رهبران کسب و کارها معتقدن که فرهنگ سازمانی قوی برای موفقیت حیاتیه و لازمه دستیابی بهشه ولی با این وجود، فرهنگ سازمانی خوب توی اذهان بیشتر شبیه یه نیروی جادویی هست که تعداد اندکی میدونن چطور کنترلش کنن و بهش دست پیدا کنن!
بخاطر همین اکثر مدیران عامل، فرهنگ سازمان‌شون رو بر اساس بینش و شهود و مبتنی بر فراست شخصی خودشون مدیریت میکنن. طبق گزارش HBR، پاسخ به سه سؤالی که در ادامه می‌پرسیم میتونه به گذار از تصور فرهنگ سازمانی به عنوان یه راز نهفته و نیروی جادویی، به یه علم قابل حصول و کنترل کمک کنه (1):
1) چطور فرهنگ میتونه منجر به کارایی بشه؟
2) ارزش فرهنگ رو چطور میشه محاسبه کرد؟
3) چه فرآیندهایی در یک سازمان روی فرهنگ اثرگذار هستن؟
پاسخ به این سؤال‌ها میتونه به مدیران و رهبران سازمان کمک کنه تا فرهنگ سازمانی با کارایی بالایی رو به بیانی مهندسی کنن و اثر اون رو در غایت روی عملکرد سازمان بسنجن. در ادامه، این سؤالات رو بیشتر بررسی میکنیم و سعی میکنیم بهشون پاسخ بدیم.
طبق گزارش HBR، بعد از نظرسنجی از بیش از 20،000 کارمند (نمیدونم چرا لفظش واسم جالب نیست ولی یا به عبارتی کارگر در ادبیات مرسوم منابع انسانی کشور) در سراسر دنیا و تحلیل نتایج بیش از 50 شرکت مطرح، ارزیابی نتایج آزمون‌ها و بررسی پژوهش‌های علمی انجام شده در حوزه های مختلف، این جمع‌بندی حاصل شد که برای پاسخ به این سؤال که چطور فرهنگ میتونه منجر به کارایی بشه، باید پرسش دیگری رو مطرح کنیم:
دلیل کار کردن افراد مبین میزان خوب کار کردن اونها هست.
طی مطالعه منتشر شده در مجله Economic Behavior & Organization، چاندلر و کاپلنِر در سال 2013 تلاش کردن تا رابطه بین معنادار بودن یک کار و تلاش افراد برای انجام اون رو بررسی کنن. با این هدف، از 2500 نفر از افراد مشغول در پلتفورم Mechanical Turk آمازون (MTurk) درخواست کردن تا روی عکس‌های پزشکی برچسب‌گذاری (labelling) کنن. با وجود اینکه به واقع یک کار قرار بود انجام بشه و حتی بابت این کار دستمزد یکسانی هم به همه افراد پرداخت میشد ولی این دو محقق افراد رو به دو گروه تقسیم کردن. یک گروه در قالب گروه کنترل (گروه معنایی) و دیگری گروه آزمایش. در گروه اول به افراد اطلاع داده شده بود که نتیجه کارشون میتونه در درمان سرطان به محققین حوزه پزشکی کمک کنه. ولی به افراد حاضر در گروه دوم هدف کار بیان نشده بود (2).
با وجود اینکه به ازای هر عکس افراد حاضر در هر دو گروه دستمزد یکسان دریافت می‌کردن ولی گروه اول که هدف از انجام کار رو میدونست، زمان بیشتری رو برای بررسی هر عکس صرف کردن و به طور متوسط 10 درصد تعداد عکس کمتری رو بررسی کردن که در عوض کیفیت کار بالاتری داشتن. بدین ترتیب بازشکل‌دهی انگیزه گروه اول منجر به کارایی و عملکرد بهتر و حصول نتیجه مطلوب‌تری شده بود.
