در مطالب قبلی میتونید جلسات مربوط به کشف محصول (1) و کشف محصول (2) رو دنبال کنید.
توی این جلسه میلاد حاج فتحعلی (هد پروداکت ورتیکال کالای دیوار) با 5 سال سابقه پروداکتی برامون درباره ترس در شروع کَرییِر پروداکت منیجری -اینکه انقدرا هم همه چیز ترسناک نیست- و تعریف پروداکت دلیوری میگه.
برای تعریف پروداکت دلیوری به جای یک فرآیند بهتره یه قطعات پازل رو توی ذهنمون داشته باشیم و در هر سازمانی متناسب با اینکه کدام یک از قطعات پازل رو داریم یا نه، همون رو برای سازمان اداپت کنیم.
اینکه ویژن چیه؟ ماموریت اصلی سازمانت چیه؟ سازمان توی کدوم فاز خودش قرار داره؟ آیا استارتاپه یا رشد کرده؟ مترای اساسی سازمان چیا هستن؟ آیا پروداکت لیدرها که ممکنه همون کوفاندرها باشن یا به عبارتی واحد محصول تونسته بین نیازمندی‌های سازمان با اون تیم‌های محصولی کوچیک که ساخته، یه حلقه‌ی وصلی ایجاد کنه به اسم پرینسیپل یا نه؟ تیم‌ها تونستن پرینسیپل رو توش نفوذ داشته باشن که سازمان تلفیقی از تاپ-داون و باتِن-آپ باشه؟ تیم محصول تونسته پروداکت ویژن رو به مسائلی تعریف کنه که به تعبیری بشه پروداکت استراتژی؟ اون مسائل رو تونسته به یکسری آبجکتیو تعریف کنه براشون متر تعریف کنه؟
همه اینا بره جلو تبدیل شده به یه سازمانی که ایمپاورد شده و همه اعضا از تیم محصول، دیزاین دیتا و فنی همشون چرایی رفتن به این سمت رو میدونن. و در نهایت میتونی امیدوار باشی که حالا فنی تسکها رو زودتر میرسونه (دلیوری) چون میدونه داره چیکار میکنه.
در ورود ما به یک سازمان به عنوان PM مهمه که سازمان در چه استیجی باشه؟ اینکه وارد یه استارتاپ میشیم یا سازمانی که د رمرحله اینترپرایز قرار داره؟ در ادامه میایم کمی درباره استیج‌های مختلف سازمان حرف میزنیم و بعد سایر قطعات پازل پروداکت دلیوری رو یکی یکی بررسی میکنیم.
استارتاپ در واقع سازمان یا محصولیه که دنبال پروداکت مارکت فیتشه (PMF).
توی این فاز کِی و چطور میفهمیم مارکت فیت شده؟
از یه جایی به بعد میبینی که متریکها دارن درست رشد میکنن یا از یه جایی به بعد پرسوناهات رو به خوبی پیدا میکنی.
مثلا میگه توی الوپیک از اولش هم فرضمون این بود که استراتژی ورود به بازارمون سگمنت b2b هست، اما b2c رو هیچوقت حذف نمیکردیم. وقتی پروداکت مارکت فیتمون رو ریسرچ میکردیم که ببینیم چه جنس کاربری داریم فهمیدیم که فرضمون درست بود و b2b فاز بهتری باهامون میگرفتن. در نتیجه مارکتینگ هم میخواست کاری کنه اینو در نظر میگرفت و روی سگمنتی ران میکرد که این خصیصه‌ها رو داره.
پس تا اینجا شد یکسری متریک و پرسونای کاربر. مورد بعدی یکسری کلیدواژه هاست که باهاش شناخته میشی و کاربر اونو از محصولت حس میکنه. میتونی این ریسرچ رو روی کاربرهات ران کنی و اطلاعاتی که میخوای رو ازشون به دست بیاری. مثلا کاربرای دیوار اونو به «سادگی» شناختن. دونستن اینا کمک میکنه محصول اولی که ساختی رو بعدا در مراحل رشد نری دست بزنی اون PMF قبلی رو خراب کنه.
استارتاپ یکسری کوئیک وین (quick win) و کوئیک فِیل (quick fail) میده بهت که یکم سریع‌تر قبح داستان برات میریزه :)
در واقع توی استارتاپ یادگیری بسیار زیاد و سریع اتفاق میوفته. و این اتفاق در سازمان‌های رشد یافته خیلی کمتره.
معمولا در یک استارتاپ تیم محصول شامل یک پرداکت منیجر، بک‌اند دولوپر، فرانت‌اند دولوپر و UI/UX دیزاینر هستند. این کُرِ تیم خیلی سمت چارچوب اسکواد و چیزایی که در گراوس‌استیج (growth stage) هست نمیرن.
