گیبسون بیدل، وی پی سابق پروداکت نتفلیکس (به این شرکت کمک کرد که رشد ۲ به ۱۳ میلیون کاربرو محقق کنه) این سری مقالات رو منتشر کرده بود. بیدل این مقاله رو این‌طور شروع می‌کنه: شما ایدههایی برای لذت مشتری، برای ساختن مزایایی برای سخت کپی شدن و برای آزمایش مدل کسب و کار خود دارید. حالا چه؟
قدم بعدی کشف فرضیه‌های سطح بالایی است که لذت، مزیت سخت کپی شدن و حاشیه سود را ترکیب کند. این‌که بتوانیم با یک استراتژی دو یا سه مورد از این اهداف را محقق کنیم، قلب یک استراتژی محصول موثر است.
در پایین، دوازده مورد از فرضیه‌های سطح بالایی را که نتفليكس طی پانزده سال کشف کرده بود، به همراه شرح مختصری از هر کدام را بیان می‌کنم. نیمی از این استراتژی‌ها به شکست انجامید. اما بسیاری از استراتژی‌های برنده لذت برای کاربر، سخت کپی شدن و افزایش حاشیه سود را با هم ترکیب شده داشتند.
امروزه، شخصی‌سازی نتفليكس برای مشتریان با مزیت به سختی کپی شدن و افزایش حاشیه سود ایجاد لذت می‌کند. در طول بیش از دو دهه، درصد پیشنهادهایی که مشتریان انتخاب می‌کنند از ۲٪ به ۸۰٪ افزایش یافته و در نتیجه، یافتن فیلم‌های مورد علاقه مشتریان آسان‌تر شده است. علاوه بر آن، شخصی‌سازی با پیش‌بینی تعداد کاربرانی که محتوای اورجینال را تماشا می‌کنند، از کسب و کار نتفليكس حمایت می‌کند و به این شرکت اجازه می‌دهد سرمایه گذاری بر روی محتوای اورجینال را متناسب انجام دهد.
استفاده از نتفليكس در ابتدا برای کاربران آسان نبود اما با گذشت زمان این محصول آسان و آسان‌تر شد. نتفليكس یاد گرفت که فیچرهایی را اضافه کند که مشتریان برای آن ارزش قائل هستند و فیچرهایی را که برای آنها ارزش ندارند حذف کند. یک مثال عجیب در سال ۲۰۱۸: تصمیم برای حذف فیچر نظرات (Review) کاربر بر روی فیلم. اکنون اعضا می‌توانند در هر زمان به سرعت "نمایش" یا "ترک" را بزنند و دیگر نیازی به نظر ندارند.
نتفلیکس در طول شش سال فیچر "دوستان" را آزمایش کرد. فرضیه این بود که دوستان فیلم‌های طولانی مدت و دنباله‌دار (ایجاد لذت و حاشیه سود) را به یکدیگر پیشنهاد می‌دهند اما علاوه بر آن یک اثر شبکه‌ای (network effect) با قابلیت سخت کپی شدن درست می‌شود. این تلاش فقط ۶ درصد از اعضا را درگیر خود کرد و نتفلیکس در سال ۲۰۱۰ آن را حذف کرد.
در سال ۲۰۰۵، چشم انداز این بود که پیش‌نمایش‌های شخصی‌سازی‌شده در صفحه اصلی هر یک از اعضا پخش شود و هم لذت و هم حاشیه سود را به همراه آورد. (گزینه‌های شخصی‌سازی‌شده عناوینی کم هزینه و دنباله‌دار بودند.) اما تلاش منجر به شکست شد. مشتریان پیش‌نمایش‌ها را آزاردهنده می‌دانستند و این آزمایش هیچ یک از شاخص‌های نیابتیش (proxy metrics) را جا به جا نکرد.
با توجه به نیاز مداوم آزمایش مدل کسب و کار، یکسره تست قیمت و برنامه انجام می‌شد. امروزه، قیمت ها از نه تا شانزده دلار (آمریکا) است.
در سال ۲۰۰۶، نتفلیکس دو مدل کسب و کار تبلیغات و فروش DVD دست دوم را تست کرد. هر دو کسب و کار سودآور بودند اما در سال ۲۰۰۸ وقتی نتفلیکس در زمینه کسب و کار اصلی اجاره DVD حاشیه سود بالاتری را ایجاد کرد، کنار گذاشته شدند.
منبع ایجاد لذت برای اعضا: DVD روز بعد از طریق پست می‌رسید. نتفلیکس به این منبع از طریق شبکه ای از مراکز حمل و نقل خودکار رسید. برای Blockbuster سال‌ها طول کشید تا بتواند این قابلیت را کپی کند.
الان یک پیروزی مشخص داریم، اما آن موقع مشخص نبود که نتفلیکس کی باید پخش زنده خود را راه می‌انداخت و چگونه محتوا را بدست می‌آورد. امروزه فناوری‌ای که نتفلیکس برای رمزگذاری و ارائه ویدیو به کار می‌برد به سختی کپی می‌شود. و مشتریان عاشق تماشای فوری فیلم هستند - در هر زمان و هر مکان.
