اگرچه که در اختیار داشتن قدرت، برای به عهده گرفتن مسئولیتها و ایجاد تغییرات ، امری ضروری است ، اما باعث میشود رهبران در برابر دو تله آسیب پذیر شوند بطوریکه نه تنها می تواند اثربخشی آنها را از بین ببرد بلکه به تیم آنها نیز آسیب خواهد رساند.
۱-تله اول: غرور
غرور و اعتماد به نفس بیش از حد که می تواند از قدرت ناشی شود، باعث می شود افراد توانایی های خود را بیش از حد برآورد کنند.
۲-تله دوم: تمرکز به خود
تمرکز بر خود باعث می شود رهبران توجه کمتری به زیردستان داشته باشند و در نتیجه توانایی آنها در رهبری موفقیت آمیز کاهش یابد.
راهکارهایی برای شناخت مشکلات ناشی از قدرت و اجتناب از آن:
چگونگی پرورش تواضع و همدلی به عنوان پادزهری مقابل تمرد و تمرکز بر خود و اقداماتی مانند ایجاد کانال های ارتباطی براساس صداقت و حقیقت ، استفاده از یادآوری های موثری که نشان میدهند موفقیت زودگذر است ، غرق شدن در شغل و تجربیات دیگران و دیدن زوایای جدید زندگی از نگاه سایرین، و ایجاد وابستگی متقابل در سیستم های سازمانی
یک رابطه متعادل از نظر قدرتی، به ندرت می تواند یک شبه ایجاد شود ، اما به مرور رهبرانی که از این توصیه پیروی می کنند ، اثربخشی خود را افزایش داده و عملکرد استثنایی تیم های خود را تسهیل می کنند.
در این مقاله راهکارهایی برای تشخیص مشکلات ناشی از قدرت داشتن ، و اجتناب از آنها ارائه شده است. (بر اساس مطالعه و تدریس در کلاسهای قدرت به مدت دو دهه و مصاحبه با بیش از صد نفر در پنج قاره در مورد نحوه دستیابی به قدرت و تمرین آن.)
?????????????????
ورا کوردیرو پزشکی که در بیمارستان عمومی شلوغ لاگوآ ریودوژانیرو مشغول بود، تمایل داشت کودکان فقیر را درمان کند ، هنگامیکه مشاهده میکرد بیماریهایی که به راحتی در بیمارستانهای خصوصی به علت رفاه درمان می شدند ، برای بسیاری از بیماران وی که فاقد وعده های غذایی منظم و شرایط بهداشتی بودند در حکم اعدام محسوب میشود، عصبانیت او بیشتر میشد. بنابراین در سال ۱۹۹۱ او یک موسسه غیرانتفاعی به نام Associaçúo Saúde Criança (بهداشت کودکان برزیل)را تاسیس کرد تا با ارائه مراقبت های پزشکی مورد نیاز کودکان و حمایت از خانواده های آسیب پذیر به مقابله با فقر برخیزد.
در ابتدا فعالیتهای کوردیرو محدود به بودجه شخصی و کمک های خانواده و دوستان بود. اما به مرور متوجه شد که باید از افراد ثروتمند و قدرتمند ریو کمک بخواهد. اگرچه نسبت به این کار بی علاقه بود و نسبت به "قدرت" حس دافعه داشت ، اما سخت تلاش کرد تا توجه خیرین خصوصی ، مقامات دولتی ، رسانه ها و مردم را به خود جلب کند. سازمان غیردولتی وی (که پس از تغییر نام به Instituto DARA تغییر نام داد) به یکی از موفق ترین سازمان های غیرانتفاعی کشور تبدیل شد. تمجیدهای سایرین از همه طرف به سویش سرازیر شد.در طول این فرایند، کوردیرو متوجه شد که با "قدرت" راحت تر شده است. او ارتباطات ملی و بین المللی خوبی داشت و اغلب در مجمع جهانی اقتصاد و دیگر کنفرانس های معتبر سخنرانی می کرد. اما او از افراد نزدیک خود بازخوردهای نگران کننده ای را دریافت کرد. همکاران او از اینکه دائماً صحبت آنها را قطع می کرد و نسبت به ایده های آنها بی احترامی می کرد، شکایت داشتند. دختر بزرگسالش از اینکه جدیدا مادرش به مراسم اهدای جوایز و دیگر رویدادهای مهم، زیادی اهمیت می داد اظهار تعجب می کرد.
