حدوداً 3 سال پیش در زمان مسئولیتم به عنوان مدیر منابع انسانی یک شرکت 25 نفره، کتاب «اسرار کار» نوشته لزلوباک (معاون ارشد سرمایه‌های انسانی گوگل) را مطالعه کرده بودم و در آن زمان بینشی که این کتاب به من داد، کمک قابل توجهی در برنامه‌ریزی‌های حوزه انسانی به من کرد.
اکنون که به عنوان مدیرعامل شرکتی دیگر مجدداً همان کتاب را مرور می‌کنم، به بینش‌های جدیدی رسیده‌ام که زیربنای شکل‌گیری ساختار و فرآیند‌های این شرکت شده است و اشتراک‌گذاری این بینش‌ها را خالی از لطف نمی‌بینم.
لزلوباک عمیقاً اعتقاد دارد قدرت را باید تا حد امکان از مدیران سازمان به دو دلیل سلب کرد:
حدود 10 سال تجربه کاری، من را هم عمیقاً به این درک رسانده است که با اضافه شدن دلایلی علاوه بر این دو دلیل، برخی قدرت‌های تصمیم‌گیری برای مدیران، هم برای خودشان و هم برای سازمان مضراتی به مراتب بیشتر از فواید آن در بر دارد.
اگر رابطه بین مدیران و کارکنان را بررسی کنیم، عموماً بخشی از این رابطه از طریق «مدیریت عملکرد» کارکنان توسط مدیران شکل می‌گیرد و بخشی هم به واسطه تأثیری که مدیران بر «توسعه فردی» کارکنان می‌گذارند. شاید بتوان به یک تعبیر، قدرت رابطه اول را «قدرت سخت» و قدرت رابطه دوم را «قدرت نرم» نام‌گذاری کرد.
قدرت سخت را مواردی مثل حقوق و دستمزد، پاداش، مرخصی، ترفیع، جذب یا تعدیل و ... و قدرت نرم را مواردی از قبیل تفویض اختیار، انگیزش، مدیریت تعارض، توانمندسازی و ... شکل می‌دهند.
با این تعریف، به دو دلیل لازم است تا قدرت سخت را از مدیران سلب کنیم به این معنا که به جای تمرکز آن در شخص مدیر، این قدرت را در سازمان توزیع کنیم:
کارهای ماندگار و بلندمدت ماحصل زحمات رهبرانی بوده است که با استفاده از قدرت‌های نرم، تیم را به سوی اهداف مد نظر هدایت کرده‌اند.
تا وقتی چماق برای پیش بردن کارها وجود دارد، پرورش یک رهبر الهام‌بخش کاریست بس دشوار!
سال 95 یک کسب‌و‌کار موقت راه‌اندازی کردیم و پس از 1 سال، مدیریت آن را به یکی از کارشناسان همان کسب‌و‌کار سپردیم. شاید پرشکایت‌ترین بخش شرکت - چه از جانب نیروهای خود این کسب‌و‌کار و چه نیروهای سایر کسب‌وکارها - همین بخش بود. مدیر آن بخش علی‌رغم همه صحبت‌ها، تلاشی برای رشد شایستگی‌های عملکردی و مدیریتی خودش نمی‌کرد و برای جلوگیری از آشکار شدن نقاط ضعفش، از قدرت سخت خودش به طرز مشهودی برای پیش‌برد کارها استفاده می‌کرد.
در طول سال‌های 96 و 97، ماهی نبود که نیروهای این بخش برای شکایت از این فرد به من (به عنوان مدیر منابع انسانی شرکت) مراجعه نکنند؛ مشکل اینجا بود که وقتی به عملکرد این شخص بدون توجه به توانمندی‌های مدیریتیش نگاه می‌کردیم، به دلیل تنوع مهارت‌های سختش (Hard Skills)، عملکرد نسبتاً قابل دفاعی داشت اما به مرور که کسب و کار رشد می‌کرد، متناسب با سطح انتظارات، نه تلاشی برای افزایش سطح دانش خود می‌کرد و نه مهارت‌های نرم (Soft Skills) او علی‌رغم تلاش‌های متعدد ما ارتقا می‌یافت.
وقتی قد مدیر یک تیم بلند نشود، به ناچار نیروهای قدکوتاه در تیم جاگیر می‌شوند و مدیر تیم هم از قدرت‌های سخت خودش برای کنترل آن‌ها استفاده می‌کند (سال 97، به بهانه‌های مختلف، این مدیر نه پاداشی برای نیروهای زیرمجموعه خودش درخواست می‌کرد و نه حتی اجازه مرخصی به آن‌ها می‌داد!).