در سال ۲۰۰۵ ، تیم محصولات نتفلیکس نگران بود که در حال ساخت محصولی غیرمتفاوت هستند،"دستگاه فروش خودکار". در نهایت ، نتفلیکس "مکس" را آزمایش کرد - میزبان انیمیشنی در PlayStation - اما این آزمایش ناموفق بود. افزایش تدریجی لذت بیش از هزینه‌ای نبود که برای ساخت آن صرف می‌شد. و "دستگاه فروش خودکار" برای برندی که تعهد آن "لذت بردن از فیلم آسان شده است" بود، متناسب ساخته شده بود.
در سال ۲۰۰۶، هنگامی که فیس بوک، لینکدین و بقیه برنامه رابط برنامه‌نویسی خود را باز کردند تا شرکا بتوانند در پلت‌فرم‌های آنها نوآوری ایجاد کنند، نتفلیکس این روند را دنبال کرد. هدف این بود که "هزار گل شکوفه بدهند" اما هیچ‌کدام این کار را نکردند. بعدها با همه این احوال، API ها تبدیل به اساس اکوسیستم دستگاه نتفلیکس شدند.
نتفلیکس در ژانویه سال ۲۰۰۷ پخش زنده را روی رایانه‌های شخصی آغاز کرد. مک مدت کوتاهی بعد اضافه شد، اما اعضا می‌خواستند فیلم‌ها را به صورت زنده در تلویزیون خود ببینند که این امر نیازمند همکاری با تولیدکنندگان سخت افزار بود. در اواخر سال ۲۰۰۸ نتفلیکس بر روی Xbox بالا آمد. پس از آن Playstation ، Wii ، Roku ، Samsung و تقریباً همه سازندگان DVD و Blu-ray این کار را انجام دادند. تا سال ۲۰۱۲، ارتباط نتفلیکس با شرکای سخت افزاری از نقطه بحرانی (critical mass) گذشت؛ آنها یک اثر شبکه‌ای با قابلیت سخت کپی شدن ساخته بودند که علاوه بر آن می‌توانست لذت برای مشتریان در "هر زمان و هر مکان" داشته باشد.
در دوران DVD، نتفلیکس محتوای اختصاصی را از طریق "Red Envelope Studios" آزمایش کرد ، اما بدون اقتصاد مقیاس فعلی نتفلیکس، این تلاش شکست خورد.
در سال ۲۰۱۹، نتفلیکس پس از آزمایش کودکان با ویدیو "ماجراجویی خود را انتخاب کنید"، یک داستان چند مسیره برای بزرگسالان را راه اندازی کرد: "بندراسنچ (Black Mirror: Bandersnatch)". الان روزهای اولیه این آزمایش است، بنابراین ارزیابی کارایی آن سخت است. به هر حال ما می‌دانیم که به زودی نسخه تعاملی کیمی اشمیت شکست‌ناپذیر (Unbreakable Kimmy Schmidt) منتشر خواهد شد. (توضیح مترجم: مقاله در سال ۲۰۱۹ منتشر شده و نسخه تعاملی مذکور در اردیبهشت ۹۹ منتشر شد. لیستی از همه‌ی داستان‌های تعاملی ساخته شده در نتفلیکس را می‌توانید اینجا ببینید.)
یکی از درس‌های اولیه در نتفلیکس اهمیت تمرکز بر روی بهتر کردن محصول اصلی بود. تلاش مستمر نتفلیکس برای بهبود کیفیت فیلم و صدا مثال خوبی است و کپی‌برداری از فناوری مورد نیاز برای این کار واقعا سخت شده است. و امروزه، نتفلیکس از طریق برنامه Ultra HD با قیمت بالاتر، حاشیه سود بیشتری تولید می‌کند.
تمام تلاش‌های بالا ناشی از تمایل به بهبود تجربه مشتری از راه هایی است که این تجربه سخت برای کپی شدن و به همراه افزایش حاشیه سود باشد. در اینجا خلاصه‌ای کوتاه و سریع از آنچه که کار کرده است و آنچه کار نکرده است، همراه با تجزیه و تحلیل بر مبنای DHM آورده شده است. ("تیک" به معنای رسیدن به هدف است.) به راهکارهایی توجه کنید که بر اساس ترکیب لذت، مزیت سخت کپی کردن و حاشیه سود ارائه می‌شوند - این‌ها ایدههایی هستند که ارزش طولانی مدت قابل توجهی را برای نتفلیکس ایجاد می‌کنند. نتیجه ایده‌های موجود در پایین‌ترین سطرهای جدول - داستان‌های تعاملی و داستان‌های تقویت‌شده توسط AR / VR - در حال حاضر مشخص نیست.
نتفلیکس همه ایده‌های فوق را به طور موازی آزمایش نکرد. هر سال نتفلیکس حدود ۴ تا ۶ استراتژی محصول را در پیش گرفت. در اینجا تلاش‌های مهم در سال ۲۰۰۵ آمده است:
هر یک از این تلاش‌ها یک "غلاف" متمرکز از مهندسان، طراحان، مدیران محصول و رهبران داده داشت.
با توجه به وجود "لذت‌بخش‌های" بالقوه محصول شما، سخت کپی شدن و جستجو در مدل کسب و کاری، چهار یا شش فرضیه ای که می‌خواهید در یکی دو سال آینده آزمایش کنید چیست؟
در مقاله بعدی، من شرح خواهم داد که چگونه از این شش فرضیه سطح بالا از سال ۲۰۰۵، برای تشکیل یک استراتژی منسجم استفاده و سپس آن را درست کردیم.
مقدمه: چگونه استراتژی محصول خود را تعریف کنیم؟