او به این نتیجه رسید که زندگی در فضای قدرت، او را تغییر داده است.
این که یک بار مراقب عوارض جانبی ناشی از قدرتمندی باشید، هیچ تضمینی ندارد که دائما از سوء استفاده های ناشی از قدرت، مصون باشید.
همه ما مستعد اثرپذیری از تاثیرات مست کننده قدرت هستیم.
هرچند قدرت داشتن برای مسئولیت داشتن و هدایت تغییرات ضروری است اما شما را در برابر دو تله غرور و تمرکز بر خود آسیب پذیر می کند به صورتی که نه تنها اثربخشی اعمال شما را از بین می برد بلکه تیم شما را نیز تضعیف میکند.
خطرات غرور
غرور و اعتماد به نفس بیش از حد که می تواند ناشی از اثرات قدرت باشد کاملا ادراک شده و مستند گردیده است.نمونه مورد مطالعه ای را در نظر بگیرید که در آن از برخی از شرکت کنندگان خواسته شد درباره زمانی بنویسند که احساس قدرت می کردند در حالی که دیگران درباره احساس ضعف خود می نوشتند. سپس از آنها خواستند نتیجه ریختن تاس را پیش بینی کنند (که اگر درست باشد جایزه به آنها تعلق میگیرد) ، و از آنها پرسیدند آیا می خواهند خودشان تاس را بریزند یا آزمایش گر این کار را انجام دهد. فقط ۵۸ درصد از کسانی که در مورد احساس ناتوانی نوشته بودند خودشان کاندید شدند ، در حالی که تک تک شرکت کنندگانی که درباره احساس قدرت نوشته بودند، خودشان داوطلب تاس ریختن شدند. به یاد آوردن یک تجربه از قدرتمند بودنِ خود، می تواند به افراد توهمی بدهد تا توانایی های خود را بیش از میزان واقعی شان تخمین بزنند ، حتی در حدی که ممکن است فکر کنند می توانند بر روی یک تاس ریختن تصادفی، تأثیر بگذارند.
اگر چند دقیقه فکر کردن در مورد قدرت می تواند این کار را انجام دهد ، پیامدهای داشتن یک موقعیت/منصب مهم در طی سالها توسط یک فرد چه تصوری برایتان خواهد داشت؟ جای تعجب نیست که غرور مدیرعامل ها زیاد باشد.
تحقیقات نشان می دهد مدیران ارشد که تجربه های موفقیت آمیز داشته اند و مورد ستایش واقع شده اند ، آنقدر از اعتماد به نفس بالایی برخوردارند که دستمزد بالایی درخواست میکنند ، به ویژه هنگامی که هیئت مدیره ناآگاه باشد. هرچه میزان درامد مدیرعامل بیشتر باشد ، ضرر سهامداران بیشتر می شود.
اگر سودای قدرت به سر شما بزند، همه افراد خواهند باخت.
روانشناسان تأثیر انعکاس قدرت افراد را نسبت به دیگران مستند کرده اند، حتی اگر مختصر باشد . در یک نمونه مورد مطالعه ، محققان از شرکت کنندگان خواسته بودند که در مورد کسانی که دارای بیشترین ثروت و اعتبار در ایالات متحده هستند یا کسانی که دارای کمترین آنها هستند فکر کنند و سپس موقعیت خود را در این طیف مشخص کنند. تأمل برقدرتمندترین افراد باعث شد تا شرکت کنندگان نسبتاً احساس ناتوانی کنند و جایگاه خود را پایینتر در نظر بگیرند، در حالی که تأمل در کم قدرت ترین آنها را به مقام بالاتر رساند. سپس به آزمودنی ها یک آزمون معروف به نام ذهن خوانی از چشم ها داده شد که با همدلی افراد از آنها خواسته می شود تا حالات احساسی دیگران را از عکس چشمانشان تشخیص دهند. کسانی که تصور می شد خود را دارای رتبه بالا می دانند ، دقت بسیار کمتری داشتند. احساس قدرت باعث می شود افراد به میزان کمتری به احساسات دیگران توجه کنند.