محققین دانشگاهی نزدیک به یک قرن هست که در حال بررسی دلیل کار کردن افراد هستن ولی در سال 1980 بود که پیشرفت شگرفی حاصل شد و اِدوارد دِکی و ریچارد رایان از دانشگاه روچستر 6 دلیل اصلی پیدا کردن که به اون دلیل افراد کار میکنن (3). بر پایه این پژوهش و همچنین بر اساس فضای کاری امروزی، HBR این عوامل رو به شکل دیگری توصیف میکنه که طبق نتایج بدست آمده، سه محرک اول که در ادامه معرفی میکنیم منجر به افزایش کارایی شده و سه مورد بعدی روی اون اثر منفی دارن. طبق بررسی HBR، شرکت‌هایی که برای فرهنگ خوب و بالغشون مشهور شدن، عمدتاْ تلاش میکنن تا سه عامل انگیزشی یا محرک اول رو به حداکثر و اثر مخرب سه عامل بعدی رو حتی المقدور به حداقل برسونن.
سرگرمی و لذت
در قالب این محرک افراد به واسطه خود ماهیت کار انگیزش پیدا میکنن و به این دلیل کار میکنن که ازش لذت میبرن. برای مثال یه بازیکن فوتبال مثل رونالدو از تمامی فعالیت‌هایی که برای تبدیل شدن به یه بازیکن خارق‌العاده باید انجام بشه لذت میبره. از نظم رژیم غذایی سخت گرفته تا تمرین‌های طاقت فرسا. یا یه کارآفرین صبح که از خواب پا میشه به عشق چالش‌هایی از توی تخت میاد بیرون که قراره باهاش در طول روز روبرو بشه و راه حل‌هایی واسشون پیدا کنه یا مدل کسب و کار جدیدی رو ایجاد کنه و ازش در مسیر موفقیت کسب و کارش استفاده کنه. یه کارآفرین موفق از تک تک این لحظات، چه سخت و چه آسون، چه شیرین و چه تلخ لذت میبره. این محرک به واقع سرشت و غریزه یادگیری ما آدم‌هاست که با کنجکاوی، جویشگری، کسب تجربه و دست و پنجه نرم کردن با مسائل چالشی، در هم تنیده شده و گره خورده.
مقصود
وقتی نتیجه مستقیم و نهایی کار کردن با هویت شما همخونی داشته باشه و با اون مطابق باشه، اثری که کار شما ایجاد میکنه رو ارزشمند تلقی میکنین. برای مثال توی این وضعیت اقتصادی کشور یکی از مواردی که خیلی روش صحبت میشه، آینده آموزش و پروش کودکان و فرزندان این کشور هست. با وجود دستمزد نامتناسب و پایین، یه معلم که بر اساس این محرک پیش میره، ممکن هست با مقصود والای تربیت افراد مؤثر برای آینده جامعه، انگیزه لازم مبتنی بر ارزش‌ها و مطابق با هویت خودش رو اصل قرار بده و نه دریافتی ماهیانه خودش رو. البته نه اینکه بعد مالی مهم نباشه ولی با این مقصود حداقل هر روز انگیزه لازم برای آموزش هر چه بهتر رو در خودش حس میکنه. همچنین توی یه شرکت فعال در زمینه تولید واکسن کرونا یا یک شرکت دانش‌بنیان که یه مشکل اساسی و درد یه قشری از جامعه رو تسکین میبخشه و مشکلشون رو حل میکنه، کارکنان اون شرکت ممکنه با این مقصود، انگیزش خودشون رو حفظ کنن و از هیچ تلاشی دریغ نکنن. بنابراین حائز اهمیت هست که مدیران و رهبران شرکت‌ها، بتونن غایت اثرگذاری فعالیت‌های شرکت یا بنگاه به واقع تجاری خودشون رو ورای درآمدزایی و کسب منافع شخصی و سازمانی برای کارکنان ترسیم کنن و بدین ترتیب اونها رو با خودشون توی یک مسیر متعالی همراه کنن.
