از بررسی‌های سه ماهه کسب و کار (QBR) تا اهداف و نتایج کلیدی (OKR)

این نوشته، برگردان و برداشت آزاد از نوشته‌ای با عنوان From QBRs to OKRs از برِت نولز (Brett Knowles) است که بر روی لینکدین (LinkedIn) منتشر شده است.

سازمان‌ها همواره نیاز به به نظارت و مدیریت عملکرد داشته‌اند. می‌توان گفت که نظارت بر عملکرد برای نخستین بار توسط لوکا پاسیولی (Luca Pacioli) در سال 1949 میلادی معرفی شد، لوکا پاسیولی در این سال کتاب ریاضی خود را با عنوان "Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalità" در ونیز منتشر کرد، در این کتاب به معرفی سیستم حسابداری دوبل (حسابداری دو طرفه یا حسابداری بدهکار بستانکار) پرداخت. از آن زمان به بعد ما همیشه در پی آن بودیم تا سیستم نظارت بر عملکرد را بهتر و بهتر کنیم.

حسابداری دوبل (Double-entry Bookkeeping)، همان حسابداری بدهکار بستانکار است، در این نوع حسابداری حساب‌های مختلفی وجود دارند، برخی از نوع بدهکار و برخی از نوع بستانکار! هر رویداد مالی در این نوع از حسابداری، در دو حساب تاثیر می‌گذارد، یک حساب را بدهکار و دیگری را بستانکار می‌کند، بنابراین همواره باید حساب‌ها تراز باشند. این موضوع نخستین روش نظارت بر عملکرد است.

دهه‌های 1950 تا 1980 میلادی، تکنیک‌های مختلفی برای نظارت بر عملکرد معرفی شد، که از این بین می‌توان به مدیریت بر اساس اهداف (Management by Objectives - MBO)، حسابداری استاندارد، هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (Activity Based Costing - ABC)، کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard - BSC)، جایزه بالدریج و غیره، اشاره کرد.

حدود دهه 1980 میلادی، رهبران حوزه فروش به این نتیجه رسیدند که برای نظارت و مدیریت بر عملکردشان، به این موارد نیاز دارند:

• نیاز دارند، اهداف فروش شفافی را تعیین کنند، همچنین اهداف را بر اساس منطقه فروش، شخص فروشنده و نوع محصول به اهداف کوچکتری بشکنند.
• نیاز دارند، بدانند که چه کسی قرار است چه چیزی را به چه کسی بفروشد. فعالیت‌های فروش معینی را به فروشنده‌های مشخصی اختصاص دهند. همچنین مالکیت منطقه فروش برای هر فرد یا گروه مشخص و شفاف باشد.
• نیاز دارند، سنجه‌های مالی و غیر مالی را برای ارزیابی انتخاب کنند.
• نیاز دارند، نتایج شفافی را تعیین کنند که به سادگی قابل اندازه‌گیری باشد. هدف چیست؟ و به عنوان یک فروشنده چگونه می‌توانیم در راستای اهداف‌مان گام برداریم.
• نیاز دارند، به صورت دوره‌ای عملکردشان را بررسی کنند. انتظار برای رسیدن پایان سال و ارزیابی عملکردی، خیلی بد است. فروش، به صورت روزانه هفتگی و ماهانه رخ می‌دهد. اگر بایستیم که سال تمام شود تا عملکرد را بررسی کنیم (مانند کاری در حسابداری و پایان سال مالی رخ می‌دهد) ممکن است پیش از آنکه متوجه شویم از گردونه کسب و کار خارج شویم. بنابراین در دهه 80 میلادی، تیم‌های فروش بازه‌های سه ماهه یا فصلی را برای ارزیابی فعالیت‌های خود در نظر گرفتند که بسیار هم مناسب بود.