چنین حساسیت پایینی اغلب در مدیرانی قابل مشاهده است که درک ضعیفی از روابط بین کارکنانشان دارند. تحقیقات نشان می دهد که توانایی شبکه سازی بین افراد خودش یک منبع قدرت است اما به طور متناقض با قدرتمندتر شدن افراد ،احتمال کمی دارد بتوانند از مزایای درک صحیح روابط زیردستان، استفاده کنند. این اتفاق به دلیل تمرکز آنها بر خود بوده که مشتق از اثرات ناشی از در اختیار داشتن قدرت است:
افراد در رأس تمایل دارند توجه کمتری به زیردستان داشته باشند و نمی توانند برای درک روابط آنها، خود را خسته کنند!
ندیدن" افرادی که تحت رهبری شما هستند ، اثر بخشی آنها را نسبت به شما کاهش خواهد داد. شما نمیتوانید همکارانی را که درک نمیکنید هدایت کنید - و افراد نیز در صورتی که متوجه شوند شما از آنها جدا شده اید و علاقه ای به آنها ندارید ، انگیزه ندارند یا نمی توانند بهترین تلاش خود را انجام دهند.
ممکن است بتوانید در کوتاه مدت پیشرفت کنید ، اما در نهایت عملکرد آنها آسیب دیده و رهبری شما نیز زیر سوال خواهد رفت.
رهبران برای اعمال موثر قدرت و اجتناب از مشکلات آن باید فروتنی را بعنوان پادزهر حماقت و همدلی را به عنوان پادزهر تمرکز بر خود پرورش دهند. این ویژگیها گشودگی نسبت به یادگیری و نوع دوستی را افزایش می دهد، کلیدهای استفاده از قدرت برای یک هدف جمعی که فراتر از منافع شخصی است.
پرورش تواضع و فروتنی
رهایی از غرور مستلزم داشتن ادراک دقیق از توانایی ها ، دستاوردها و محدودیت های خود است. طی چندین مرحله می توانید آن را در خود و تیم خود القا کنید.فرهنگ گفتن "نمی دانم" را تغییر دهید و حتی آنرا قابل قبول و مطلوب سازید.
پریسیلا لونا نایب رئیس عملیات شرکتهای Loblaws Companies ، زنجیره خرده فروشی مواد غذایی و داروخانه کانادایی است. او در مورد آموزش به دانشجویان داروسازی در اوایل کار خود می گوید:
من همیشه به آنها می گفتم:" هنگامی که بیمار می خواهد در مورد داروهای خود چیزی بداند ، هرگز احساس نکنید که باید فوراً به سوال او پاسخ دهید. مگر اینکه ۱۰۰٪ پاسخ را بدانید ، ولی به دنبال جواب باشید، اما اگر صد در صد مطمئن نیستید ، به خود اجازه دهید به آنها بگویید که در این مورد تحقیق خواهید کرد."
شما با فروتنی و گفتن "نمی دانم" اعتبار و اعتماد ایجاد می کنید. این مساله ای است که من هنوزهم آنرا به تیم هایم توصیه می کنم.
آن ملکاهی ، مدیرعامل زیراکس از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۹، توسط همکارانش "استادِ نمی دانم!" لقب گرفت. او میگوید: "وقتی شما اعتراف می کنید که چیزی نمی دانید ، آنها واقعاً به شما اعتماد می کنند." رویکرد متواضعانه او فضایی را برای دیگران ایجاد کرد تا تخصص خود را ارائه دهند و در روبراه کردن اوضاع در یک شرکت آشفته مشارکت کنند.
تحقیقات تأیید می کند که وقتی یک رهبر ابراز تواضع می کند ، کیفیت مشارکت اعضای تیم بهبود یافته و رضایت شغلی ، حفظ آن ، تعامل افراد و گشودگی نسبت به یادگیری نیز در آنها افزایش می یابد.
راه هایی ایجاد کنید تا بتوانید دیتاهایی حقیقی و بدون سانسور بدست آورید.
حتی قوی ترین رهبران نیز همه پاسخ ها را ندارند. و مطالعات نشان داده است که میزان صحبت های به نوبت اعضا، یکی از بهترین پیش بینی کننده های عملکرد تیم است.