پتانسیل
این محرک به نتیجه انجام یه کار در دستیابی به پتانسیل غایی مطابق با هویت شخصی افراد سروکار داره. از زندگی چی میخوان؟ فکر میکنن قدم بعدی چیه؟ فردا یا هفته دیگه؟ سال دیگه چطور؟ پنج سال دیگه خودشون رو کجا میبینن؟ به بیان دیگه زمانی این محرک نمود پیدا میکنه که اون کار منجر به بهبود و ارتقای پتانسیلی بشه که افراد برای خودشون متصور هستن. برای مثال یه شخصی ممکنه بر اساس شناخت شخصی یا خودشناسی، دستیابی به جایگاه مدیرعاملی یا راهبری یک سازمان رو طی ۱۰ سال آتی زندگی برای خودش متصور باشه. اگه اون فضای کاری و شغل که افراد در اون قرار دارن، بتونه دورنمایی رو برای فرد ترسیم کنه که در نهایت امکان دستیابی به پتانسیل مطلوب شخصی در اون مشخص باشه، مطمئناً این محرک میتونه در انگیزش فرد تأثیر بسزایی داشته باشه.
از اونجایی که این سه محرک اول مستقیماً با خود کار به نحوی متصل هستن، میتونین از اونها به عنوان محرکهای مستقیم یاد کنین که منجر به بهبود کارایی در سطوح مختلف میشن. محرکهای غیرمستقیم هرچند همونجوری که بالاتر گفتیم میتونن منجر به اثر منفی روی کارایی بشن.
فشار احساسی
تا حالا شده از حس عذاب وجدان یه شخصی، برای انجام یه کاری که دوست نداره یا مطلوبش نیست یه جورایی سو استفاده کنین؟ یا شده یکی از همکاران یا مدیر شما با بیان اینکه "اگه کمک نکنی فلان اتفاق بیافته یا امشب نمونی این کار رو تمومش کنیم، بیچاره میشم من، دیگه پول نداریم، اخراج میشم یا امثال این"، شمارو مجاب کنه کاری رو با تحریک حس دلسوزی واسش انجام بدین؟
زمانی که فردی به سبب تهدید شدن هویتش توسط یه نیروی بیرونی کار میکنه، به واقع تحت تأثیر این محرک منفی قرار گرفته. ترس، فشار همکاران و شرم یا خجالت همه انواع مختلفی از این نوع محرک هستن. حتی وقتی شما یه کاری رو انجام میدین صرفاً برای اینکه پیش خودتون حس بدی نداشته باشین، به واقع به واسطه این محرک دارین کار میکنین. افرادی رو حتماً در اطراف خودتون میشناسین که صرفاً به واسطه اینکه خجالت میکشن توی زندگی مستقل نیستن یا درآمدی ندارن یا کار خاصی نمیکنن، حاضر میشن کارهایی رو انجام بدن که اصلاً مطابق میل و هویتشون نیست.
فشار اقتصادی
این محرک بخصوص در وضعیت فعلی اقتصاد کشورمون میتونه خیلی نمود پیدا کنه! مجدداً در این محرک هم یه نیروی بیرونی که این دفعه عامل اقتصادی هست، شما رو به انجام کاری وا میداره. کار میکنین که یه پاداشی رو بدست بیارین یا تنبیه نشین. در این حالت نه تنها محرک و انگیزه شما از خود کار جدا شده و منفک شده، بلکه با هویت شما هم تطابقی نداره.
جبر
گاهاً افراد در شرایطی قرار میگیرن که آنقدر با غایت آرزوها و هویتشون فاصله داره که فراموش میکنن که چرا اصلاً کار میکنن! وقتی ازشون سؤال میکنی که چرا کار میکنی، احتمالاً با این جواب روبرو میشین که "واقعیتش رو بخوای نمیدونم! مجبورم دیگه. چیکار کنم؟ هر روز هم مثل دیروز. میریم سر کار و میایم خونه."
