمی‌کنند؟ ممکن است به کمیت درآوردن دقیق چیزهایی مانند “مهارت‌های نرم” دشوار باشد، زیرا معمولاً به روش‌های رفتاری ظریف و بین فردی ظاهر می‌شوند، نه آشکارا در اقدامات تجاری.
دلیل دیگر می‌تواند این باشد که خود آموزش بدون هدفمندی و به شکلی یکسان برای همه انجام شده، و بنابراین واقعاً هیچ کاری انجام نداده و هیچ داده‌ای برای نشان دادن تاثیر آن وجود ندارد – به جز اینکه همه چیز ثابت مانده است.
گزارش مک‌کینزی بیان می‌کند که:
“شاخص‌ها ممکن است شامل صرفه‌جویی در هزینه‌ها و تعداد بازگشایی‌های فروشگاه‌های جدید برای یک کسب‌وکار خرده‌فروشی بوده، یا اگر برنامه بر مهارت‌های ساخت یک استراتژی محصول جدید متمرکز باشد، شاخص آن فروش محصولات جدید باشد. امریکن اکسپرس موفقیت برخی از برنامه‌های رهبری خود را با مقایسه‌ی میانگین بهره‌وری تیم‌های شرکت‌کنندگان قبل و بعد از یک برنامه‌ی آموزشی تعیین می‌کند و معیار ساده‌ای از افزایش بهره‌وری را به دست می‌دهد.”
یکی دیگر از اشتباهات رایج در فرآیند ایجاد مسیرهای توسعه رهبری برای یک سازمان، این باور است که اگر مسیر را بسازید، رهبران خودشان خواهند آمد. در حالی که برنامه‌های آموزشی رهبری خودگردان برای استقلال کارکنان و تکرارپذیری آموزش عالی هستند، اغلب فاقد ابزارهایی هستند که موفق‌ترین راهبردهای اعمال پیگیری را شامل شوند.
مانند هر فشاری برای تغییر در زندگی – خواه یک رژیم غذایی یا ترک یک عادت بد – ما تمایل داریم که با سرعت زیادی شروع کنیم و سپس به آرامی از مسیر بیرون می‌رویم. فقط به آن رقمی که برای نرخ لغو عضویت در باشگاه‌های ورزشی در ماه فوریه هر سال گزارش می‌شود، فکر کنید.
تغییر واقعی مستلزم تعهد و مسئولیت‌پذیری است و برای انجام آن ابتدا باید در محیطی مناسب برای تغییر باشید. همانطور که دیدیم، ایمنی روانی یک عامل کلیدی در این امر است. فراهم کردن زمین بازی مناسب برای بازی توسعه‌ی پایدار. بسیاری از رهبران بر این باورند که اگر فقط فرد را برای بهتر شدن توانمند کنند و ابزارهای لازم را در اختیار آنها بگذارند، جادو اتفاق خواهد افتاد.
با این حال، چیزی که ایشان در نظر نمی‌گیرند این است که سیستم بسیار قدرتمندتر از فرد است، و ممکن است در کنار هم به بازنگری فرهنگ سازمان نیاز باشد تا محیطی را فراهم کند که در آن این یادگیری عمیق و تغییر تاثیرگذار می‌تواند اتفاق بیفتد.
اما چه باید کرد؟
مهم‌ترین عاملی که از شکست طرح‌های آموزش رهبری سازمانی جلوگیری می‌کند، پیگیری است. خواه این پیگیری توسط سیستم داخلی انجام شود یا از یک کوچ سازمانی کمک بگیرید، عامل تعهدآور و پیگیر در این سیستم می‌تواند خودآگاهی و تعهد ماندن در مسیر را تقویت کند.