ورا کوردیرو با پی بردن بر این که غرور شروع به اثرگذاری در رهبری وی کرده ، می دانست که باید تأثیرات منفی قدرت را مدیریت کند. بنابراین او جلسات هفتگی تیم اجرایی خود را طوری تنظیم کرد که به همه افراد زمان یکسانی برای گزارش فعالیت ها و به اشتراک گذاری ایده ها و نگرانی ها اختصاص دهد. این امر یادگیری را تقویت کرد و باعث ایجاداحساس مسئولیت مشترک شد. او همچنین متعهد شد که قبل از بیان واکنش های خود ، صحبت های همکارانش را قطع نکند و با دقت به آنها گوش دهد ، و از دیگران نیز خواست که این کار را انجام دهند.
رهبران می توانند با ایجاد کانال های رسمی برای مشارکت صادقانه، همکاریهای گسترده ای را خلق کنند . بسیاری از شرکتها این کار را از طریق "از من چیزی بپرسید" انجام می دهند ، از تیم رهبری برتر شروع کرده و بطور سلسله مراتبی ادامه می دهند. مهمترین مساله رهبران این است که با کنجکاوی و نه خودخواهی رهبری کنند و در مورد آنچه می دانند و آنچه نمی دانند شفاف باشند. به دنبال پرسیدن سوالات و تلاشی آگاهانه برای گوش دادن با دقت باشند.
یادآور های قابل مشاهده ای درمورد اینکه موفقیت زودگذر است، ایجاد کنید. مورخان نوشته اند که در پشت هر ژنرال پیروز رومی ، برده ای ایستاده است درحالیکه نجوا می کند، یادآورهایی به منظور اینکه همه روزی خواهیم مرد. هیچ چیز به اندازه یک یادگاری که باعث یادآوری ناپایداری زندگی ما می شود ، توهمات مبرا از اشتباه بودن مان را خنثی نمی کند.
تواضع افراد را بسنجید و به آن پاداش دهید.
اگر می خواهید فروتنی خود را افزایش دهید ، باید آن را بسنجید. با این حال ، شما نمی توانید آن را دقیق در وجود خود ارزیابی کنید. شخصی که بیش از حد اعتماد به نفس دارد ، ادعا می کند "من متواضع ترین فردی هستم که می توانید ملاقات کنید" ، در حالی که شخصی که واقعاً متواضع است ، بیشتر می گوید: "من سعی می کنم متواضع بمانم ، اما اغلب شکست می خورم." برای به دست آوردن تصویری واقعی از اینکه چقدر متواضع (یا نه) هستید ، از همکاران خود بخواهید تا صادقانه ارزیابی کنند.
پرورش همدلی
روانشناسان نشان داده اند که مردم خود را یا جدا از دیگران و مستقل از آنها یا متصل و وابسته به یکدیگر می دانند. جای تعجب نیست که دیدگاه اخیر ،بیشتر الهام بخش همدلی و همکاری است. همدلی را می توان با مداخلات ساده تشویق کرد ، مانند این که هنگام خواندن داستانی حاوی ضمایر مستقل (من ، خودم) ضمایر وابسته (ما ، خودمان) را جایگزین کنیم. رهبران جدید تمایل به تمرکز بر خود دارند. آنها اغلب احساس می کنند که چیزهای زیادی برای اثبات دارند ، و این توجه آنها را به درون جلب می کند. اگر این امر در آنها متوقف نشود ، آنها به تدریج خود را وابسته به نهادهای بزرگتر می دانند: شرکت ، جامعه و کشور و در نهایت بشریت و کره زمین. این حس وابستگی متقابل به آنها اجازه می دهد تا همدلی را توسعه دهند: توانایی درک و به اشتراک گذاشتن احساسات با دیگران. ورا کوردیرو به مدیتیشن روی آورد تا بتواند با تمایل تمرکز بر خود مقابله کند. او به ما گفت که ایجاد یک تمرین منظم "به من کمک کرد تا نسبت به کارکنان خود و خانواده هایی که سازمان غیردولتی ما به آنها خدمت می کند همدلی بیشتری داشته باشم و اولویت ماموریت اجتماعی ما را به من یادآوری کند." کوردیرو در ارتباط همدلی با رسالت سازمان خود ، گامی اساسی در مسیر توسعه به منظور اعمال خردمندانه قدرت برداشت: پذیرفتن این نکته که همه ما بخشی از یک خانواده انسانی هستیم. اقدامات زیر می تواند همدلی را درشخص شما و تیمتان تقویت کند.