اگه چنین جوابی از فردی در پاسخ به این سؤال گرفتین، احتمالاً اون فرد دچار این عامل و محرک جبر شده. چرا میگیم محرک؟ چون که بالاخره فرد داره کار میکنه به سبب این عامل ولی فقط نمیدونه چرا و گویی دلیل خاصی نداره و مجبوره
این محرکهای غیرمستقیم، منجر به کاهش کارایی میشن چرا که فرد دیگه به خود کار فکر نمیکنه و بیشتر درگیر مواردی مثل بدست آوردن یه پاداش، گذران زندگی، ناامیدی از خودشون هستن و اصلاً مهم نیست چرا دارن کار میکنن. شاید اینقدر هم حواسشون پرت شده باشه که دیگه کیفیت نتیجه نهایی هم براشون اهمیت نداشته باشه.
طبق گزارش HBR، یه فرهنگ با کارایی بالا منجر به حداکثر کردن اثر سه عامل محرک اول و حداقل کردن اثر سه عامل محرک دوم میشه و در نهایت منجر به ایجاد ToMo یا Total Motivation میشه.
برای مثال طی یه آزمایشی که در هاروارد توسط ترسا آمابایل انجام شد (4)، گروهی از افراد شاعر دور هم جمع شدن تا یه قطعه شعر کوتاه حول موضوع خنده بنویسن. قبل از اینکه شروع به نوشتن کنن، از یک گروه خواسته شد که از لیست محرک‌هایی از جنس "سرگرمی و لذت" مرتبط با شاعر بودن رو از رو بخونن. توی این لیست مثلاً این عبارت‌ها دیده میشد:
"از فرصت ابراز احساسات و افکار خودم لذت میبرم" یا "دوست دارم با کلمات بازی کنم".
از گروه دیگری خواسته تا از لیست، عبارت‌هایی مرتبط با محرک‌هایی از جنس فشار احساسی و اقتصادی رو بخونن. مواردی مثل:
"شما قصد دارین که با این کار اساتیدشما استعداد نگارش و سرودن شعر رو تحسین کنن" و یا "شنیدین که در مواردی یه شاعر معروفی تونسته از محل فروش کتاب شعر خودش به امنیت مالی برسه و حسابی پول در بیاره".
نتایج این پژوهش نشون داد که گروه اول 26 درصد خلاقیت بیشتری در مقایسه با گروه دوم داشتن و به واقع انگیزش بالاتر اونها منجر به تغییر کارایی و بهبود اون شده بود.
بررسی فرهنگ در قالب یه مطالعه موردی کسب و کاری به نظر کار دشواریه! در عین حالی که اندازه‌گیری و سنجش اینکه شخصی خلاق، پیش فعال یا مقاوم در مقابل چالش‌ها هست یا نه، اندازه‌گیری انگزش کلی یا ToMo آنچنان دشوار نیست. با استفاده از شش سؤال که هر کدوم مرتبط با هر یک از شش محرک مطرح شده هست، ما میتونیم ToMo یه سازمان رو به صورت خیلی ساده محسابه کنیم و بعد اثر اون روی کارایی رو مشخص کنیم.
طبق پژوهش انجام شده از هزاران مدیر در ارتباط با تحوه تعریف یه فرهنگ با کارایی بالا، عمدتاً این افراد تعریف جامع و به قولی عالی ارائه نکردن ولی شاید به این نحو بشه فرهنگ رو تشریح کرد:
فرهنگ مجموعه‌ای از فرآیندهای سازمانی هست که روی انگیزش کلی افراد اون سازمان اثرگذاره. در یک فرهنگ با کارایی بالا، این فرآیندها منجر به حداکثر‌سازی عوامل ایجاد کننده انگیزش کلی در افراد میشن. طی بررسی که HBR روی نحوه اثرگذاری فرآیندهای مختلف روی انگیزش کلی کارکنان انجام داده، چند نکته حائز اهمیت هست:
اول اینکه هیچ راه حل قطعی و مشخص یا سریعی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی کارآمد وجود نداره. فرآیندهای مختلفی وجود دارن که روی ToMo افراد در محل کار اثر گذار هستن. طی یه نظرسنجی از هزاران نفر از کارکنان شرکت‌های آمریکایی، HBR میزان اثربخشی عناصر مختلف در محل کار روی ToMo اعم از نحوه طراحی شغل تا نحوه بازبینی و سنجش عملکرد افراد رو مورد بررسی قرار دادن.