در استارتاپ معمولا همه اعضای تیم در مسیر رشد محصول اشتباهاتی خواهند داشت که براشون یادگیری بهمراه داره.
در ورود به استارتاپ اغلب PM تمرکزش روی نیازها و ریکوئست‌های مدیرعامل و سرمایه گذاران هست نه نیازهای کاربر. در این استیج اغلب کارها عمومی‌تر هستن، یا به عبارتی همه کاره و هیچ کاره هستید :)
در استارتاپ‌ها معمولا داکیومنتِیشن کمتره و کارها اغلب کلامی پیش میره. اما در سازمان‌های بزرگ کارها بدون داکیومنتیشن اصلا نمیتونه پیش بره. توی استارتاپ‌ها اعتماد و تصمیمات شهودی بیشتره اما در سازمان‌های بالغ حتما باید مبتنی بر داده باشن کارها. به همین دلیل حضور توی استارتاپ کمک میکنه پروداکت‌سِنس قوی تری پیدا کنیم.
توی استارتاپ آدمای اولیه کالچر اصلی اون سازمان رو میسازن.
وقتی پروداکت مارکت فیت استِیبل میشه و سازمان وارد مرحله رشد میشه دیگه یکم مسائل پیدا کردنشون و حل کردنشون سخت‌تر میشه.
معمولا سوالی که برای سازمان ایجاد میشه اینه که ما که الان خوبیم، دیگه میخوایم چیکار کنیم چیو میخوایم تغییر بدیم؟ :)
اینکه سازمانی مدیرانش، سینیورهاش و تیم‌ها کم کم احساس میکنن سازمان ایمپاوِرد نیست؟ یعنی چی؟ سازمان احساس میکنه داریم کدوم سمتی میریم؟ این سمتی که میریم کی میفهمیم موفق شدیم؟ کی میفهمیم شکست خوردیم؟ دولوپرها حس ربات پیدا میکنن، پروداکت منیجر پروجکت منیجر باقی میمونه و همه چیز ثابته انگار. فیچرهای مختلف اضافه میشه ولی تغییری در متریکها به وجود نمیاد.
در واقع هر سازمان باید وقت بذاره و PMF رو دوباره بهتر پوزیشن کنه و مسیر رو کلییِر کنه. در این صورت نیروها میدونن توی فاز جدید باید در مسیر جدید چیکار کنن احتمالا ایمپاورمنت اتفاق میوفته و سازمان ایده میده برای مسیر و ...
گریز از این وضعیت با دیدن قطعات پازل و بِراش‌آپ کردنش داخل سازمان، پوزیشن کردن بهتره پروداکت مارکت فیت و وقت گذاشتن بیشتر روی کُر بیزینس و حفظش امکان پذیره. اینجوری کم کم دیسکاوری های جدید رو پررنگ میکنی و مسیر رسیدن به اینترپرایز رو برای سازمان روشن میکنی.
مثلا اگر پروداکت مارکت فیتت روی سادگی محصول بوده بیای بررسی کنی ببینی چیو کاربر دیده که گفته محصولت ساده‌ست و اونو حفظ کنی.
برای ساختار سازمانی در این استیج، نقش ها کمی تخصصی تر میشن.
مثلا یو ایکس ریسرچر اضافه میشه که میاد توی دیسکاوری فاز جدید بهت کمک میکنه. یا کمک میکنه تشخیص بدی کدوم مسئله رو الان اولویت داره حل کنی.
یا وقتی اسکِیل سازمان بزرگ میشه بحث زیرساخت، ریلیز منِیجمِنت و... مهم‌تر و پررنگ‌تر میشه و در نتیجه نیاز به تیم دِوآپس داریم.
همچنین دیتا آنالایسیس ها اضافه میشن که کمک میکنن تصمیمای درست تری بگیریم. مثلا بعد از زدن فیچر میخوایم بررسی کنیم ببینیم توی کدوم مرحله دراپ داشتیم. که اینو میتونیم به کمک دیتا متوجه بشیم. و بعد یو ایکس ریسرچر میتونه در صورت نیاز بره دلایل اون دراپ رو سمت مخاطب بررسی کنه.
پس اصل مطلب استارتاپ اون تیم های کوچیکی بودن که روی صورت مسئله واحد کار میکردن و تمرکز داشتن و میتونستن اینجوری اجایل تر تصمیم بگیرن. ولی در مرحله رشد اینجوریه که بیزینس بزرگ شده و نیاز به تیم های اختصاصی برای هر قسمتش داریم.
رول پروداکت منیجر در این استیج نه به اندازه استارتاپ کلامی و نه به اندازه اینترپرایز فول داکیومِنتِیشِن نیست. یه چیزی بین این دوتاست.