خود را در مشاغل دیگران و تجربه کارهای آنان غرق کنید. هرچه بیشتر در واقعیت شخص دیگر جاسازی شده باشید و بتوانید دنیا را از چشم‌او ببینید ، احساس همدلی بیشتری خواهید داشت. مدیری که زمانی مشاغل ابتدایی داشت و با کارگران سطح پایین آشنا می شد ، از مشارکت پرسنل خط مقدم بیشتر قدردانی می کند نسبت به همکارانی که در پست متوسط شروع به کار کرده و از دفتر خود فقط برای سرمایه گذاری و ناهارهای کاری با مشتریان خارج می شوند. تجربه واقعی شخص دیگر باعث ایجاد همدلی برای همکاران و قدردانی از نحوه ارتباط بخشهای مختلف کسب و کار می شود و شرایطی را برای تقویت همکاری ایجاد می کند.
ازداستان سرایی برای شخصی سازی امور استفاده کنید. البته همیشه ممکن نیست که خود را در کار شخص دیگری غرق کنید. شنیدن داستان دیگران یک جایگزین قدرتمند است که به همین ترتیب باعث ایجاد همدلی می شود. با ایجاد فضایی برای چنین قصه گویی ، سازمان ها می توانند به مردم کمک کنند تا از دیدگاه های خود فراتر روند. "این افراد شجاع هستند که دور هم جمع می شوند و تجربیات شخصی خود و داستان درد را با عمیق ترین آسیب پذیری و شفافیت به اشتراک می گذارند." وی گفت: "این جلسات فضایی امن هستند و اعتمادی که ایجاد می کنند نه تنها در مواقع نیاز شدید ، بلکه بسیار قدرتمند و زندگی را تغییر می دهد. همکاران از همه سطوح و هر حوزه کسب و کار به این داستان ها گوش می دهند ، یاد می گیرند و آموزش می دهند ، الهام می گیرند و افراد بهتری می شوند. این تغییر، فرهنگ شرکت را نیز تغییر داده است. "
ایجاد وابستگی متقابل در سیستم های سازمانی همچنین شرکت ها می توانند با ایجاد آگاهی از وابستگی متقابل، با ماجرای تمرکز بر خود، در سیستم های خود مبارزه کنند. مایکروسافت رتبه بندی ها را از روند بررسی عملکرد خود حذف کرده و ارزیابی ها را بر همکاری متمرکز کرده است. مدیران ابتدا از کارکنان می پرسند: "چگونه در موفقیت دیگران سهیم شدید؟" آنها سپس می خواهند بدانند: "چگونه کار ، ایده ها و تلاش های دیگران شکل باعث خلق دستاوردهای شما شد؟" در طول روند بازبینی ، آنها همچنین با این سوال که "چه کاری را می توانستید متفاوت انجام دهید؟" افراد را به فضای تامل عمیق تری،میبرند.
این رویکرد، واقعیت را نشان می دهد که کارکنان در خلاء کار نمی کنند ، آنها به یکدیگر نیاز دارند و اقدامات آنها عواقبی برای همکارانشان دارد.
در چنین سیستمی تمرکز( فقط) بر خود، سخت است.از شرکت خود خارج شوید و وارد دنیای واقعی شوید. برای درک تأثیر خود بر دیگران و ایجاد همدلی با آنها ، باید از محدوده شرکت خود خارج شوید و به جوامعی بروید که تجربه زندگی آنها با تجربه شما عمیقا متفاوت است. این مشارکت شخصی برای از بین بردن خودخواهی و تغییر چشم انداز فردی و اهداف تجاری شما، بسیار ارزشمند است.
⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐
reference:
https://hbr.org/2021/09/dont-let-power-corrupt-you
by
• Julie Battilana
and
• Tiziana Casciaro
From the Magazine (September–October 2021)