بر اساس نتایج این نظرسنجی با وجود اینکه تصور کلی اینه که رهبری یه سازمان بیشترین اثر رو روی انگیزش کارکنان داره، فرآیندها و عوامل دیگری وجود دارن که به مراتب اثر بیشتری دارن.
در این نمودار، محور x طیف ToMo رو نشون میده (از -100 تا +100). میله طوسی رنگ نمایانگر گستره اثرگذاری هر فرآیند روی انگیزش کلی کارکنان بر اساس نتایج نظرسنجی هست. برای نمونه، نحوه طراحی یه نقش میتونه میزان انگیزش کلی افراد در سازمان رو تا 87 نمره جابجا کنه که عدد قابل توجهی هست چرا که طبق پژوهش‌ها، در بسیاری از صنایع، بهترین فرهنگ‌های سازمانی مشاهده شده عمدتاً 15 امتیاز با همتایان خودشون توی اون صنعت از حیث امتیاز کلی ToMo تفاوت دارن و این یعنی خیلی جای کار وجود داره.
برخی از شرکت‌ها تلاش بخصوصی برای طراحی نقش‌هایی در سازمان میکنن که به شکل قابل توجهی منجر به انگیزش بالایی بشن. برای مثال شرکت تویوتا روی محرک سرگرمی و لذت تمرکز بخصوصی داره و به افراد داخل سازمان این فرصت رو میده تا ایده‌ها و ابزار جدید خودشون رو در خط تولید آزمایش کنن و یا در برخی شرکت‌های دیگه منابع و زمان آزادی در اختیار افراد قرار میگیره تا روی توسعه ایده جدید کار کنن که شاید در این ارتباط گوگل سریع بیاد تو ذهنمون.
یه نمونه جالبی که شاید ویدیوش رو دیده باشین توی یوتیوب به خطوط هواپیمایی Southwest مرتبط میشه که کارکنان شرکت رو ترغیب میکنه تا تعامل خودشون با مشتری رو به هر نحوی که فکر میکنن میتونه اثربخشی بیشتری داشته باشه شکل بدن. بدین ترتیب مثلاً مهماندارهای این هواپیمایی، به شکل خاص و جالبی اعلامیه‌های ایمنی ابتدای پرواز رو در به شکل حرکات موزون یا کمدی به مسافرین ارائه میدن.
عنصر بسیار حساس بعدی طبق این نظرسنجی، هویت یه سازمان هست که شامل مأموریت و قوانین رفتاری اون میشه. برای مثال برخی از شرکت‌ها به مهندسین یا تکنسین‌‌ها یا کارکنان خودشون اجازه میدن تا نتیجه نهایی کار رو در حین استفاده مشتریان یا متقاضیان ببینن و اینجوری مقصود نهایی از کار رو بهتر درک کنن. برای نمونه Medtronic به مهندسین خودش اجازه میده تا دستگاه‌هایی که برای حوزه پزشکی طراحی کردن رو در حین استفاده افراد تحت درمان ببینن. همچنین UCB که یکی از شرکت‌های فعال در صنعت داروسازی هست، به تازگی در جلسات مدیریتی خودش بیماران رو دعوت میکنه تا مدیران سازمان اثرات تصمیم‌گیری خودشون رو بتونن توی زندگی این افراد به وضوح مشاهده کنن و به درک درستی از تفاوتی که در جامعه بیماران ایجاد میکنن برسن. یا در نمونه دیگه به گفته یکی از مدیران ارشد Walmart که در صنعت کالاهای تند مصرف فعالیت میکنه و یکی از بزرگترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای هست، در یکی از جلسات مدیریتی بجای اینکه روی میزان درآمدزایی شرکت تأکید کنه، روی میزان صرفه‌جویی که این شرکت تونسته برای مشتریان و مصرف کننده‌ها ایجاد کنه متمرکز شدن.