خروجی این مسیر هم احتمالاً قابل پیش‌بینی است؛ امکان جذب نیروهای خبره برای این کسب و کار از ما سلب شد و به مرور عملکرد این کسب و کار افت محسوسی پیدا کرد. مدیر هم مدام عوامل بیرونی (اعم از کمبود منابع مالی، انسانی و ...) را عامل عدم موفقیت‌های کسب و کار ذکر می‌کرد. در نهایت هم کار به جایی رسید که راهی برای توسعه کسب و کار جز سلب مسئولیت از این مدیر برای ما باقی نماند. این قطع همکاری طبیعتاً هزینه بسیار زیادی را برای ما به ارمغان گذاشت اما با این حال باعث شد این کسب و کار با تغییر آرایش مدیریتی در قالب یک شرکت دیگر مستقل شود و تا همین الآن که در حال نوشتن این متن هستم، به حیات خود ادامه دهد.
واقعیت آن است که موفقیت در سازمان در گرو حضور رهبرانی است که پیروانی داشته باشند و پیروی اساساً در شرایطی پدید می‌آید که رهبر تیم، به جای تمرکز بر وظایف، اهداف را برای تیم کاملاً شفاف بیان کند و مبتنی بر حس اعتمادی که بین او و اعضای تیمش پدید می‌آید، در کنار تلاش برای تحقق اهداف در زمان‌بندی‌های لازم، همه تلاش خود را برای رشد و ارتقای تک‌تک اعضای تیم در نقش یک مربی به کار گیرد.
راهکارهای زیادی وجود دارد که بتوان قابلیت‌های استفاده از کنترل‌های بیرونی و قدرت سخت را تا حد امکان از مدیران سلب کرد و مسیر حرکت آن‌ها را به سمت رهبری و مربی‌گری هموارتر کرد؛ در ادامه به برخی از راهکارهایی که ما برای این منظور در شرکت‌مان تجربه کرده‌ایم یا در حال تجربه آن‌ها هستیم، اشاره کرده‌ام.
این نکته حائز اهمیت است که مهتر از اصل راهکارها، عامل موفقیت یا شکست این تجربیات جزئیاتی است که باید متناسب با فرهنگ و شرایط سازمان در خصوص شیوه پیاده‌سازی آن‌ها در نظر گرفته شود که اگر این جزئیات رعایت نشود، بهترین راهکارها هم نمی‌تواند کمک قابل توجهی به بهبود رابطه بین مدیران و اعضای تیم آن‌ها کند.
به عنوان مثال در فرآیند ارزیابی عملکرد فصلی شرکت ما که به صورت خوداظهاری از سمت اعضای شرکت آغاز می‌شود، هر فرد می‌تواند علاوه بر مدیر خود، 2 نفر از افرادی را که مستقیماً با او کار می‌کنند، برای ارزیابی انتخاب کند که وزن ارزیابی این 2 نفر تفاوتی با مدیر فرد ندارد. (شاید برای شما سؤال شود که این مدل ارزیابی ایرادات فراوانی دارد و امکان لابی‌گری را برای افراد شرکت فراهم می‌کند؛ واقعیت این است که حق با شماست و این امکان وجود دارد اما اعتقاد ما بر این است که وقتی همگی به هم اعتماد داشته باشیم، افرادی که از این امکان سوء استفاده می‌کنند یا توسط باقی اعضای تیم به اشتباه خود پی می‌برند و رفتار خود را اصلاح می‌کنند و یا دیگر جای آن‌ها در تیم ما نخواهد بود.)
شاید برای شما سؤال شود که این سطح از اعتماد و جلوگیری از کنترل بیرونی، حتماً هزینه‌های زیادی را بر شرکت بار می‌کند و بهره‌وری را کاهش خواهد داد اما واقعیت این است که این مدل مدت‌هاست جواب داده است؛ در واقع اگر معیار موفقیت را ارائه خروجی‌ها در مدت زمان‌های مقرر قرار دهیم، این اتفاق عموماً رقم خورده است و اگر هم معیار موفقیت را رشد و یادگیری افراد در یک فضای نوآور بدانیم، قطعاً مشارکت در فضایی مبتنی بر اعتماد و آزادی عمل به مراتب بیشتر از فضایی است که افراد مستمراً زیر نظام‌های کنترل‌گر بیرونی قرار دارند.
سخن آخر اینکه چماق دادن به دست مدیران، شاید در کوتاه‌مدت بتواند خروجی‌های لازم را در مدت‌زمان مقرر محقق کند اما تجربه نشان داده است که نه تنها این خروجی‌ها ماندگار نخواهند بود بلکه این چماق، مسیر رشد مدیران را به سمت یک مربی و رهبر، کُند و شاید هم غیر ممکن می‌سازد.
