بسیاری از کسبوکارهای ایرانی با هیجان زیادی به سمت OKR میروند، اما پس از سه ماه، با ناامیدی آن را کنار میگذارند و میگویند: “این سیستم تو ایران جواب نمیده!” اما مشکل از ایران یا سیستم نیست؛ مشکل از اشتباهات استراتژیکی است که در اولین قدمها مرتکب میشوند. بیایید سه تله کشنده در اجرای OKR را بررسی کنیم تا شما قربانی بعدی آنها نباشید.
گوگل یکی از معروفترین شرکتهایی است که با OKR رشد کرد. به همین دلیل، بسیاری از مدیران کتاب «مهمها را بسنج» را میخوانند و سعی میکنند دقیقاً مدل گوگل را در استارتاپ ۲۰ نفره خود پیاده کنند. این یک خودکشی مدیریتی است!
گوگل بیش از صدها هزار کارمند، منابع مالی نامحدود و فرهنگی دارد که دههها روی آن کار شده است. آنها میتوانند اهداف کاملاً رویایی (Moonshot یا پرتاب به ماه) تعیین کنند و اگر به ۶۰ درصد آن هم برسند، پیروز شدهاند.
اما اگر شما در یک شرکت کوچک ایرانی با بودجه محدود هستید و هدفی تعیین کنید که دستنیافتنی باشد (مثلاً رشد ۱۰۰۰ درصدی فروش در سه ماه در یک بازار راکد)، تیم شما بعد از دو هفته ناامید میشود و به طور کامل دست از کار میکشد.
راهکار: در فصول اولِ پیادهسازی OKR، از اهداف واقعبینانهتر و متعهدانه (Roofshot) استفاده کنید. ابتدا یاد بگیرید چطور یک سیستم را مستقر کنید و به اهداف قابل دسترس برسید، سپس در سالهای بعد سراغ رویاپردازیهای گوگلی بروید.
یکی از رایجترین سوالات مدیران در جلسات مشاوره این است: “آیا اگر کارمندم به ۱۰۰ درصد OKR خود رسید، باید به او پاداش (Bonus) بدهم؟” پاسخ کوتاه، قاطع و علمی به این سوال این است: خیر! به هیچ وجه.
گره زدن OKR به حقوق و پاداش مالی، باعث ایجاد یک پدیده مخرب به نام Sandbagging (پنهانکاری و پایین نگهداشتن عمدی اهداف) میشود. اگر کارمند بداند که حقوق آخر ماه او به تیک خوردن این هدف بستگی دارد، هرگز یک هدف جاهطلبانه انتخاب نمیکند!
مثال ملموس: مدیر فروش شما میداند که تیمش پتانسیل فروش ۲۰۰ میلیون تومان در ماه را دارد. اما چون پاداش او به محقق شدن این عدد گره خورده است، در جلسه هدفگذاری میجنگد تا هدف را روی ۱۲۰ میلیون تومان تنظیم کند. او به راحتی به هدف میرسد، پاداشش را میگیرد، اما شرکت شما ۸۰ میلیون تومان پتانسیل رشد را از دست میدهد.
بسیاری از شرکتها نمیدانند اهداف خود را برای چه بازه زمانی تعیین کنند. برخی اهداف سهروزه مینویسند (که بیشتر شبیه لیست خرید سوپرمارکت است) و برخی اهداف دوساله تعیین میکنند (که در اقتصاد پرنوسان ایران، شوخی تلخی است).
برای اینکه سیستم شما چابک بماند، باید تفاوت “استراتژی” و “تاکتیک” را با دو ریتم زمانی مدیریت کنید:
OKR سالانه (قطبنمای شرکت): این اهداف توسط مدیرعامل و هیئت مدیره برای کل یک سال تعیین میشوند. آنها استراتژیک، بزرگ و الهامبخش هستند.
o مثال: “تبدیل شدن به انتخاب اول خریداران لپتاپ گیمینگ در ایران تا پایان سال ۱۴۰۴.”
OKR سهماهه یا فصلی (موتور اجرای تیمها): این اهداف، قطعات کوچکشدهی همان هدف سالانه هستند که توسط تیمها (تاکتیکال) تعیین میشوند
مثال برای فصل بهار: “افزایش ۴۰ درصدی ترافیک ارگانیک سایت در کلمات کلیدی مرتبط با لپتاپ گیمینگ ایسوس.
اشتباه مهلک این است که تیمها بخواهند اهداف استراتژیک یکساله را در سه ماه حل کنند، یا برعکس، کارهای عملیاتی سهماهه را به عنوان استراتژی کل سال به مدیرعامل بفروشند! ریتمها را از هم جدا کنید تا جلسات چکاین شما (که هفتگی یا دوهفتهیکبار برگزار میشوند) دقیقاً روی بخشهای کوچک و قابل هضم (سهماهه) متمرکز شوند
میثم عزیزی
همراه شما در چابک سازی کسب و کار