سومین عنصر حیاتی و حائز اهمیت نردبان شغلی در یه سازمان هست. به تازگی، بسیاری از شرکت‌ها به این نتیجه رسیدن که سیستم ارزیابی افراد که محرک فرآیند ارتقای افراد در سازمان هست، منجر به از بین رفتن و نابودی عملکرد میشه. در سیستم‌هایی که کارکنان در ترازوی قیاس با همکاران خودشون قرار میگیرن، محرک فشار احساسی و اقتصادی افزایش پیدا کرده و در نهایت انگیزش کلی و در نتیجه عملکرد به شکل ملموسی کاهش پیدا میکنه. در نتیجه شرکت‌هایی مثل مایکروسافت سیستم ارزیابی عملکرد رو به کلی کنار گذاشتن، چرا که از دید اونها منجر به رقابت غیرسالمی در سازمان میشه.
عناصر سازنده فرهنگ همدیگه رو تقویت میکنن و در تعامل با هم هستن. برای نمونه کمیسیون فروش رو در نظر بگیرین. به طور کلی طبق پژوهشی که HBR انجام داده، داشتن کمیسیون فروش منجر به کاهش ToMo یه فرد توی سازمان میشه. هرچند، اگر اون فرد به این نتیجه برسه که کاری که انجام میده، به مشتریان اون سازمان یا متقاضیان خدمات اون سازمان کمک میکنه، کمیسیون فروش میتونه منجر به افزایش ToMo هم بشه. از منظر انگیزش کلی کارکنان، این به نظر منطقی باشه.
اگه افراد به کاری که میکنن اعتقاد نداشته باشن، کمیسیون به انگیزش اصلی اونها تبدیل میشه. این خودش به واقع نمایانگر یه ToMo پایین هست. اگه شما به کاری که میکنین اعتقاد داشته باشین، کمیسیون به در قالب یه درآمد مازاد ممکنه حتی به رصد نحوه پیشرفت شما و دستیابی به مقصود نهایی منجر بشه که در نهایت نتیجش چیزی نیست جز انگیزش کلی بالاتر یعنی ToMo بالاتر.
با در نظر گرفتن کلیه این فرآیندها در کنار هم، مبرهن هست که فرهنگ به واقع سیستم عامل یه سازمانه. رهبران ارشد میتونن فرهنگی با کارایی بالا رو در سازمان ایجاد کنن و اون رو حفظ کنن. لازمه دستیابی به این سطح از کارآمدی اینه که رهبران سازمان به مدیران خودشون یاد بدن تا به وسیله روش‌های به شدت انگیزشی راهبری کنن. برای مثال، در یک مطالعه انجام شده از مدیران شعب بانکی، ارائه کارورزی و آموزش دستیابی به ToMo بالا در فرآیندهای رهبری منجر به افزایش 20 درصدی فروش کارت اعتبار و افزایش 47 درصدی فروش وام انفرادی شد.
مدیران اجرایی سازمان‌ها باید بودجه مشخصی رو برای بهبود فرهنگ سازمانی خودشون مبتنی بر بهبود عناصر اثرگذار روی فرهنگ تخصیص بدن و مدیران منابع سازمانی و رهبران کسب و کار رو به تغییر فرآیندهای مختلف اعم از نحوه طراحی نقش در سازمان تا نحوه ارزیابی عملکرد سوق بدن.
حتی بدون بازطراحی فرآیندها، رهبران تیم‌ها میتونن بهبود انگیزش کلی کارکنان رو توی سازمان به یه سری قدم‌های ساده شروع کنن. HBR پیشنهاد میکنه که:
1. یه حلقه اتحاد هفتگی توی سازمان ایجاد کنین و هر فرد به این سؤالات پاسخ بده.
2. دلیل و ماهیت کار کردن تیم رو بهشون توضیح بدین. برای مثال نحوه معرفی یه پرژوه جدید به شکل نامطلوب و بدون توجه به اصولی که توی این مقاله مرور کردیم حتی میتونه اثر مخربی روی فرهنگ کاری سازمان داشته باشه. فرضاً اگر شما بگین که "این پروژه رو باید انجام بدیم وگرنه شرکت دیگه پول نداره یا هیئت مدیره شرکت ناراضی میشه"، این نحوه توضیح و معرفی پروژه صرفاً منجر به تشدید محرک فشار اقتصادی یا احساسی میشه که اثر منفی روی عملکرد افراد درگیر اون پروژه داره. بالعکس میتونین با این شروع کنین که چطور انجام این پروژه میتونه اثر مثبتی روی مشتریان سازمان بذاره.
3. به این توجه کنین که چطور نقش‌های داخل تیم‌ها رو طراحی کردین. آیا همه افراد سازمان نقشی برای ایفا کردن دارن؟ به این فکر کنین که به نظر شما کجاها باید افراد این آزادی رو داشته باشن که برای خودشون آزمون و خطا کنن و یاد بگیرن و این رو خیلی شفاف کنین. برای نمونه توی استارباکس به کارکنان اجازه داده میشه تا نحوه تعامل و ارتباط گرفتن با مشتری رو بر اساس نظر خودشون پیش بگیرن و یا از کارکنان شرکت بخواین که نظرات خودشون برای بهبود فرآیندها رو ارائه بدن. همچنین میتونین از افراد بپرسین که دو سال دیگه دوست دارن کجا باشن. نه صرفاً شغلی و کاری بلکه در زندگی شخصی و به اونها کمک کنین تا بتونن در اون زمینه به اون پتانسیل و مقصود خودشون برسن.
ساختن یه فرهنگ عالی کار ساده‌ای نیست. به همین دلیل هست که فرهنگ‌هایی که کارایی بالایی دارن، مزیت رقابتی قدرتمندی محسوب میشن. در این دنیای مشتری محور و دیجیتال امروزی، سازمان‌هایی که فرهنگ متعالی رو میسازن، میتونن نیازهای روزافزودن و سریع مشتریان خودشون رو بهتر پاسخ بدن. سازمان‌ها بیشتر و بیشتر دارن به اهمیت فرهنگ پی میبرن و به این نتیجه رسیدن که بر خلاف تصور، فرهنگ یه ماهیت جادویی و غیرقابل کنترل نداره و شانسی شکل نمیگیره. رهبران باید ایجاد فرهنگ رو به منزله یه نظام مهندسی تلقی کنن که ساختارمند و بر اساس اصول خاصی قابل شکل‌گیری هست.
اگه مثل من اهل داستانهای خیالی باشین و هری پاتر رو خونده باشین یا دیده باشین، تصور غالب از یه فرهنگ سازمانی خوب یه چیزایی مثل اون گوی زرین تو بازی کوئیدیچ که هر کسی نمیتونس کنترلش کنه و بگیردش! ولی همونجوری که توی این مقاله دیدیم، میشه فرهنگ سازمانی رو هم به شکل دیگری بهش نگریست و حتی کنترل کرد. به نفع سازمان و به نفع کارکنان سازمان.
از فرهنگ سازمانی که توی اون کار میکنین راضی هستین؟ چطور فرهنگ سازمانی خودتون رو ارزیابی میکنین؟
امیدوارم این مقاله از Harvard Business Review که به زبان خودم و بعضاً با مثال های بیشتر سعی کردم تشریح کنم، برای شما هم مفید باشه.
Also take a look at the references of the main article:
(1) https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&tpcc=orgsocial_edit
(2) https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S016726811300036X
(3) https://www.springer.com/gp/book/9780306420221
(4) http://psycnet.apa.org/journals/psp/48/2/393/