چطور حس میکنیم وارد اینترپرایز شدیم؟ احتمالا سازمانهایی که گراوس استیج رو خوب هندل نکردن در یک اسکیل بزرگتر خودشو نشون میده. مثلا میخوایم یه کاری انجام بدیم چون کل تیم هم‌مسیر نیستن همه میگن سازمان که الان اوضاعش انقدر خوبه درآمد داره فلانه چرا باید اینکارو بکنیم؟ توی گراوس استبج 100 نفر اگر این مایندسِت رو دارن توی اینترپرایز با 300 نفر طرفی که اینطور فکر میکنن.
کیل شدن یه سازمان در فاز اینترپرایز یک شبه اتفاق نمیوفته و چندتا ساین داره. یکیش این بود که آدما همچنان نمیدونن و دیگه اسکیله بزرگتر شده.
دیگه اینکه یه عالمه ذینفع اومده اون وسط که هر تغییری میخوای بدی باید حداقل 15 نفر رو الاین کنی و در جریان قرارشون بدی و آدمی که میخواد این کارو انجام (PM) دیگه خسته میشه... که در نتیجه کارایی عملا پایین میاد.
همه اینا باعث میشه کم کم خلاقیت کم بشه و کسی نوآوری در کارش نداره. همین باعث میشه گاهی سازمان ها میرن سمت اضافه کردن اینُوِیشن سنتر (مرکز نوآوری) و یا همکاری با جوامع و پارتنِرشیپ و....
ساین بعدی اینه که توی این فاز متریکها تقریبا اصلا تکون نمیخورن و تو همش درگیر پروداکت مارکت فیت اِکسپَنشِن میشی. یعنی سعی میکنی با رفتن توی مارکتهای جدید، ارائه سرویس‌های جدید و داپلیکیت کردن محصولت در مارکتهای جدید و... مارکتت رو گسترش بدی.
ساختار سازمان در این فاز قطعا بزرگتر میشه که توی شکل زیر آورده شده. ولی برای ارتباط بهتر اعضا، تیم‌ها اغلب کوچیکتر میشن.
مدل چابک اسپاتیفای در سازمان های بزرگ اغلب مورد استفاده قرار میگیره. در ادامه تعریفی از چَپتِر و تِرایب از این مدل رو در سازمان دیوار بررسی میکنیم.
برای چپتر توی دیوار مثلا:
هر کدوم از چپترها چپتر لیدر دارن. ترایب هم در واقع اینجوریه که هر ترایب شامل چند تیم میشه.
یکسری تیم های هوریزانتالی محصولی هم داریم مثل تیم چت، تیم کیفیت و تیم اعتماد که اینا هر کدوم یه پروداکت دیرکتوری دارن، و یه سری تیم لید که مثلا به صورت خاص یکی اونر چته که به کل دیوار داره انگار سرویس میده، یکی اونر تیم کیفیته (کیفیت آگهی و لیست) و همینطور اونر تیم اعتماد -اعتماد به معنی کلاهبرداری‌هایی که ممکنه توی دیوار اتفاق بیوفته- که مسئله‌ش رو سعی داره حل کنه.
نقش PM در سازمان اینترپرایز ایجوریه که کاملا مبتنی بر داکیومنتیشن و دیتا محوره. اسکیل کامیونیکِیشن بیشتر از کلام میره سمت نوشتن و داکیومنت کردن.
خیلی وقتا وقتی به هر دلیلی نیرویی رو از دست میدیم داکیومنتیشن توی این اسکیل کمک میکنه که آنبوردینگ نیروی جدیدی که میخواد وارد سازمان بشه خیلی راحت‌تر اتفاق بیوفته و این ضروریه. به خصوص برای پوزیشن پروداکت منیجری این قضیه خیلی پر رنگ‌تره. چون اون آدم جدید به عنوان PM باید بتونه مسیری که تا حالا رفتیم رو درک کنه و بتونه آینده رو متصور بشه.
کالچری که توی اینترپرایز ساخته میشه اصولا تغیرش خیلی ساده نیست. مثلا یکی از ارزش هایی که توی دیوار هست اینه که «محصولی رو میسازیم که شایسته خودمون باشه». این کالچر دیواره و همه باهاش حس خوب دارن. اما نکته ش اینه که نباید اینو شخصی کرد و برداشت اشتباه ازش داشت. بیزینس همیشه توی اولویته.
یا مثلا اگر کالچر یه سازمانی روی فلت بودنه معنیش این نیست که بتونی راحت دستتو بندازی گردن مدیرعامل :)
نکته آخر اینکه توی سازمان های بزرگ دامنه کاری PM کمتره و اِکسپِرتِ یه حوزه خاص میشه اغلب. دقیقا نقطه مقابل استارتاپه.
تا اینجا استیج های سازمان رو گفتیم. در ادامه درباره این میگم مختصر که در کَرییِر پسِ پروداکت منیجر پروداکت دلیوری (اِکسِکیوشِن) چه جایگاهی داره و تجربه من چیو میگه؟