اکنون این اصول را تحت عنوان بررسی سه ماهه کسب و کار (Quarterly Business Reviews - QBR) می‌شناسیم. در هر سه ماه این موارد را بررسی می‎کنیم:

• اهدافی که برای هر فرد / تیم / واحد تعیین شده است.
• بر اساس اهداف تعیین شده، هر یک چه عملکردی داشته‌اند - نتایج کلیدی مورد انتظار چیست و عملکرد برای رسیدن به این نتایج چگونه بوده است؟
• به عنوان یک تیم، چه کارهایی می‌توانیم انجام دهیم که به بهبود عملکرد هر فرد کمک کنیم؟

به نظر می‌رسد که روش OKR مشابه QBR است - افراد برای خود اهداف و نتایج کلیدی تعیین می‌کنند.

چیزی که بسیار مهم است، این است که سرعت حرکت کسب و کارها در حال حاضر بسیار بیشتر از دهه 80 میلادی است. در گذشته ما برنامه پنج ساله تدوین می‌کردیم، اما امروزه استفاده از برنامه پنج ساله عدم قطعیت و ریسک را افزایش می‌دهد، برای همین برای شرایط امروز برنامه یکساله مناسب تر است. به عبارت ساده‌تر برنامه یکساله ما در سال 2020 میلادی، همان برنامه پنج ساله‌مان در گذشته است. به همین ترتیب می‌توان گفت که برنامه فصلی در سال 2020، همان برنامه یکساله گذشته است و در نتیجه برنامه فصلی یا همان QBR امروزه به برنامه ماهانه یا حتا هفتگی بدل شده است (شاید چیزی شبیه اسپرینت که در روش مدیریت چابک از آن استفاده می‌شود).

بنابراین در کسب و کارهای امروزی نیاز است که اهداف به صورت مرتب بازنگری شوند و این بازنگری محدود به یک بازه سه ماهه نباشد. وقتی از روش OKR برای ارزیابی عملکرد استفاده می‌کنیم، اهداف و نتایج کلیدی هر فرد را به صورت متناوب بررسی می‌کنیم، همچنین با استفاده از طوفان فکری (brain-storm) برای بهتر شدن نتایج به یکدیگر کمک می‌کنیم. درست مثل روش قدیمی QBR.

بنابراین می‌توان گفت که OKR یک نسخه جدید از QBR است.

خلاصه

روش OKR (و سایر روش‌های ارزیابی عملکرد) یک نسخه جدید و مدرن QBR است. از روش قدیمی این موارد را نگه داشته‌ایم:

• هدف
• نتایج کلیدی
• سنجه‌های مالی و غیرمالی
• مالکیت شفاف و نقش‌های شفاف

و این موارد را به آن افزودیم:

• درگیر کردن همه بخش‌های سازمان (نه فقط فروش)
• ایجاد یک سیستم قوی گزارش‌دهی با بازه‌های زمانی نزدیک‌تر و دقیق‌تر
• اجازه شفافیت کامل - همه افراد سازمان می‌توانند عملکرد کل سازمان را ببینند، نه اینکه فقط یک سری مدیران پشت درهای بسته!
• مسئولیت و پاسخگویی فردی - هر بخش و هر فرد مسئولیت عملکرد خود را در هر زمان و هر شرایطی می‌پذیرد و این موضوع به پایان هر سه ماه محدود نمی‌شود.

یادداشت: وقتی که می‌گویم "ما افزودیم ..." دروغ می‌گویم! چرا که هیچ قانونی برای OKR وجود ندارد. بی‌شک همه در تلاش هستند تا قوانینی را وضع کنند، اما یادمان باشد که هیچ مکتب فکری‌ای وجود ندارد که قضاوت کند چه چیزی می‌تواند انجام شود یا چه چیزی نمی‌تواند! شما باید با از تجربه خود استفاده کنید و بهترین‌ها را به کار بگیرید.

حال اگر شما هم در سازمان خود از روش‌های ارزیابی عملکرد مانند OKR یا MBO یا هر روش دیگری استفاده می‌کنید و در این زمینه تجربه‌هایی دارید، در بخش دیدگاه‌های این نوشته تجربه خود را با در میان بگذارید (: